陳茜

一家企業(yè)再強也強不過它最弱的一環(huán)。為了共贏，更需要深刻理解競爭。競爭是一個動態(tài)過程，“一方攻擊，另一方反擊”，在攻防交錯中相互對抗與制衡。這也是動態(tài)競爭理論主要的研究方向。

作為該理論創(chuàng)始人、美國弗吉尼亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院講席教授、國際管理學(xué)會院士 （Fellow） 暨主席陳明哲教授認(rèn)為，中國企業(yè)已經(jīng)到了賺取“管理財”與“智慧財”，而非“機會財”的時代，而決勝西方企業(yè)的利器，需要從傳統(tǒng)文化與西方科學(xué)管理方式融合中尋找答案。

做管理學(xué)研究近30年，陳明哲眼中真正的價值型企業(yè)該秉持怎樣的信仰？在數(shù)字化時代，又該如何定義競爭，迎接挑戰(zhàn)呢？我們一起聆聽他的解讀。

價值型企業(yè)需要有換位思維

陳明哲指出，要理解什么是“價值型企業(yè)”的本質(zhì)，必須要回答什么是“價值型”。因為，每個人的價值觀不太可能完全一樣。

他認(rèn)為，“價值型企業(yè)”理應(yīng)更加關(guān)注“價值”本質(zhì)，即關(guān)注價值的相對性和主觀性。從這個角度而言，“價值型企業(yè)”最需要的能力，是換位思維或者說以他人為中心的敏銳（acumen）與同理心（empathy），以及真誠自知的能力。

這一觀點也依托于動態(tài)競爭理論。陳明哲曾提出了關(guān)系型競爭（relational competition）和競爭者換位思考（competitor acumen）兩個觀點，其精義在于，站在對方的角度思考問題，則可以實現(xiàn)自身、對方乃至整個體系中的最高、最長遠(yuǎn)利益。這也是價值型企業(yè)所追求的目標(biāo)。

那么，價值型企業(yè)該具備哪些競爭力呢？陳明哲認(rèn)為，與其思考依賴哪些競爭力可以脫穎而出，企業(yè)不如思考如何與其他主體互動，從而實現(xiàn)自己的價值。進(jìn)而思考，要不要競爭，如何競爭。

數(shù)字化時代，戰(zhàn)略思維需要進(jìn)階

陳明哲認(rèn)為，技術(shù)環(huán)境乃至更多環(huán)境變遷，有可能會改變企業(yè)自身及其利益相關(guān)者，對于價值在數(shù)量和本質(zhì)上的認(rèn)同。企業(yè)首先必須明白自身的使命和初心，進(jìn)而考慮戰(zhàn)略、價值觀，以及與其他主體關(guān)系和互動上的變與不變。

他認(rèn)為，劇變時代任何企業(yè)都需要以更為開放、真誠的態(tài)度來思考和審視新的事物，不僅是思考自身如何獲利，更重要的是如何在數(shù)字化和智能化時代“計天下大利”。

同時，企業(yè)家應(yīng)該培養(yǎng)“戰(zhàn)略思維”。最初企業(yè)家往往認(rèn)為只要自己推行一個最好的戰(zhàn)略，就能解決所有問題，這是傳統(tǒng)的“零階”戰(zhàn)略思考，與此相應(yīng)的戰(zhàn)略思維也比較靜態(tài)：“把我該做的事情做好”。競爭優(yōu)勢、核心競爭力等觀念都是這種思維的產(chǎn)物，并未將環(huán)境和競爭對手“變”的因素考慮進(jìn)去。

進(jìn)階戰(zhàn)略思考則能夠預(yù)測對手的回應(yīng)。第一，當(dāng)對手回應(yīng)時，已做好準(zhǔn)備；第二，把對手可能的回應(yīng)納入整個戰(zhàn)略規(guī)劃，透徹分析并了解對手時，就能超越對手，引導(dǎo)方向，達(dá)到最高層次。

互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭速度越來越快，波及面越來越廣，周期越來越短?！霸絹碓蕉嗫床灰姷膶κ謺鰜恚灰莆樟撕诵募夹g(shù)和能力，即使不是大廠商，也有辦法呼風(fēng)喚雨。”陳明哲說。這時企業(yè)間的競爭基本上是商業(yè)模式的競爭、平臺的競爭。

因為，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)通常涵蓋整個關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，包括競爭對手、合作伙伴、互補企業(yè)、相關(guān)產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)供應(yīng)商，及衍生出的非營利組織等，相互依存但同時存在競爭、合作與競合等關(guān)系。

具體來看，平臺戰(zhàn)略就是“打群架”，事實上是跨行業(yè)的群架。在網(wǎng)絡(luò)時代的動態(tài)競爭中，一家公司的力量已經(jīng)不足夠，而是看平臺的力量。平臺會不會成為下一波趨勢，成為競爭的關(guān)鍵，“押對平臺就好，押不對平臺，做老大都沒有用?！?/p>

他指出，企業(yè)應(yīng)該努力明確在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中扮演的角色，一定要結(jié)合“時”的觀念看待競爭與合作的關(guān)系。

陳明哲并不認(rèn)可“競合”的提法，因為從動態(tài)競爭角度，競爭與合作兩者之間的關(guān)系，可以從完全獨立，相互關(guān)聯(lián)一直到互依統(tǒng)合的角度才能理解。鑒于互聯(lián)網(wǎng)時代更多不確定性與復(fù)雜性，非此即彼、你死我活的純粹競爭、拒絕合作方式，都更像是次優(yōu)選項。

“利益相關(guān)者”VS“股東至上”

當(dāng)下很多優(yōu)秀企業(yè)價值觀體系中，強調(diào)社會責(zé)任，重視“利益相關(guān)者”需求導(dǎo)向，定位長遠(yuǎn)發(fā)展訴求，逐漸成為主流，遠(yuǎn)離“股東價值至上”的短視和局限。

但是，狹義的“股東至上”卻能更好量化企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并且“股東”價值觀的導(dǎo)向，也會完成利益相關(guān)者整體訴求的實現(xiàn)。

陳明哲認(rèn)為，要實現(xiàn)“利益相關(guān)者”與“股東至上”的統(tǒng)一和整合，在當(dāng)下全球經(jīng)濟社會環(huán)境中，并不容易。 “利者，義之和也?！标惷髡芊治?，商業(yè)活動每個參與者都在追求自己利益最大化，包含股東。領(lǐng)導(dǎo)人本身作為利益相關(guān)者，必須以客觀角度，做合理分配，以利他為最好的利己，使得各方利益相關(guān)者均可以獲得適宜的結(jié)果。

具體來看，一些企業(yè)可以選擇股東至上，以此帶動其他利益相關(guān)者獲取合適的結(jié)果，另一些企業(yè)可以關(guān)注客戶至上，來帶動股東和其它方面的回報。

無論如何，這兩種模式兼顧的結(jié)果都必須讓所有相關(guān)方獲取適宜結(jié)果。他提醒，這不是一蹴而就，同時追求過多目標(biāo)反而適得其反。

保持危機意識應(yīng)對全球化

關(guān)于外部競爭環(huán)境，不可忽視的是當(dāng)下的逆全球化勢力，中國選擇了擴大開放，合作共贏。

陳明哲認(rèn)為，此時中國企業(yè)更需要修煉好“基本功”，明確與堅持自己的初心。從動態(tài)競爭理論對抗分析及攻守觀點來看，為了降低競爭者的對抗性，中國企業(yè)在全球化競爭中首先一定要“固本”。

所謂“固本”，是指企業(yè)需要堅固市場和資源方面的綜合優(yōu)勢，利用與跨國公司交鋒的機會，找出差距，彌補弱項，穩(wěn)住國內(nèi)市場，累積走出去的綜合競爭能力。

陳明哲認(rèn)為，中國企業(yè)不一定要走出去才代表全球化，即使現(xiàn)在走出去，也可能是為了更好回來占據(jù)中國本土市場。

他建議，中國企業(yè)要保持危機意識和自我否定的能力，步步為營，不斷增強和鞏固競爭優(yōu)勢。因為，對抗性的競爭，甚至生死存亡的危機時刻存在。面對潛在政策利好和現(xiàn)實對抗環(huán)境，做出真正的戰(zhàn)略性選擇，而非僅僅是投機性選擇。

“這個過程實際上就是‘精一的過程?！标惷髡苷f，“在變局中，企業(yè)往往會暴露其相對薄弱的環(huán)節(jié)，而一家企業(yè)再強也強不過它最弱的一環(huán)。”

面對外部壓力，陳明哲認(rèn)為，中國企業(yè)大可藉此機遇，更好地審視短板補救，學(xué)習(xí)他國的優(yōu)長。這既是一種新的跨越，也是一種回歸中華智慧之旅。