一、領(lǐng)導者-成員交換理論

領(lǐng)導者-成員交換理論亦稱“LMX理論”，是由葛倫（George Gmen）等人提出的領(lǐng)導權(quán)變理論。該理論認為，領(lǐng)導者與下屬成員關(guān)系的親疏程度是領(lǐng)導者績效的自變量。領(lǐng)導者出于諸多因素與不同成員建立不同的親疏關(guān)系，從而形成無邊界的“圈內(nèi)-圈外”交際關(guān)系，并由此建立起領(lǐng)導者-組織成員間的交換關(guān)系?！叭?nèi)人”與領(lǐng)導者的關(guān)系更為親密，與領(lǐng)導者經(jīng)常性地開展交流，更易獲得領(lǐng)導者的信任和重用，工作也中更善于發(fā)揮積極性、主動性和創(chuàng)造性，產(chǎn)生高績效；反之，“圈外人”僅與領(lǐng)導者保持正常的工作關(guān)系，與領(lǐng)導者接觸和交流少，獲得的機遇和獎勵也隨之減少，工作也往往循規(guī)蹈矩、墨守成規(guī)，對組織環(huán)境變化反應(yīng)遲緩。

二、領(lǐng)導者-成員交換理論在領(lǐng)導者績效提升方面的應(yīng)用

領(lǐng)導者-成員交換理論認為領(lǐng)導者與組織成員關(guān)系的親疏程度是領(lǐng)導者績效的重要變量。因此，為提高領(lǐng)導者工作績效，不斷增強領(lǐng)導者與組織成員關(guān)系的親密程度成為領(lǐng)導者不可忽視的選擇。

（一）建立領(lǐng)導者-成員交流機制

組織中部分成員天然具有沉默的特質(zhì)，他們固守于本職工作，不喜結(jié)交，安之若素，將組織視為謀生的手段而非事業(yè)的基石。領(lǐng)導者工作角色的特殊性和管理層次的限制進一步淡化了領(lǐng)導者與該部分成員的交流意識，該部分成員逐漸“被邊緣化”，喪失了建言行為。缺乏建言行為的成員被動的接受他人指令，將領(lǐng)導者視為一種障礙，“躲尤不及”，領(lǐng)導者-成員交流通道受阻，領(lǐng)導者意圖無法下達，成員行為南轅北轍，從而導致領(lǐng)導者績效整體受損。

暢通領(lǐng)導者-成員交流渠道，激發(fā)組織成員建言意識，形成領(lǐng)導者-成員之間的交換關(guān)系將是解決上述問題的有效途徑。在領(lǐng)導者-成員交流方面，目前已經(jīng)有較為成熟的體系可以借鑒，如經(jīng)驗分享會、茶話會、各種類型的學習會等。需要指出的是，一是采取何種交流方式不由領(lǐng)導者臆定，而應(yīng)遵循“組織成員便利”原則，其目的在于激發(fā)“沉默者”的建言行為，而非造成溝通壓力，增加組織成員作負擔；二是領(lǐng)導者的主動交流意識。領(lǐng)導者與成員交流中，領(lǐng)導者處于主導地位，具有先天優(yōu)勢，領(lǐng)導者的交流意愿決定著溝通的最終效果。應(yīng)該銘記的是，領(lǐng)導者主動交流的目的是在成員中形成一種被動交流-需要交流-主動交流的優(yōu)化效應(yīng)，從而交流的方式、語言、場地等的選擇尤為重要；三是要注意交流機制的改進和維護。交流機制的建立過程是一個不斷探索的過程，領(lǐng)導者應(yīng)根據(jù)現(xiàn)實績效探究交流機制作用，逐步改進交流中的不良環(huán)節(jié)，去除交流過程中的障礙。有效的交流機制一旦形成，便可以以制度固化的形式確立下來。

（二）開展形式多樣的非正式溝通活動

領(lǐng)導者與成員溝通的形式并不囿于以溝通工作為主要內(nèi)容的正式溝通，非正式溝通的現(xiàn)實存在亦可成為領(lǐng)導者與成員溝通的重要補充形式。美國通用公司總裁韋爾奇就曾通過改革在通用公司引入了非正式溝通渠道，他本人亦通過留便條、與組織成員直接電話溝通等形式溝通有關(guān)事項，以企突破組織森嚴的層級體系，與組織成員建立親友式的工作關(guān)系。非正式溝通形式靈活、內(nèi)容多樣，具有跨越時間和空間限制的顯性特征。非正式溝通在組織中普遍存在，對組織的發(fā)展同時具有促進與阻礙的雙重作用。領(lǐng)導者積極的介入和疏導，可以強化非正式溝通的正向作用，并以此提升領(lǐng)導者工作績效。

一方面，領(lǐng)導者主動下沉的意識應(yīng)具有明顯的驅(qū)動力。溝通是領(lǐng)導者日常工作的重要組成部分，溝通的質(zhì)量直接影響領(lǐng)導者的工作績效。積極有效的溝通能激發(fā)溝通雙方的溝通愿望，發(fā)掘更多潛在的溝通信息，更能促進雙方意見的趨同和一致。領(lǐng)導者在與下屬的溝通過程中，應(yīng)主動尋找非正式溝通的渠道，盡可能的參與一些非正式溝通活動，通過非正式溝通帶動帶動正式溝通良性發(fā)展。另一方面，領(lǐng)導者要擔當非正式溝通的積極參與者與鼓動者。非正式溝通雖普遍存在于各種組織中，但領(lǐng)導者一旦參與進來，勢必增加參與者的心理負擔。尤其是對于內(nèi)向型的組織成員，領(lǐng)導者的鼓動將是其參與非正式溝通的重要動力。領(lǐng)導者的積極參與還表現(xiàn)在其行為和言語方面。實踐證明，非正式溝通中過多的涉及正式溝通的內(nèi)容將適得其反。從言語的角度出發(fā)，非正式溝通中領(lǐng)導應(yīng)更多的分享家庭生活、興趣愛好、工作經(jīng)驗等非正式工作的內(nèi)容，親近普通組織成員，增強核心輻射力度。

（三）與成員建立充分信任的工作氛圍

信任是工作中相互依賴的基礎(chǔ)。領(lǐng)導者績效由其本人績效與所屬組織成員績效組成，即領(lǐng)導者績效高低有賴于下屬績效的優(yōu)劣。處在上下級相互信任工作氛圍的雙方秉承互惠互利的原則，而非堅守領(lǐng)導者單方面獲利信條。信任工作氛圍中的領(lǐng)導者把組織成員績效提升視為自身工作績效的提升，在日常工作能根據(jù)每位組織成員績效提出績效改進措施，最大限度提升每位組織成員工作績效，以此形成自身績效輻射圈。而信任工作中的組織成員則認為自身工作績效的提升不僅僅是為領(lǐng)導者績效提升服務(wù)，更多的在于績效的提升可以獲得超高績效的獎勵和職位等方面的升遷。

從信任建立的過程來看，一是領(lǐng)導者與組織成員間的交換必須是互惠互利的過程，組織成員為領(lǐng)導者貢獻超高績效，領(lǐng)導者則以薪資、職位、榮譽等作為交換。需要指出的是，領(lǐng)導者與組織成員間的交換具有很強的時效性。時間過短，領(lǐng)導者的壓力會增加；時間過長，組織成員的持續(xù)亢奮狀態(tài)將被削弱。選擇合適的時間間隔并盡可能以正式文件的形式下發(fā)，能減少組織成員莫名期待的焦慮和領(lǐng)導者獎勵高績效者的壓力。同時，該文件還實際承擔了領(lǐng)導者-成員間的信任契約，契約的實時、有效執(zhí)行將會在契約雙方產(chǎn)生良性的促進作用。二是公平公正的工作環(huán)境最能孕育相互信任的工作氛圍。領(lǐng)導者嚴格按照程序、標準、規(guī)則評判組織成員績效，并以此作為決定組織成員職位、薪資等的主要依據(jù)來換取組織成員的信任和持續(xù)努力。組織成員則以標準等為行動指南，明確工作方向和績效努力程度，以此換取領(lǐng)導者的認可和工作成就。組織成員的努力程度和績效提升愿望取決于良好的工作氛圍，公平公正的工作環(huán)境起著催化愿望付諸實踐的作用。

（四）將組織目標與成員個人目標有機結(jié)合

成就感是組織成員持續(xù)努力的動力。激勵理論認為，人之所以有不斷努力的愿望是因為從工作獲得了激勵，或是物質(zhì)方面的或是精神方面的。成就感正是從精神層面對組織成員的工作進行肯定，由此激發(fā)組織成員追求更高層次成就的意愿。領(lǐng)導者追求高績效的過程正是追求更高成就感的過程，組織成員亦是如此。經(jīng)濟人假設(shè)認為，人生來是自私的，組織中的成員都有自私的一面。領(lǐng)導者努力的動力不僅來自對組織發(fā)展的渴望，更來自于對更高成就的追求；組織成員努力提升績效的愿望不僅來自于完成工作本身的使命感，更來自于對實現(xiàn)自我目標的渴求。組織的目標多由領(lǐng)導者自上而下提出，基本符合領(lǐng)導者的意愿。而組織成員在組織目標確定方面為先天的弱勢群體，多為組織目標被動的接受者，且更多的與其本身的目標相悖。

目標相悖，組織成員往往被動工作，完全成為工作的附庸，工作創(chuàng)造性受限，績效提升意愿降低。目標相悖的源頭是成員接納的過程。在成員招募、遴選過程中，判斷成員對組織目標認同感應(yīng)是一個重要的標準。能夠進入組織的必然是認同組織目標，愿意為之努力的成員。另一個重要的因素是領(lǐng)導者動員下屬工作的能力。善于發(fā)掘組織目標與成員目標的契合點，通過持續(xù)的動員和認知糾正，堅定成員服務(wù)組織目標即為謀求個人成就的意志。最能令組織成員信服的變現(xiàn)便是組織目標與成員個人目標同步前行，即隨著成員績效的不斷提高和組織目標不斷的演進，領(lǐng)導者對于成員的職業(yè)發(fā)展路徑能夠同時給予協(xié)同的發(fā)展保障，以持續(xù)激發(fā)成員干事成事的動力。

（五）二八定律對領(lǐng)導者應(yīng)用領(lǐng)導者-成員交換理論提升績效的啟示

二八定律由意大利經(jīng)濟學家維弗雷多·帕累托（Vilfredo Pareto）提出。他認為在一個組織中，起決定性作用往往只占一小部分，大約20%。其余的80%盡管是多數(shù)但卻是非主要的。將該理論應(yīng)用在績效管理方面便可以認為組織中的績效是由占少數(shù)的20%的成員創(chuàng)造的。其他的80%成員即便也能完成本職工作，但從領(lǐng)導者績效提升方面來說卻是于事無補，只能勉強維持現(xiàn)狀罷了。

領(lǐng)導者的時間是有限的，有效的時間利用觀念也是領(lǐng)導者績效提升的一部分，即將時間的效用發(fā)揮到最大。毋庸諱言，領(lǐng)導者想提升績效，必須從20%的主要績效貢獻成員入手，綜合運用激勵、晉升、薪資、榮譽等手段，維持20%成員的高績效產(chǎn)出。在具體的操作方面，一是領(lǐng)導者應(yīng)加強與20%成員的交換過程，以績效提升為導向，將組織資源有意向少數(shù)人傾斜，避免平均主義；二是密切監(jiān)控80%成員的績效狀況，改變但不減少80%成員的所得，使大多數(shù)人能夠安于現(xiàn)狀，維持績效的整體平穩(wěn)；三是要發(fā)揮20%成員的績效引領(lǐng)作用，以少數(shù)成員帶動多數(shù)成員，實現(xiàn)績效疊加的復合效應(yīng)，并盡可能擴大20%成員的范圍，以彌補績效骨干流失的缺位。

三、結(jié)語

領(lǐng)導者-成員交換理論在領(lǐng)導者績效提升方面具有突出的作用。領(lǐng)導者應(yīng)充分了解組織成員的構(gòu)成，有計劃地將組織成員進行歸類，綜合運用不同的交換方法進行持續(xù)的激勵，樹立領(lǐng)導者與員工雙贏的理念，以點帶面，全面提升組織績效（亦即領(lǐng)導者的績效）。