張登印

歷史的車輪已經(jīng)飛奔在2020 年的路上，所經(jīng)之處，舊路面被碾壓、破碎，新的支撐在不斷形成。

科技金融、轉(zhuǎn)型升級、敏捷反應(yīng)、創(chuàng)新驅(qū)動、數(shù)字化顛覆等一系列企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)鍵詞的背后，是對企業(yè)人才管理體系和水平更加超前的要求。我們在持續(xù)為金融行業(yè)企業(yè)提供人才規(guī)劃、定崗定編、人才選拔、人才培養(yǎng)等咨詢服務(wù)的過程中，深切感受到了新形勢下人才管理的一些趨勢變化。通過智鼎人才管理研究院發(fā)布的《2018—2019 中國金融行業(yè)人才管理調(diào)研報告》，也確實印證了中國金融行業(yè)人才管理的趨勢走向。我們希望對這些趨勢做出預(yù)判，并以此開展人才管理的創(chuàng)新研究和產(chǎn)品開發(fā)，以便幫助人才管理者們更有準(zhǔn)備地應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)。以下是我們預(yù)測的2020 年金融行業(yè)人才管理的關(guān)鍵詞。

關(guān)鍵詞之一：人才規(guī)劃和人才工程

人才規(guī)劃不是一個新課題，新時期給它賦予了新的戰(zhàn)略意義。當(dāng)前，人才規(guī)劃的意義更重要地在于其對金融企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的支撐作用和對有限資源更有效配置的作用。由于經(jīng)濟下行和競爭形勢的加劇，許多企業(yè)處在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，在資源有限的情況下，更需要集中優(yōu)勢做重要的事情。比如，許多金融企業(yè)提出了金融+科技的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，這必然需要大量的懂金融的科技人才和懂科技金融產(chǎn)品的創(chuàng)新人才，需要一大批變革型的經(jīng)營管理人才。到底需要多少數(shù)量？這些人才的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)是什么？他們從哪里來？怎么來？這正是人才規(guī)劃需要給出的答案。

在一些金融企業(yè)里面，上述問題還只停留在一個籠統(tǒng)和模糊的狀態(tài)，難以轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)HR 和各級管理者具體的工作目標(biāo)。在經(jīng)濟下行期，人員總量的增長受到了很大的限制，人才管理工作的重心在于調(diào)整人才結(jié)構(gòu)，是在一個狹窄的空間里耍大勺，難度很大，更需要量化的人才目標(biāo)做指引。比如，很多國有商業(yè)銀行存量人才中許多是沉淀多年的年長員工，面臨著需要重新激發(fā)工作活力和知識更新?lián)Q代的處境。年輕員工數(shù)量有限，并且上升通道阻塞，容易離職。另一方面，由于競爭壓力和風(fēng)險防控要求增強，銀行里各個條線和部門工作壓力卻不斷增大，于是大家紛紛喊缺人。在這種情況下，就需要通過人才規(guī)劃來算個精細(xì)賬，我們一起來規(guī)劃這些有限的人力資源如何獲取、如何配置、如何開發(fā)、如何使用。

許多金融企業(yè)都提出了自己的“人才工程”，比如一些國有商業(yè)銀行的“1581人才工程”“233人才工程”等，就是對未來金融創(chuàng)新領(lǐng)軍人物培養(yǎng)的數(shù)量化目標(biāo)。目前，這種數(shù)量化的目標(biāo)需要更加細(xì)致，需要通過全面系統(tǒng)的人才規(guī)劃得出。不僅針對管理人才，還包括各級各類金融專業(yè)人才和金融科技人才，比如拿零售金融業(yè)務(wù)來說，我們未來需要多少名零售金融客戶經(jīng)理、零售金融產(chǎn)品經(jīng)理、理財經(jīng)理、金融科技專業(yè)人才等等。根據(jù)戰(zhàn)略的要求，各類人才在總體人才中占據(jù)多大的比例，是一個什么樣的增長趨勢，都需要具體明確下來。這些目標(biāo)不是完全站在某項具體業(yè)務(wù)發(fā)展角度制定的，而是權(quán)衡了戰(zhàn)略的結(jié)果。

關(guān)鍵詞之二：組織敏捷

隨著數(shù)字化理念和技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理中的滲透，金融企業(yè)金字塔型的組織架構(gòu)開始向更加敏捷的生態(tài)化組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型。一些體型稍小的股份制銀行和城商行/農(nóng)商行已經(jīng)遵循敏捷組織的原則，推行“以客戶為中心”、打破部門銀行的敏捷化組織設(shè)計。有的在其交易銀行部的產(chǎn)品開發(fā)團隊中，會嵌入來自科技、風(fēng)險、內(nèi)控和運營等部門的人員，組成一個靈活的“產(chǎn)品小分隊”，形成了生態(tài)化網(wǎng)絡(luò)型組織。像中原銀行、平安銀行，在組織敏捷創(chuàng)新方面走在了前面，已經(jīng)取得了比較好的效果。

一些大型國有商業(yè)銀行也在重新思考組織架構(gòu)的敏捷化。中國銀行董事長劉連舸上任后，更是把“激發(fā)活力、敏捷反應(yīng)、重點突破”作為當(dāng)前的戰(zhàn)略重點，在全行上下掀起一股變革的思潮。在這種氛圍推動下，從總行到省分行開始進行敏捷變革嘗試。比如，某省分行把原來由風(fēng)險管理部門所管理的風(fēng)險審批人員派駐到業(yè)務(wù)部門，打破部門墻，提高審批效率，不同部門間以客戶為中心形成合力。為了實現(xiàn)組織敏捷性，多家國有銀行的省行開始要求人力資源部門對省行機關(guān)各部門的架構(gòu)、職責(zé)和流程進行梳理，重新進行定崗定編，一方面是為了實現(xiàn)前、中、后臺分離后的精簡高效，同時強調(diào)以客戶為中心打造流程銀行、開放銀行，從組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程上實現(xiàn)敏捷反應(yīng)。

關(guān)鍵詞之三：活力與敬業(yè)度

近兩年來，金融企業(yè)的管理者不斷提及“激發(fā)人才活力”。有兩個因素促使我們的管理者又重新開始重視員工活力的激發(fā)。一是我們的金融企業(yè)，特別是國有大型商業(yè)銀行，經(jīng)過股份制改革后十幾年的快速發(fā)展，在各個層面沉淀了許多“資深”的銀行工作人員，隨著年齡的增長和資歷的增加，出現(xiàn)了活力下降的現(xiàn)象。數(shù)據(jù)表明，四大國有銀行40 歲以上員工的占比達到40—50%，有的甚至達到了60%以上，這與大部分為35 歲以下年輕員工的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)形成了鮮明的對比。而市場競爭使得對這些國有金融企業(yè)的科技創(chuàng)新要求并不比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)低多少。缺者補之，激發(fā)人才活力必然成為金融企業(yè)管理者的一大課題。

另一方面，由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)的管理越來越去中心化，先前以外在激勵為主的控制型管理模式在人才工作動力激發(fā)上的邊界效用越來越弱化。新型的管理者必須學(xué)會采用多種方式激發(fā)員工內(nèi)在的動機，需要更加重視員工的內(nèi)在心理需求。僅僅靠制度、以業(yè)績說話和物質(zhì)獎懲的做法，在面對90 后的新時代人才時，顯然已不足夠。新時代的管理者必須學(xué)會走進員工的內(nèi)心，重視人才內(nèi)在活力的激發(fā)。

不能衡量，就無法去管理。對員工活力的測量和評價在當(dāng)前這個時點就變得更加重要。員工敬業(yè)度調(diào)查在十幾年前就曾風(fēng)靡一時，現(xiàn)在，隨著數(shù)據(jù)分析在企業(yè)人才管理中的普遍應(yīng)用，其重要性愈加突顯。隨著信息技術(shù)手段的便利，一些企業(yè)管理者提出“隨時傾聽策略”，認(rèn)為應(yīng)隨時傾聽員工的心聲，通過多種渠道和多種方式跟員工進行溝通，將員工調(diào)研的結(jié)果基于數(shù)據(jù)分析，形成人才活力指數(shù)，作為指導(dǎo)管理者下一步有的放矢制定有效人才管理舉措的依據(jù)。

關(guān)鍵詞之四：人力分析與人員效率

“人力資源”是第一資源，但這一資源的價值常常處在看不見摸不著的狀態(tài)。隨著信息科技的發(fā)展和企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，與人相關(guān)的各項活動都可以更加方便地進行數(shù)據(jù)收集、存儲、整理和分析。這樣，也就可以計算出人力資源的投入與企業(yè)經(jīng)營結(jié)果之間的關(guān)系。越來越多的金融企業(yè)成立了數(shù)據(jù)管理部，其中人力數(shù)據(jù)的分析成為其重要的工作職能之一。很多企業(yè)在人力資源部內(nèi)設(shè)置人力數(shù)據(jù)分析崗位，通過人力數(shù)據(jù)分析為人才管理決策提供依據(jù)。有的金融企業(yè)每年都會開展一系列的人力數(shù)據(jù)研究課題：比如如何基于大數(shù)據(jù)進行精準(zhǔn)招聘、如何基于大數(shù)據(jù)預(yù)測人員離職指數(shù)。

經(jīng)濟的放緩和人力資源的緊缺，使金融企業(yè)的管理者對人員效率的關(guān)注更多了。利用人力數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)計算出的人員效率數(shù)據(jù)，有力地證明了人力資源的價值。最近兩年，一些金融企業(yè)，特別是一些國有商業(yè)銀行，更多地在人員定崗定編和工作量測查上下功夫，其目的之一就是為了客觀量化人員的產(chǎn)出和促進人員效率提升。

“人力資源”已經(jīng)被提升到“人力資本”的高度，對人員效率的看法也被轉(zhuǎn)換了視角，開始從“投資—回報”來分析人力資本的價值。通過系統(tǒng)和深入的人力分析，能夠看到人力資源活動是如何增加客戶價值的。比如，有些銀行通過合理配置人力資源和流程優(yōu)化，直接促進客戶信貸審批周期從兩三周變?yōu)閮扇?，客戶體驗大幅度提升。在此過程中，人力資源直接參與了客戶價值的創(chuàng)造，這就體現(xiàn)了人力資本的增值屬性。

關(guān)鍵詞之五：高潛人才和數(shù)據(jù)驅(qū)動

高潛人才的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)一直是人才管理的關(guān)鍵領(lǐng)域，在當(dāng)今更具不確定性的市場環(huán)境下，這一方面的工作就更加重要。金融行業(yè)一向是重視風(fēng)險防控和穩(wěn)健經(jīng)營的，守成的管理者占金融企業(yè)管理者的大多數(shù)。而在新的形勢下，不得不既要防控風(fēng)險，又要變革創(chuàng)新，因而急需大批適應(yīng)市場劇烈變化、不確定性很強的經(jīng)營環(huán)境的變革型領(lǐng)導(dǎo)者來擔(dān)綱重任。如此，發(fā)現(xiàn)高潛人才的任務(wù)就變得更加迫切了。

發(fā)現(xiàn)具有高潛特質(zhì)的未來管理者，僅靠“在賽馬中識別好馬”，以業(yè)績論英雄是不夠的。當(dāng)今形勢下未來管理者的角色特點，對精準(zhǔn)、高效地判斷哪些人是高潛人才有了更高的要求。除了在實踐中觀察之外，還需要應(yīng)用情景模擬和評價中心技術(shù)等特定的識人科學(xué)，高效、準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)高潛人才。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，近些年金融企業(yè)，特別是銀行在人才后備選拔和人才盤點中大量應(yīng)用人才測評和各種人才選拔的新技術(shù)和新方法?，F(xiàn)在的銀行行長們，不再認(rèn)為花3 個小時去面試考察未來中層干部的候選人比請客戶吃飯更浪費時間了，相反，他們可能會花上好幾天，與人力資源部和外部專家一起，參與到測評和選拔高潛人才的工作當(dāng)中去。

為了更快速、準(zhǔn)確地識別和培養(yǎng)高潛人才，金融企業(yè)的HR 們也在探索使用數(shù)據(jù)驅(qū)動的方式。比如用數(shù)據(jù)分析的技術(shù)為高潛人才畫像，這些數(shù)據(jù)包括候選人的履歷信息、工作行為、性格特質(zhì)以及在工作場所內(nèi)外產(chǎn)生的各種數(shù)據(jù)，對大量的數(shù)據(jù)進行提取和加工，形成高潛人才的數(shù)據(jù)模型。再基于高潛人才數(shù)據(jù)模型在更廣泛的領(lǐng)域里發(fā)現(xiàn)可能存在的高潛人才。這種以數(shù)據(jù)驅(qū)動的方式發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)高潛人才的做法，可以節(jié)約大量的人力和資源，隨時隨地獲取高潛人才的信息數(shù)據(jù)，與傳統(tǒng)方法相比更加敏捷、可靠，成本也更低，并可進行持續(xù)的優(yōu)化和迭代。

關(guān)鍵詞之六：員工體驗和游戲化

“以人為本”在人力資源管理領(lǐng)域里提了很多年了，而且越來越被放在重要的地位。當(dāng)前，從國家到企業(yè)都在強調(diào)員工的幸福感、獲得感和安全感，其實也就是更加關(guān)注員工體驗，更加強調(diào)“以人為本”。HR 們在對外招聘時不斷優(yōu)化對待候選人的方式，都在想方設(shè)法讓候選人獲得良好的體驗。在一家國有商業(yè)銀行總行舉行的校園招聘現(xiàn)場，人力資源部的負(fù)責(zé)人每天組織考官們開會，探討如何提升前來應(yīng)聘者的體驗感。過程中每天都要發(fā)放問卷，跟蹤應(yīng)聘者的實地感受，并隨時在工作上做出調(diào)整。在內(nèi)部選拔后備人才的過程中，來自各個部門的考官們不再像過去那樣，把選拔過程搞得壓力山大，以前的候選人站在測評室門口會緊張得手里拿著名簽打哆嗦?，F(xiàn)在的HR 們則力圖讓候選人在被考試的過程中能夠保持“幸福感”。比如，HR 們會把測評現(xiàn)場和培訓(xùn)活動結(jié)合起來，當(dāng)候選人參加完一系列類似培訓(xùn)的活動之后，其實測評活動也同時結(jié)束了。

游戲化也開始被企業(yè)的人才官們所青睞。他們試圖把原來一些單調(diào)、生硬的人才素質(zhì)測評題目，通過線上進一步的開發(fā)，讓參加測評變得跟玩游戲一樣有意思。這樣既能測查出候選人的素質(zhì)水平，又不會讓候選人望而生畏。一些剛參加完招聘測試現(xiàn)場的候選人走出考場后，還在興高采烈地討論著剛才參與的游戲化團隊活動，這個場面是企業(yè)的人力負(fù)責(zé)人最愿意看到的，因為只有這樣，才能做到不僅測評了這些候選人，也更加容易留住這些候選人。

關(guān)鍵詞之七：加速培養(yǎng)

剛加入金融企業(yè)的大學(xué)生，要成長為一名合格的基層管理者，需要多少年呢？按照過去的經(jīng)驗，怎么也得需要5—7 年，甚至更長的時間。但是金融企業(yè)當(dāng)前巨大的人才缺口等不起如此長的培養(yǎng)周期。同時，從外部招聘人才變得越來越難，而且也只能解決小部分問題。因此一些金融企業(yè)，特別是國有商業(yè)銀行，很少再寄過大的希望于從外部招聘優(yōu)秀的管理者，而更傾向于自己培養(yǎng)。

企業(yè)的人才培養(yǎng)大致有三種狀態(tài)：野蠻生長、自然生長和加速成長。野蠻生長的企業(yè)對人才培養(yǎng)投入很少，只知用人不知培養(yǎng)人。自然生長的企業(yè)能夠投入一些資源進行人才培養(yǎng)，但大多只是側(cè)重專業(yè)知識和技能，多通過一些培訓(xùn)班的形式來實現(xiàn)，人才成長的速度難以趕上業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。當(dāng)前，許多企業(yè)的人才管理者在探索如何實現(xiàn)人才的加速成長，培訓(xùn)活動側(cè)重人的態(tài)度和行為模式的改變。如何盡可能縮短人才培養(yǎng)的周期，是當(dāng)前金融企業(yè)的管理者非常關(guān)注的問題。

金融企業(yè)的HR 們從現(xiàn)有的人才隊伍或新招聘的候選人中發(fā)現(xiàn)高潛力者，系統(tǒng)地設(shè)計培養(yǎng)活動，通過在培養(yǎng)活動中加入測評、覺察、支持和歷練等各種促使人行為改變和固化的元素，以實現(xiàn)人才的加速培養(yǎng)。加速培養(yǎng)不僅僅針對未來的管理者，一些復(fù)合型的有高科技背景的金融專業(yè)人才也是著重加緊培養(yǎng)的。如何讓這些戰(zhàn)略性人才快速地成長，盡快擔(dān)當(dāng)起企業(yè)金融科技創(chuàng)新的重任，是管理者關(guān)心的重大課題。于是，一些金融企業(yè)紛紛實施“啟航計劃”“未來星計劃”“雛鷹計劃”等等，紛紛打造自己的人才品牌。

關(guān)鍵詞之八：評學(xué)練用和線上平臺

人才培訓(xùn)的線上化早已成為業(yè)界的共識，“線上為主，線下為輔”已經(jīng)是許多企業(yè)人才培養(yǎng)的主流模式。線上化不僅僅體現(xiàn)為線上的課程，更體現(xiàn)為集成在線上的一系列培養(yǎng)計劃、課程資源、師資資源和工具資源等。如何使線上課程和線下活動結(jié)合起來，使培養(yǎng)活動系統(tǒng)化，真正能夠改變?nèi)说男袨?，是?dāng)前線上學(xué)習(xí)的一個重點。

目前線上學(xué)習(xí)的設(shè)計進一步走向縱深，從原來的線上替代線下走向如何使線上學(xué)習(xí)能夠產(chǎn)生實效。比如，為了使線上平臺的人才培養(yǎng)效果好，應(yīng)集成這樣四個功能，“評、學(xué)、練、用”，即包括測評、學(xué)習(xí)、模擬訓(xùn)練和實踐應(yīng)用跟蹤。首先，學(xué)員進入到線上平臺的第一步，就是接受線上平臺對學(xué)員某一方面的勝任力素質(zhì)進行測評，發(fā)現(xiàn)需要彌補的短板，進而推薦有針對性的、個性化的培養(yǎng)課程。第二步，開始實際的學(xué)習(xí)活動，掌握相關(guān)的知識和技能和行為改變的方式方法。第三步，針對擬改變的行為習(xí)慣進行練習(xí)。最后，進行實踐中的轉(zhuǎn)化，把所學(xué)應(yīng)用于工作當(dāng)中。

當(dāng)前線上學(xué)習(xí)在努力探索如何能夠?qū)崿F(xiàn)“知”和“行”二者的統(tǒng)一，既要教會學(xué)員如何去改變，又要通過練習(xí)實現(xiàn)改變和在實踐中鞏固。線上平臺在使學(xué)員掌握What和How 的基礎(chǔ)上，促使其在實踐中經(jīng)歷挑戰(zhàn)，并對改變和固化行為的計劃實施進行跟蹤，實現(xiàn)線上和線下融合。

關(guān)鍵詞之九：年度績效&每日績效

傳統(tǒng)金融企業(yè)的績效考核強調(diào)年度考核或季度考核，強調(diào)考核結(jié)果與績效獎勵的掛鉤。市場環(huán)境快速的變化和組織敏捷化的傾向，使得傳統(tǒng)的績效考核方式開始不太適應(yīng)新形勢下管理的要求。比如，每個季度回顧KPI結(jié)果時，發(fā)現(xiàn)過程中情況發(fā)生了變化，導(dǎo)致原來既定的考核指標(biāo)沒有完成，卻因需要完成了一些新的工作任務(wù)。這反映了按季度為周期的目標(biāo)管理工具需要進一步精細(xì)化和靈活化，管理者需要一種可以更靈活地制定工作目標(biāo)并進行過程跟蹤的管理工具。比如，有的企業(yè)學(xué)習(xí)谷歌等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，引入了OKR 的管理工具，以適應(yīng)敏捷組織的管理要求。新的目標(biāo)管理工具不再僅僅強調(diào)對已發(fā)生結(jié)果的考核以及與績效薪酬的掛鉤，更強調(diào)對過程的管理以及通過OKR 的工具做好管理溝通。

舉例來說，一些金融企業(yè)由于采取了敏捷化的管理方式，打破了傳統(tǒng)的等級化和部門化的管理。這種管理模式下，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的情況：不同職能的人員在一個團隊中工作，一個團隊成員會面臨多方管理者的評價，團隊成員一起沖刺一個短期（比如一個月）的工作目標(biāo)，有的敏捷管理的組織甚至?xí)O(shè)計“每日站會”來回顧當(dāng)天目標(biāo)的完成情況。這樣的管理方式對績效管理方式提出了新的要求，需要管理的目標(biāo)甚至可能縮短到每天。管理者需要學(xué)會從不同的信息來源來收集對員工進行考核和評價的信息，需要學(xué)會利用績效工具對員工進行輔導(dǎo)和激勵。

關(guān)鍵詞之十：員工價值主張

員工價值主張（employee value proposition）是從市場營銷學(xué)中客戶價值主張引申過來的一個概念，是指員工為什么選擇留在你的企業(yè)工作，而不是其他企業(yè)。員工價值主張的理念被用來指導(dǎo)管理者如何激勵和保留新時代的人才，它使我們從更全面、廣泛和多元的角度了解員工的需要，并了解在企業(yè)的能力范圍內(nèi)能夠滿足哪些需要以及滿足到什么程度。

新形勢下，傳統(tǒng)激活人才的手段，比如薪酬福利和一般的獎懲手段，往往難以激活新生代的員工。員工價值主張的理念要求我們從更全面的角度來了解員工的需求，除了傳統(tǒng)的薪酬、福利、晉升等硬條件外，是否能夠讓員工感受到工作的意義，工作是否有挑戰(zhàn)性，是否能夠發(fā)揮員工的能力，是否能夠被授權(quán)和得到賞識，都是組成新生代員工價值主張的重要內(nèi)容。金融企業(yè)需要對各級管理者進行培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變管理理念和管理方式，倡導(dǎo)教練式領(lǐng)導(dǎo)，以求使員工價值主張最大化，彌補傳統(tǒng)人才激勵手段的不足。