高猛 華菱星馬汽車（集團(tuán)）股份有限公司

一、引言

隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，制造企業(yè)競爭壓力越來越大，越來越多的企業(yè)開始學(xué)習(xí)、探索和運(yùn)用全面預(yù)算管理方法。全面預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升經(jīng)營績效、實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制的有力工具，也是企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)對危機(jī)的制勝法寶。著名管理學(xué)家戴維·奧利曾指出：“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一?！?/p>

二、制造企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的難點(diǎn)

制造企業(yè)全面預(yù)算管理是全方位、全過程、全員參與的預(yù)算管理體系，很多企業(yè)都在運(yùn)用預(yù)算管理方法，但真正做到全面預(yù)算管理的很少，其難點(diǎn)主要有：

1.企業(yè)未做到全方位預(yù)算管理，全方位的預(yù)算管理是要求企業(yè)將全部業(yè)務(wù)活動納入預(yù)算管理體系中，而很多企業(yè)的預(yù)算往往是財(cái)務(wù)預(yù)算，只注重財(cái)務(wù)利潤預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等，而忽視業(yè)務(wù)方面的預(yù)算；

2.企業(yè)未做到全過程預(yù)算管理，全過程的預(yù)算管理是要求企業(yè)將各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動的事前、事中、事后均要納入預(yù)算管理過程，而很多企業(yè)的預(yù)算管理對預(yù)算的編制、審核等前期工作較重視，而對預(yù)算的執(zhí)行過程以及執(zhí)行結(jié)果對比分析不重視。甚至有的企業(yè)預(yù)算管理就是編制出企業(yè)預(yù)算報(bào)表，剩下的工作都是財(cái)務(wù)部門的事情了；

3.企業(yè)未做到全員參與預(yù)算管理，全員參與的預(yù)算管理是要求從企業(yè)管理層到各部門、各崗位、各級人員共同參與預(yù)算編制和實(shí)施，而很多企業(yè)的預(yù)算管理實(shí)際是財(cái)務(wù)部門的預(yù)算管理，從編制、審核、匯總到執(zhí)行及結(jié)果分析全由財(cái)務(wù)部門來完成，其他業(yè)務(wù)部門未能參與進(jìn)來；

4.預(yù)算精準(zhǔn)度較差，很多企業(yè)編制的預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行結(jié)果偏差很大，預(yù)算過高或過低都將失去全面預(yù)算管理提升企業(yè)業(yè)績、現(xiàn)實(shí)內(nèi)部控制、防范風(fēng)險(xiǎn)等應(yīng)有的作用；

5.預(yù)算考核流于形式，很多企業(yè)預(yù)算管理往往缺乏行之有效的考核機(jī)制，對預(yù)算結(jié)果往往只是簡單分析預(yù)算指標(biāo)完成情況，缺乏對預(yù)算業(yè)績考核以及對預(yù)算執(zhí)行者的考核。

三、制造企業(yè)全面預(yù)算管理具體方法

全面預(yù)算管理的最終目標(biāo)是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，所以全面預(yù)算管理應(yīng)以戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向。全面預(yù)算管理是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程，通常可分為預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核三個(gè)階段：

（一）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定

戰(zhàn)略目標(biāo)既是企業(yè)全面預(yù)算制定的出發(fā)點(diǎn)，又是企業(yè)全面預(yù)算制定的依據(jù)，所以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一定要合理、可挑戰(zhàn)，否則，目標(biāo)制定過高，將導(dǎo)致企業(yè)員工因無法完成而失去挑戰(zhàn)的積極性或者迫于業(yè)績壓力而采取舞弊行為來完成目標(biāo)，給企業(yè)造成損失；目標(biāo)制定過低，容易使企業(yè)員工養(yǎng)成懈怠、散漫工作狀態(tài)，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率低下。企業(yè)管理層在定制戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，首先要熟悉國家政策法規(guī)、行業(yè)環(huán)境以及市場需求變化；其次，找準(zhǔn)企業(yè)產(chǎn)品定位、掌握產(chǎn)品市場占有份額；最后，根據(jù)企業(yè)銷售、生產(chǎn)、技術(shù)等關(guān)鍵能力指標(biāo)，制定合理的、可接受的、可挑戰(zhàn)完成的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）全面預(yù)算的編制

1.銷售預(yù)算的編制

銷售預(yù)算是制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全面預(yù)算的編制起點(diǎn)，生產(chǎn)、采購、費(fèi)用等方面的預(yù)算，都要以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)。首先，銷售部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及對銷售市場的調(diào)研、分析，預(yù)測出下一年度企業(yè)各產(chǎn)品銷售數(shù)量；其次，借助本量利分析法、價(jià)格彈性分析模型等工具方法，確定企業(yè)銷售定價(jià)策略；最后，綜合銷量預(yù)算及銷售定價(jià)策略做出企業(yè)銷售收入預(yù)算。

2.生產(chǎn)預(yù)算的編制

生產(chǎn)預(yù)算一方面是為了滿足預(yù)算期的銷售量需求，另一方面是合理利用企業(yè)生產(chǎn)資源，提高企業(yè)生產(chǎn)效率。生產(chǎn)預(yù)算的編制要求生產(chǎn)管理部門，一是要根據(jù)銷售預(yù)算具體情況進(jìn)行；二是要結(jié)合企業(yè)機(jī)器設(shè)備及勞動人員情況考慮企業(yè)生產(chǎn)能力；三是要掌握企業(yè)庫存數(shù)據(jù)、倉儲能力及采購部采購預(yù)算等；四是考慮市場淡旺季等特殊因素影響。

3.材料采購預(yù)算的編制

材料采購預(yù)算編制，采購部門首先根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算，結(jié)合技術(shù)工藝制定產(chǎn)品生產(chǎn)BOM清單，測算出生產(chǎn)所需材料品種及數(shù)量；其次，綜合考慮產(chǎn)品生產(chǎn)周期、材料采購周期以及材料庫存情況；最后，根據(jù)企業(yè)供應(yīng)商清單上各供應(yīng)商評價(jià)情況制定具體材料采購?fù)緩郊安少彵壤?。采購預(yù)算要合理、謹(jǐn)慎，避免造成庫存積壓、產(chǎn)生呆滯庫存。

4.費(fèi)用預(yù)算的編制

費(fèi)用預(yù)算的編制包括制造費(fèi)用、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算的編制，費(fèi)用預(yù)算涉及企業(yè)各個(gè)部門，需要各部門協(xié)同完成。首先各部門根據(jù)實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用的具體情況，將其劃分為固定費(fèi)用和可變費(fèi)用，對于可變費(fèi)用，要根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，找出可變費(fèi)用與產(chǎn)、銷量等變量關(guān)系，再通過變量關(guān)系結(jié)合生產(chǎn)、銷售預(yù)算做出可變費(fèi)用預(yù)算。固定費(fèi)用通常保持不變，但各部門也要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。

5.人力資源預(yù)算的編制

人力資源預(yù)算的編制，要求人力資源部一方面是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算情況，制定合理的人員需求計(jì)劃及人員分配規(guī)劃計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的人力資源安排；另一方面，根據(jù)企業(yè)薪酬方案測算出企業(yè)全年人力成本，包括工資、福利以及按照國家社會保障體系所要求的各種社?；鸷捅ｋU(xiǎn)費(fèi)用。

6.投資預(yù)算的編制

投資預(yù)算不僅包括企業(yè)固定資產(chǎn)的購置、擴(kuò)建、更新、改造等方面的預(yù)算，還包括企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目投資的預(yù)算。投資預(yù)算不僅要掌握市場需求變化情況，還要結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顩r及生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)水平等情況，切不可盲目進(jìn)行投資、擴(kuò)建。

7.財(cái)務(wù)預(yù)算的編制

財(cái)務(wù)預(yù)算包括資金預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、利潤表預(yù)算等，財(cái)務(wù)預(yù)算是以各業(yè)務(wù)預(yù)算為依據(jù)，是全面預(yù)算的總預(yù)算。

（1）資金預(yù)算的編制，一是要根據(jù)銷售預(yù)算及銷售信用政策，測算資金收入情況；二是根據(jù)材料采購預(yù)算、人力資源預(yù)算、投資預(yù)算以及企業(yè)稅務(wù)預(yù)算等，測算出資金支出情況；三是根據(jù)測算的資金收支情況，結(jié)合企業(yè)自有資金，確定銀行貸款等融資計(jì)劃。

（2）資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算的編制，是根據(jù)上一年度資產(chǎn)負(fù)債表年末實(shí)際余額，結(jié)合各業(yè)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總。預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表反映企業(yè)預(yù)算期末的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、債權(quán)債務(wù)結(jié)構(gòu)及規(guī)模、所有者權(quán)益等狀況，幫助企業(yè)對財(cái)務(wù)狀況的發(fā)展做出判斷。

（3）利潤表預(yù)算的編制，一是根據(jù)銷售預(yù)算確定營業(yè)收入預(yù)算；二是根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定營業(yè)成本預(yù)算；三是根據(jù)費(fèi)用預(yù)算確定期間費(fèi)用預(yù)算；四是根據(jù)稅務(wù)預(yù)算、其他收益預(yù)算、投資收益預(yù)算等財(cái)務(wù)預(yù)算。預(yù)計(jì)利潤表預(yù)測企業(yè)未來盈利變化的趨勢，幫助企業(yè)管理層對未來進(jìn)行決策。

（三）全面預(yù)算的執(zhí)行

企業(yè)編制出預(yù)算只是全面預(yù)算管理過程的開端，預(yù)算的有效執(zhí)行對企業(yè)全面預(yù)算管理至關(guān)重要。企業(yè)要月復(fù)一月地執(zhí)行預(yù)算，并在執(zhí)行預(yù)算的過程中不斷分析問題、解決問題、改善生產(chǎn)經(jīng)營管理，才能真正發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用。一是要定期將實(shí)際結(jié)果與預(yù)算進(jìn)行對比分析，找出差異并分析原因；二是要根據(jù)實(shí)際情況的變化對預(yù)算進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，使預(yù)算更好執(zhí)行；三是通過全面預(yù)算的執(zhí)行，發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的不足之處，并及時(shí)進(jìn)行整改，完善企業(yè)內(nèi)部控制管理制度，提高企業(yè)管理水平。

（四）全面預(yù)算的考核

全面預(yù)算考核是整個(gè)企業(yè)預(yù)算管理中的重要一環(huán)，具有承上啟下的作用。一方面是基于預(yù)算對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績的考核，主要是對各種指標(biāo)的考核，包括銷售額、銷售費(fèi)用率、利潤總額等預(yù)算指標(biāo)的完成情況；另一個(gè)層面是對預(yù)算執(zhí)行者的考核，即對人的考核，對預(yù)算完成較好者給予激勵(lì)，對預(yù)算完成不理想者進(jìn)行懲罰。全面預(yù)算考核是一種動態(tài)考核和綜合考核，企業(yè)在全面預(yù)算執(zhí)行過程中和完成后都要適時(shí)進(jìn)行考核，以便更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算管理目標(biāo)。

四、結(jié)束語

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)重要的管理方法之一，可優(yōu)化企業(yè)的資源配置，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和資源配置融合在一起，尤其對于制造企業(yè)來說，對實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、控制生產(chǎn)經(jīng)營活動、防范生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)及合理配置企業(yè)資源具有重大意義。