高 丹

基層教學組織是普通高校由專任教師組成的，主要從事日常教學事務輔助管理的結構單元，其呈現(xiàn)形式隨高校的管理方式而略有差別，以系(部)、教研室、學科組等名稱出現(xiàn)的較多?；鶎咏虒W組織既是教學工作的具體實施者，又是一線教學工作的管理者，其建設和管理的水平往往直接影響普通高校的教育教學質(zhì)量。地方新建應用型本科高校，由于各種制度不夠成熟，基層教學組織的運行機制不完善，其組織開展教學改革、建設與推動學科發(fā)展等功能往往難以全面發(fā)揮。因此，地方新建應用型本科高校如何在學校的發(fā)展中創(chuàng)新管理方式，進一步完善基層教學組織的運行機制，充分調(diào)動其積極性，最大程度上發(fā)揮其作用，便成為一個迫切需要研究和解決的問題。

一、地方新建應用型本科高校基層教學組織的特點

(一)結構形式單一性

在我國，地方新建應用型本科高校大多由原來的高職高專學校合并升格而來，主要以培養(yǎng)應用型人才為目標，一般多定位于教學型或者教學研究型大學。調(diào)研表明，教學型大學基層教學組織的層級結構多采用學?！獙W院—系(學科組)或?qū)W院—系—教研室三級結構形式[1]，總體保持三級結構兩級管理。最基層的組織設置形式有系、學科組、研究所、教學團隊等，地方新建應用型本科高校以系或教研室存在的形式較多，而以其他形式呈現(xiàn)的較少。這是因為具體到每所高校的辦學目標、辦學層次、培養(yǎng)目標等略有不同，而基層教學組織設置的形式必須與之相適應。

(二)組織功能復雜性

地方新建應用型本科高校大多是以培養(yǎng)應用型人才為目標的教學型高校，所以，其基層教學組織的主要功能應是協(xié)助校院二級組織開展教學活動，維護正常的教學秩序。然而，近年來，隨著科研成果在高校評價體系中的比重加大，各類型高校都越來越重視科研工作，地方新建應用型本科高校自然也不例外?；诖耍M織教師開展科研活動也就成為基層教學組織的重要功能之一。此外，盡管基層教學組織嚴格說不是實體化的組織，沒有人、財、物等實際調(diào)配權，但作為高校三級組織結構形式中事實存在的一級，受傳統(tǒng)科層制管理模式影響，也不可避免地出現(xiàn)行政化趨向?；鶎咏虒W組織在組織開展教學活動之外，還要承擔上級組織安排的大量行政事務性工作，如組織學習，傳達各種教學工作以外的黨務、行政指令，召開會議等，布置各種檢查和評優(yōu)等上級任務要求等，行政管理功能日益凸顯。

(三)組織活動隨意性

從組織理論角度來看，基層教學組織實際上就是把教師加以分類編制的集合體，通常是以教師的專業(yè)背景和學科、教學課程等為依據(jù)進行的組合，但同時并沒有賦予其人、財、物等實質(zhì)調(diào)配權。因此，上級組織(包括學校和二級學院兩個層面)對基層教學組織規(guī)范性設置重視不足，大多將其視為方便教師管理和傳遞上級指令的一種非正式的教師組合?；鶎咏虒W組織對教師能否獲取各種利益的影響力不大(包括從組織內(nèi)外獲取利益，如薪酬分配、職稱評審、崗位認定等)，教師對基層教學組織認同感不強，組織負責人實際上也缺乏相應的管理手段。現(xiàn)實中，由于管理慣性，地方新建應用型本科高?；鶎咏虒W組織活動大多根據(jù)學校和學院要求臨時決定，被動應付式地開展活動。因此，基層教學組織活動往往呈現(xiàn)出隨意性，活動時間、活動頻率均難以固定，活動內(nèi)容包羅萬象(如既有學習、研討，也有黨務、扶貧等工作)。

二、地方新建應用型本科高校基層教學組織運行中存在的問題

(一)職能定位模糊

近年來，隨著我國經(jīng)濟發(fā)展轉(zhuǎn)型升級和高等教育變革，各地越來越重視高校的科學研究、社會服務功能，于是，各類型高校的基層教學組織也從單純的校內(nèi)教學輔助單位，逐漸被賦予了組織教師開展科研的功能。按理說，這是普通高?；鶎咏虒W組織大發(fā)展的一次契機，但是，目前社會聲譽、教學水平等影響學校辦學目標的因素中科研成果的權重越來越大，一些地方新建應用型本科高校脫離實際，評價機制過度傾向科研工作，由此導致教學工作的中心地位受到?jīng)_擊，出現(xiàn)了基層教學組織做教學、教改輔助工作力不從心，科研組織工作又干不到位的現(xiàn)象(實踐證明，高校工作的特性使科研工作由學術帶頭人牽頭組織或教師根據(jù)研究興趣自愿組合更為有效)。同時，隨著學校發(fā)展，學生、教師規(guī)模擴大，高校承擔越來越多的社會行政性事務，客觀上高校也不得不將管理重心下移，這就導致基層教學組織的基本功能出現(xiàn)偏移：日常工作或者被組織科研所替代，或者被行政事務所覆蓋?；鶎咏虒W組織定位不清，責任和權力不明確，校、院、基層教學組織三級之間的關系不順，工作上就會出現(xiàn)都管或都不管的情況，基層教學組織不可避免地出現(xiàn)組織空心化、功能模糊化的現(xiàn)象。

(二)運行缺乏內(nèi)驅(qū)力

與基層教學組織職能不清相關聯(lián)，責任和權力不明確，內(nèi)部評價體系不健全，在涉及人、財、物等關鍵資源分配上缺乏話語權，組織者干與不干一個樣，干事創(chuàng)業(yè)的積極性很難被激發(fā)起來，自然動力不足。很多地方新建應用型本科高校，由于教學任務繁重，薪酬分配機制主要是教學工作量的考核，在這個考核機制的導向作用下，教師必須多上課。畢竟，現(xiàn)實利益也迫使教師采取理性經(jīng)濟人的行動：盡量做與切身利益相關的工作，對其他與自身利益暫時毫不相關的工作則少做甚至不做。在此情況下，教師主動參與基層教學組織活動的動力不足，積極性不高。

(三)組織制度不健全

地方新建應用型本科高?；鶎咏虒W組織制度不健全是導致其設置隨意和活動內(nèi)容隨意的一個重要因素。這個制度建設包括兩個層面：一個層面是學校要制定規(guī)范基層教學組織管理的規(guī)章制度，包括明確基層教學組織的性質(zhì)、地位、職能等，負責人的職責、成員活動規(guī)范等；另一個層面是基層教學組織內(nèi)部管理制度，即工作層面的教師集體備課、聽課制度等?；鶎咏虒W組織設置和活動均沒有相應的制度規(guī)范做指導，運行中一旦出現(xiàn)困難各種意見很難做到統(tǒng)一，解決問題無“法”可依，效率自然也不會高。

(四)組織成員離散性大

地方新建應用型本科高?；鶎咏虒W組織設置隨意性較大，很少建立明確的約束和激勵機制，干好與干差一個樣。就基層教學組織負責人而言，雖然學校、學院均明確了其在組織中的領導地位，但并沒有賦予其有效的資源調(diào)配權以保障其履行管理職責。就組織成員而言，基層教學組織沒有實質(zhì)的管理權限，干與不干一個樣，成員的責任感、進取心不強，工作熱情不高，加之高校教師獨自授課、工作不用坐班的工作特點，很少有實質(zhì)性的合作內(nèi)容，基層教學組織成員之間缺乏雙向互動與交流機制，自然會使基層教學組織長期處于一種比較松散、低效甚至無序的狀態(tài)。

三、完善地方新建應用型本科高?；鶎咏虒W組織運行機制的思考

(一)明確基層教學組織職能定位是前提

從管理學上講，職能是一個組織機構開展活動的依據(jù)，只有明確組織機構的定位，科學界定其職能，才能保證其正常開展活動。從基層教學組織發(fā)展的歷史看，基層教學組織建立的主要目的并不是基于管理的需要，而是基于教學的需求。[2]因此，基層教學組織主要功能應是承擔學校的部分教學管理職能。對高校的教學管理職能分配，有學者提出了“學校重點在管，學院重點在辦，基層教學組織重點在建，教師重點在干”的分層次管理理念[2]，認為基層教學組織的主要職能是“建”，包括專業(yè)建設和課程建設。高校發(fā)展定位不同，不同類型的高等院校, 其功能與性質(zhì)的定位也應有所不同。對地方新建應用型本科高校而言，其教學型大學的性質(zhì)決定了其基層教學組織的職能是協(xié)助學校、學院組織開展教學相關活動，即以教學管理職能為主?；诖?，基層教學組織的主要職能是由“教學”這個核心任務所規(guī)定的，主要工作就是圍繞學科和專業(yè)開展教學活動、進行教學研究、推動教學改革。至于行政、科研、社會服務乃至師資培養(yǎng)等其他職能，均為在上述過程中衍生而來。地方新建應用型本科高校只有明確了基層教學組織職能這個前提，基層教學組織的管理才能做到目標清晰，活動有的放矢。

(二)賦予基層教學組織考評權是關鍵

權與責統(tǒng)一并相稱是管理學的一個基本原理，管理者要履行其職能就必須賦予與之相對應的權力，以使其對管理對象施行有效的組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督。沒有相應獎懲手段，就沒有辦法對管理對象施加影響，基層教學組織的管理乏力，影響了其積極性和職能的發(fā)揮，也自然在情理之中。研究表明：高校內(nèi)部治理結構是一種權力主體多元化的合作管理機制，要求各權力(權利) 主體在張力平衡中雙向互動、整合博弈。[3]近年來，隨著我國高等教育的發(fā)展，無論是校園面積、師生數(shù)量還是專業(yè)設置、課程開設，與以前相比均擴大明顯，傳統(tǒng)的大集中、大一統(tǒng)的管理模式越來越難以適應實際需要。由此，高校有必要改變過去“集中統(tǒng)一”的管理模式，采取適當分權措施，在盡可能減少信息溝通障礙的情況下，充分調(diào)動既有各層級管理積極性，實現(xiàn)決策民主化和管理重心下移，即賦予基層教學組織相應的職權與職責，使基層教學組織在高校內(nèi)部各種權力主體互動中形成一種權力的制約與平衡，真正做到責權相符。其中，考評權是最重要、最關鍵的一項權力，基層教學組織只有擁有對組織成員及組織活動的考核評價權力，才能制定相關考核標準和鼓勵教學研究等活動的政策，調(diào)動基層教學組織成員的主動性、積極性與創(chuàng)造性。

(三)規(guī)范基層教學組織活動制度是核心

不以規(guī)矩，不能成方圓。規(guī)章制度是實施管理的依據(jù)，保障教學工作開展、維護正常教學秩序的基礎，也是激發(fā)基層教學組織活力的核心。因此，建立完善的工作制度是健全基層教學組織運行機制的必然選擇?；鶎咏虒W組織的活動制度建設包括兩個方面：一方面，要制定與教學工作有關的規(guī)章制度，包括新課試講制度、集體備課制度、聽課評課制度、考試(考查)課程命題管理制度、教學研究制度等；另一方面，要制定與教師管理相關的制度，包括負責人考核制度、各成員的職責范圍和行為規(guī)范、教師培訓制度、導師制度等。事實上，只有明確了基層教學組織各種活動制度這個管理的核心，基層教學組織履行職能、開展活動才能做到有“法”可依，才能統(tǒng)籌協(xié)調(diào)處理內(nèi)部問題、意見，順利開展各種活動，推動基層教學組織健康發(fā)展。

(四)建立健全基層教學組織監(jiān)督激勵制度是保障

地方新建應用型本科高校應當制定基層教學組織監(jiān)督獎勵制度。一方面，通過制定基層教學組織考核評估制度，強化對基層教學組織設置、運行等日?；顒拥谋O(jiān)督管理；另一方面，通過制定基層教學組織考核評估相關的制度來明確基層教學組織建設標準，設置評估指標，細化評估措施，達到指導和推動基層教學組織發(fā)展的目的。國內(nèi)高校實踐證明：在評估監(jiān)督激勵制度化建設的基礎上，通過對基層教學組織定期考核，并依據(jù)考核結果進行教學津貼和運行經(jīng)費分配等柔性激勵，是一項非常有效的措施。這不但可以保證學校持續(xù)對基層教學組織經(jīng)費投入，而且可以激發(fā)基層教學組織成員的主人翁意識和團隊意識，增強組織的凝聚力、戰(zhàn)斗力，為基層教學組織職能的發(fā)揮與組織成員的共同發(fā)展提供保障。