趙海蘭 山西運(yùn)城市陽煤豐喜肥業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司

集團(tuán)化公司績(jī)效考評(píng)體系是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制性管理的重要組織部分，它不僅局限于公司人力資源的專業(yè)化管理，而是成為公司管理決策者實(shí)施計(jì)劃組織控制實(shí)施各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)的主要的管理工具之一，在一定程度上，績(jī)效考評(píng)管理是公司管理運(yùn)作的代名詞，它指導(dǎo)和引領(lǐng)公司實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)景規(guī)劃。

一、績(jī)效考評(píng)體系在公司集團(tuán)運(yùn)作中的意義和作用

作為集團(tuán)化運(yùn)營的公司制管理體系中，績(jī)效管理在整個(gè)管理流程中起著舉足輕重的作用。它主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.績(jī)效考評(píng)方案及其考核結(jié)果是員工薪酬分配的依據(jù)?，F(xiàn)代企業(yè)管理員工的薪資和自身工作的質(zhì)量、數(shù)量、效果都有著密切的聯(lián)系。衡量員工的工作業(yè)績(jī)主要是通過績(jī)效考核來實(shí)施的。員工工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，薪酬起著決定性的作用，而績(jī)效工資作為薪酬的主要構(gòu)成部分，直接和績(jī)效考核結(jié)果直接掛鉤，績(jī)效考評(píng)結(jié)果決定了員工的實(shí)際薪酬。

2.績(jī)效考核是員工晉升的重要參考?？?jī)效考核的前提是對(duì)員工工作任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行是明確和量化。量化性的考核指標(biāo)能真實(shí)清晰地反映員工的工作能力和實(shí)際勞動(dòng)成果。從目前集團(tuán)化公司運(yùn)作中，它對(duì)員工的晉升、降職、調(diào)崗成為科學(xué)合理的依據(jù)。而績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的申訴系統(tǒng)，為員工對(duì)公司考評(píng)滿意度提升提供了有效的通道，減少了優(yōu)秀員工的離職率。

3.績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)公司和員工雙贏的有效途徑。公司在生產(chǎn)經(jīng)營中，一方面確保公司自身長遠(yuǎn)規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，更要對(duì)員工技能素質(zhì)的提升起到推動(dòng)作用，而員工素質(zhì)直接決定了公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。唯有公司和員工共同成長，才能確保資產(chǎn)的運(yùn)營效益，實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益最大化。

二、目前集團(tuán)化公司績(jī)效考評(píng)體系中存在的主要問題剖析

1.績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不閉環(huán)，考核覆蓋面出現(xiàn)真空和公司整體利益責(zé)任人缺失。集團(tuán)化公司運(yùn)營模式中，大多是以集團(tuán)總部為職能管理決策中心，分子公司為利潤成本中心，在指標(biāo)設(shè)計(jì)中，往往根據(jù)一企一策進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)，以化整為零的方法進(jìn)行針對(duì)性的建立指標(biāo)體系，最終結(jié)果會(huì)導(dǎo)致各分子公司完成了各自的任務(wù)目標(biāo)，大家都得到的高績(jī)效工資，而公司整體利益無人問津，尤其在國有企業(yè)中這種現(xiàn)象很常見。

2.關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)缺失，目標(biāo)管理實(shí)施力度減弱。長期以來，集團(tuán)公司在設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)體系時(shí)已經(jīng)形成了固化的模式，如生產(chǎn)性公司就是產(chǎn)量、成本、質(zhì)量、安全指標(biāo)，銷售系統(tǒng)就是銷量、價(jià)格、市場(chǎng)占有率等，但是企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)是不斷變化的，公司的應(yīng)對(duì)策略也必須隨之調(diào)整，而績(jī)效考評(píng)方案是按年度進(jìn)行制訂，一些關(guān)鍵性的指標(biāo)并不能納入考評(píng)體系，而考核的指揮棒作用不能充分發(fā)揮，公司階段性的策略執(zhí)行力度大打折扣。

3.指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)盲目取值，參照依據(jù)不科學(xué)，最終導(dǎo)致績(jī)效考評(píng)結(jié)果形同虛設(shè)?，F(xiàn)今，許多集團(tuán)公司在目標(biāo)指標(biāo)的設(shè)計(jì)是集團(tuán)總部職能部門在制訂，對(duì)基層缺乏深入的調(diào)查研究，盲目的追求行業(yè)第一，歷史最優(yōu)，往往出現(xiàn)兩個(gè)極端：一是指標(biāo)高不可攀，脫離公司實(shí)際，難以實(shí)現(xiàn)；二就是指標(biāo)設(shè)計(jì)過低，輕松就能完成，變相套取公司薪酬。

4.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)作假，考核結(jié)果不能客觀反應(yīng)員工和公司整體績(jī)效。原始的考核數(shù)據(jù)作假現(xiàn)象在國有集團(tuán)化公司尤其常見，從經(jīng)理層到員工，用虛假的數(shù)據(jù)包裝業(yè)績(jī)，部分管理者出現(xiàn)經(jīng)營上的短期行為，對(duì)數(shù)據(jù)作假行為聽之任之。

5.績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用范圍過窄，管理上的提升職能不能充分得以發(fā)揮?，F(xiàn)多數(shù)公司績(jī)效考評(píng)結(jié)果只與員工的薪酬掛鉤，工資發(fā)放完成就意味著一個(gè)績(jī)效考評(píng)周期的完成。而績(jī)效考評(píng)結(jié)果在培訓(xùn)，員工提升與開發(fā)、晉升等方面的作用沒有得到科學(xué)應(yīng)用。

三、應(yīng)有對(duì)策分析

1.全面分析，科學(xué)設(shè)計(jì)。在集團(tuán)化指標(biāo)的設(shè)計(jì)中，如何解決指標(biāo)設(shè)計(jì)覆蓋面問題，應(yīng)全面分析各系統(tǒng)及分子公司在集團(tuán)整體運(yùn)營體系中承擔(dān)的主要職責(zé)，市場(chǎng)占位和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬策略，同以對(duì)各級(jí)關(guān)鍵人員在人才市場(chǎng)的價(jià)值進(jìn)行有效分析，科學(xué)地確定各級(jí)人員的績(jī)效目標(biāo)值和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)各分子的目標(biāo)值要和集團(tuán)總體效益掛鉤，有效解決公司總體利益和員工個(gè)人報(bào)酬的不一致性。

2.時(shí)刻關(guān)注，增加指標(biāo)。在績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)中，要隨時(shí)關(guān)注公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性任務(wù)，補(bǔ)充階段性的任務(wù)指標(biāo)的目標(biāo)值，同時(shí)，在這些關(guān)鍵性指標(biāo)設(shè)計(jì)中，加大其權(quán)重設(shè)計(jì)。但在這些指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，要時(shí)刻注意，不能將這些階段性關(guān)鍵指標(biāo)長期固化，目標(biāo)完成后，就不再進(jìn)行量化考核。

3.科學(xué)預(yù)測(cè)，合理設(shè)置?？?jī)效指標(biāo)明確后，指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化取值如何避免極端現(xiàn)象出現(xiàn)，除了堅(jiān)持科學(xué)的SMART原則基礎(chǔ)上，最簡(jiǎn)易的辦法就是按照正態(tài)分布的原則進(jìn)行指標(biāo)值的確定，即指標(biāo)的預(yù)計(jì)10%的人員能輕松完成，75%至80%的人員通過努力達(dá)標(biāo)，而應(yīng)該有10%到15%的人員不能達(dá)標(biāo)。這種指標(biāo)的設(shè)計(jì)在實(shí)踐中是完全可行的。它能清晰的分析出人員業(yè)務(wù)能力的高低和工作態(tài)度的優(yōu)差。

4.規(guī)范流程，加強(qiáng)管理。針對(duì)原始考核數(shù)據(jù)的作假，冒領(lǐng)工資的現(xiàn)象，解決這種問題的方法有兩種：一種是加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，規(guī)范管理流程，建立內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制；二是加強(qiáng)員工培訓(xùn)，使基層員工對(duì)考核的真實(shí)意義有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，以確保績(jī)效考核能真正達(dá)到其預(yù)期的目的。

5.尋找問題，綜合應(yīng)用。對(duì)于考評(píng)結(jié)果應(yīng)用范圍狹窄問題，績(jī)效管理體系的作用發(fā)揮受限。作為公司決策者，要有從績(jī)效考評(píng)結(jié)果中洞察出公司運(yùn)營過程中出現(xiàn)問題的能力，同時(shí)根據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果這一條主線，尋找問題的根結(jié)，。這就要求績(jī)效考評(píng)作為一把手工程，要引起決策者的高度重視，把績(jī)效考評(píng)管理體系成為公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)遠(yuǎn)景規(guī)劃的引領(lǐng)性工具。

總之，集團(tuán)化的績(jī)效考核中存在著各種各樣的問題，在具體方案體系的設(shè)計(jì)和績(jī)效考評(píng)實(shí)施中，一定要統(tǒng)籌考慮，反復(fù)測(cè)算，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)方案的普及教育，使績(jī)效考核的意義和作用滲透到公司管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中去，確保人力資源績(jī)效考評(píng)體系成為公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的引擎。