斯文·菲爾佩爾　法比奧拉·格伯特

邁克爾·波特（MichaelE.Porter）認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略是將企業(yè)與競爭對手區(qū)分開的一系列行動安排，它指管理（頂）層對于實現(xiàn)目標(biāo)的長期構(gòu)想。運營管理是要把事情做好，制定戰(zhàn)略則是要把事情做對。因此，企業(yè)戰(zhàn)略是公司在未來能否成功的核心操縱桿。現(xiàn)今有許多關(guān)于這個問題的文獻(xiàn)：從建議忠告到戰(zhàn)略過程的詳細(xì)描述，再到設(shè)計戰(zhàn)略研討會的指導(dǎo)，有關(guān)戰(zhàn)略部署的各個方面都有各種書籍和文章供人參考。所以看起來似乎從不缺少成功的企業(yè)戰(zhàn)略——然而實際上其中有70%都是失敗的，它們沒有被運用到實踐中，或是不完全地被運用到實踐中，又或是僅僅作為表述良好的草稿紙放到了抽屜里。常見的原因是管理層和職工們對改變的抵觸、不合適的企業(yè)文化或缺乏緊迫感。

在戰(zhàn)略制定中，如何發(fā)揮正能量的作用？為此我們提出了“自主戰(zhàn)略”作為傳統(tǒng)戰(zhàn)略部署方法的替代方案。此外需要指出的是，從行為策略研究的相關(guān)發(fā)現(xiàn)看，人們在制定戰(zhàn)略的時候不應(yīng)該是完全理性的;相反，可以受到環(huán)境積極或消極的影響。

戰(zhàn)略管理的變化：自主戰(zhàn)略

近年來，戰(zhàn)略制定的過程發(fā)生了巨大變化。

戰(zhàn)略重點：過去和現(xiàn)在

過去，公司的運營就像是一臺齒輪相互嚙合的機器。員工就是這臺機器中可被快速替換的齒輪，人們認(rèn)為齒輪不如機器本身重要。效率和可計算性是投資決策的原因。如今，像谷歌（Google）這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司生產(chǎn)汽車;私人房主也可以通過愛彼迎（Airbnb）這樣的平臺出租個人住房，成為酒店公司的競爭對手。由此，過去的新古典邏輯在當(dāng)今市場已經(jīng)失效了：市場發(fā)展的可預(yù)測性降低，必須根據(jù)“影響標(biāo)準(zhǔn)”進(jìn)行投資，而不能僅從財務(wù)角度考慮。例如，亞馬遜（Amazon）的創(chuàng)始人杰夫？貝佐斯（JeffBezos）始終認(rèn)為，企業(yè)成長要比利潤最大化更為重要。成功之處在于，誰對顧客有影響，誰就會成為顧客生活的一部分。破壞性創(chuàng)新定義的重點不在于創(chuàng)造力的水平，而取決于其在市場中的活動范圍和所施加的影響。

企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了從一成不變的機器到有機體的升級，這也提升了作為有機體細(xì)胞、承載所有組織信息的員工的重要性。為了能夠?qū)?fù)雜、不確定、不清晰的環(huán)境狀況及時做出反應(yīng)，敏捷性是當(dāng)今戰(zhàn)略發(fā)展的指導(dǎo)性原則。敏捷性是指企業(yè)的反應(yīng)能力、靈活性、速度和適應(yīng)新環(huán)境條件的直接能力。敏捷戰(zhàn)略制定過程中，通過短期會議——通常是半天到兩天時間——規(guī)劃公司可能的發(fā)展方向，并確定主次，而不是長期且詳細(xì)地規(guī)劃未來目標(biāo)。為了在討論中獲取多方觀點，除了高層管理人員，各工作小組和主題專家的代表也會參與會議。隨后，由會議參與者選出的負(fù)責(zé)人審查計劃的可行性。如果制定的目標(biāo)通過了審查，就會成為不斷更新的公司戰(zhàn)略版圖中的一部分。下一步則由一個特設(shè)項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)公司整體的規(guī)劃實施。因為定期召開短期戰(zhàn)略會議（大約每三個月），所以公司的戰(zhàn)略總是適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境的。同時，這種方法還考慮到了戰(zhàn)略發(fā)展不是一個線性過程，而是分析、闡述和實施平行且相互交織進(jìn)行的過程。

戰(zhàn)略發(fā)展的重點是找到“藍(lán)海戰(zhàn)略”。藍(lán)海戰(zhàn)略是由歐洲工商管理學(xué)院的科學(xué)家W.錢？金（W.ChanKim）和勒尼？莫博涅（Renée Mauborgne）基于案例研究和實證調(diào)查提出的。藍(lán)海戰(zhàn)略的目標(biāo)是，發(fā)現(xiàn)除現(xiàn)有紅色市場之外的新興行業(yè)，從而躲避競爭。借助商業(yè)模式革新開發(fā)新的客戶群體，而不是繼續(xù)開發(fā)和優(yōu)化原有商業(yè)模式。在他們的《藍(lán)色海洋戰(zhàn)略》（DerBlaueOzeanalsstrategie）一書中，金和莫博涅為從業(yè)者提供了各種可以幫助他們系統(tǒng)開發(fā)“藍(lán)色”市場的方法。無論公司用哪種方法，都可找出創(chuàng)新的商業(yè)模式創(chuàng)意：顯然，像出租車服務(wù)商優(yōu)步（Uber）或房屋租賃中介愛彼迎等公司，正是運用了這種商業(yè)模式革新扭轉(zhuǎn)了現(xiàn)有的市場邏輯。如此一來，減少了那些仍注重資源積累和核心競爭力發(fā)展傳統(tǒng)企業(yè)的生存機會。

過去企業(yè)的決策都是基于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和拾遺補闕戰(zhàn)略，而自主戰(zhàn)略則是針對當(dāng)今由創(chuàng)新驅(qū)動的世界所提出的另一種理念。自主有“自信”的含義，是一種積極的變革心態(tài)。與傳統(tǒng)的商業(yè)模式優(yōu)化法不同，這個理念側(cè)重于不同的商業(yè)模式創(chuàng)新。戰(zhàn)略制定過程被看作是一個非線性的演化適應(yīng)過程，這種方法不關(guān)注核心能力，而是在最不同的領(lǐng)域嘗試一系列新的商業(yè)模式。一個商業(yè)模式包括對產(chǎn)品或服務(wù)體系結(jié)構(gòu)的描述和落實所需的參與者，所以它描述了一個商業(yè)理念應(yīng)該如何運轉(zhuǎn)。通過將已驗證過的商業(yè)模式改進(jìn)優(yōu)化和激進(jìn)程度不同的創(chuàng)新商業(yè)方法相結(jié)合，產(chǎn)生了新的組織能量。根據(jù)?？?？布魯赫（HeikeBruch）教授的觀點，公司可以借助這種力量，經(jīng)營并且有重點地轉(zhuǎn)移市場。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略發(fā)展更傾向于聽天由命和適度遲緩，而自主戰(zhàn)略方法的目標(biāo)是通過漸進(jìn)式和激進(jìn)式創(chuàng)新的結(jié)合，產(chǎn)生創(chuàng)造性的能量。

作者：斯文· 菲爾佩爾 法比奧拉· 格伯特出版：格致出版社

戰(zhàn)略實施的組織原則也發(fā)生了變化，從原來的官僚控制體系轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅乜冃Ш湍芰Φ木⒖刂圃瓌t。發(fā)言人的身份不再那么重要，重要的是發(fā)言的內(nèi)容。組織邊界消失意味著公司越來越多地和企業(yè)外部利益相關(guān)者就戰(zhàn)略問題合作或協(xié)商，不再僅是為了優(yōu)化自己公司的市場地位，而是要在復(fù)雜的、共同協(xié)作的戰(zhàn)略發(fā)展過程中，更全面、更持久地思考。

你肯定會擔(dān)心，公司高管頻繁應(yīng)對不斷增加的挑戰(zhàn)是否不太有利。這種情況與兒童面對似乎無法解決狀況時的反應(yīng)形成鮮明對比。為了說明樂觀的學(xué)習(xí)導(dǎo)向，卡羅爾？德威克（CarolDweck）教授描述了通過實驗研究得出的兒童處理錯誤的方式?？茖W(xué)家原以為，當(dāng)孩子們犯了錯誤或是無法解決問題時，他們可能會很鎮(zhèn)靜或很沮喪，而令她沒想到的是：孩子們似乎喜歡挑戰(zhàn)！他們并不認(rèn)為這是“錯誤”或“失敗”，而是把這當(dāng)作學(xué)習(xí)的禮物。孩子們相信他們可以改變自己，然后戰(zhàn)勝這種困境。這種心態(tài)與那種“事物本身就是如此，將來也不會改變”的內(nèi)心想法形成了鮮明對比。卡羅爾？德威克教授借用這個例子，來說明負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的人應(yīng)該注重他們的思維模式。

試著將觀點從純粹的利益導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)和改善導(dǎo)向。經(jīng)濟(jì)上的成功指標(biāo)固然是重要的，但是如果公司從根本戰(zhàn)略方向上就是正確的，那么這些自然水到渠成。

充分考慮“人員因素”

在戰(zhàn)略發(fā)展過程中，能做些什么來避免對公司的負(fù)面看法呢？如何增加組織能量，并把組織生活帶入自主戰(zhàn)略？除了積極的自我管理、積極的啟動和建設(shè)性的溝通這些基本準(zhǔn)則外，行為戰(zhàn)略研究的發(fā)現(xiàn)也有助于自主戰(zhàn)略發(fā)揮積極作用。

由于企業(yè)戰(zhàn)略有著較高的失敗率，這一科學(xué)分支擁護(hù)者的目標(biāo)是，圍繞對人類的認(rèn)知、情感和社會行為的現(xiàn)實假設(shè)來豐富戰(zhàn)略管理。他們認(rèn)為戰(zhàn)略理論是沒有用的，因為它忽視了“人員因素”。不論戰(zhàn)略是好是壞，都需要分析現(xiàn)狀、衡量未來發(fā)展、制定可能的發(fā)展方向、最終決定未來遵循的戰(zhàn)略。對于這里的每一步都有理論、理念和建議指導(dǎo)——然而，管理者并不能總按照指導(dǎo)來做。非線性、多策略的趨勢令人生厭，因為我們的大腦喜歡有秩序、清晰、明確的東西。像普通人一樣，管理者也會受到一定思維模式、啟發(fā)學(xué)和經(jīng)驗行為的影響，而這些會阻礙管理者理性決策。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要在這一點上使用積極影響！通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自信和深思熟慮后的行為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以防止不合理的決策，并將其向切合實際的方向推動。還可以通過傳播樂觀主義，防止管理團(tuán)隊壓力過大——壓力不利于做出良好決策。

行為戰(zhàn)略研究可以分為涉及人類不同行為水平的三種流派。

1.還原論者關(guān)注個人和團(tuán)隊的決策、啟發(fā)法和錯誤感受。他們的基本假設(shè)是，公司決策是由高層管理人員或高層管理團(tuán)隊做出的。產(chǎn)生錯誤的原因是戰(zhàn)略決策依賴主觀偏好的結(jié)果。

2.多元論者注重不同群體間的談判、政治謀略、沖突解決、組織學(xué)習(xí)和資源分配。他們的方針?biāo)枷胧?，企業(yè)是由各個有著相互矛盾的目標(biāo)和觀點的子團(tuán)體組成，通過談判和解決這些團(tuán)體之間的分歧來制定戰(zhàn)略。為了做出正確的決定，必須理解各個（子）團(tuán)體及其在公司中的利益，并以建設(shè)性的方式將它們整合。

3.語境主義者則側(cè)重于戰(zhàn)略管理的分析，考慮到公司使用的語言、有形或無形的信仰和意識形態(tài)、標(biāo)志以及企業(yè)文化。這一流派的支持者認(rèn)為，組織及其環(huán)境是由社會構(gòu)造的。因此，決策和行動是互不相關(guān)的;組織成員的主要任務(wù)是努力創(chuàng)造意義，并與主觀感知到的企業(yè)目標(biāo)相適應(yīng)（“感官”過程）。為了制定切實可行的戰(zhàn)略規(guī)劃，必須認(rèn)清無形的企業(yè)文化和企業(yè)中隱藏的信條，并在決策過程中加以考慮或改變。

這三種流派的觀點都有助于做出可持續(xù)的戰(zhàn)略決策。從還原論的角度來看，在做戰(zhàn)略決策時，應(yīng)避免群體思維。從多元論的角度來看，組織也是一個政治舞臺。在看似客觀的決策和實施過程中，這兩種方法都能使人們意識到人類的非理性。這樣的好處是，您可以通過相應(yīng)的心態(tài)引出同事和員工最好的一面。

不要急于做出戰(zhàn)略決策。遵循那句座右銘“趕得話就慢慢來”，運用正念，并帶動決策團(tuán)隊的其他成員。

避免群體思維

戰(zhàn)略咨詢公司麥肯錫組織的調(diào)查顯示，在參與項目的2270名管理者中，12%的管理者對他們公司做出的戰(zhàn)略決策質(zhì)量持批判態(tài)度：他們認(rèn)為很好的策略是非常少有的。另有60%的受訪者表示，好和壞的戰(zhàn)略決策基本數(shù)量基本持平。僅有28%的公司代表認(rèn)為自己公司的戰(zhàn)略決策普遍較好。在決策過程中，成功的戰(zhàn)略決策和失敗的戰(zhàn)略決策有什么不同呢？除了影響甚微的生產(chǎn)和環(huán)境因素外，研究人員發(fā)現(xiàn)決策是否成功首先取決于決策過程的質(zhì)量。分析過程也并非不重要：沒有一個完善的數(shù)據(jù)庫就沒有一個好的決策。因此，高質(zhì)量的分析是必要的，但這對于一個成功的決策管理還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。但是為什么一些匯集了高水平管理者的團(tuán)隊在決策中表現(xiàn)不佳——甚至比每個人單獨做決定還要糟糕呢？

這種團(tuán)體不利于決策的現(xiàn)象也出現(xiàn)在團(tuán)體思維方面的研究中，它指社會群體成員為了追求群體和諧，使自己的觀點與團(tuán)體觀點相一致，從而做出不合理或客觀不可理解的決策。這個現(xiàn)象的常見例子是豬灣入侵失敗事件。1961年，美國總統(tǒng)約翰？肯尼迪（JohnF. Kennedy）下屬的一個中央情報局（CIA）小組，在古巴危機后，計劃協(xié)助逃亡的古巴人推翻菲德爾？卡斯特羅（Fidel Castro）領(lǐng)導(dǎo)的古巴革命政府。這個不成熟的計劃是由一個經(jīng)驗豐富的小型封閉專業(yè)團(tuán)隊制定和實施的。事件的結(jié)果是1961年4月17日，約1300名流亡的古巴人襲擊了豬灣，而與他們對峙的是約2萬名古巴士兵。最終導(dǎo)致入侵軍中的1000多人被俘，美國政府的參與也無法繼續(xù)隱瞞。那么這樣一個可預(yù)見的災(zāi)難是如何制定出來，且認(rèn)為它大有勝算呢？

科學(xué)家伯特拉？拉文（Bertram Raven）將豬灣入侵作為群體思維現(xiàn)象的一個典型事例：在評估其他可能性之前，一個獨立決策的團(tuán)體就做出決定。典型特征是團(tuán)隊過度自信、集體合理化、趨同心理（在沒有明確討論的情況下，遵循別人的意見）以及團(tuán)隊成員強烈的同質(zhì)性。

豬灣事件說明了自主獨立團(tuán)體動態(tài)的危險。在（戰(zhàn)略）會議中，你可能已經(jīng)親身感受過團(tuán)體思維現(xiàn)象：與會者有某些“專家”，他們有點疲憊或是熱情的自大狂——總能比在其他不包含那么多感情的會議中更快地做出決策。另外高層管理者傾向于熟悉的東西;當(dāng)戰(zhàn)略發(fā)展前途可期的時候，這就是一個危險的趨勢。

怎樣能避免群體思維呢？在分配決策團(tuán)隊角色時，使用不同管理類型創(chuàng)造價值時的修改形式。決策團(tuán)隊中共有四種角色類型：

1.“能力者”的重點是處理決策中的數(shù)字、數(shù)據(jù)和事實。他代表了戰(zhàn)略制定、漸進(jìn)式創(chuàng)新和核心競爭力發(fā)展的傳統(tǒng)方法。他可以向企業(yè)內(nèi)部或外部的專家咨詢意見，或是邀請他們作為講師參與會議，他的任務(wù)是確保審查所有有前景的戰(zhàn)略可能。

2.“夢想家”代表著完全樂觀的一類人。他們追求顛覆性的創(chuàng)新、激進(jìn)的文化突破和不尋常的想法?？梢詮某鮿?chuàng)公司、博客作者、激進(jìn)思想家、人類學(xué)家或哲學(xué)家等他們想要邀請參與會議的人那里得到靈感。他們的想象力是沒有界限的，越有創(chuàng)造性越好！

3.“價值創(chuàng)造者”的思維方式介于能力者和夢想家之間。他們深入研究自主戰(zhàn)略的基本原則，力求在顛覆性創(chuàng)新和漸進(jìn)式創(chuàng)新間取得平衡。他的任務(wù)是檢驗戰(zhàn)略現(xiàn)實和未來的可行性。如果這類角色能夠較好地發(fā)揮作用，那么在決策過程結(jié)束時，將會得到既有傳統(tǒng)商業(yè)模式又有實驗性的戰(zhàn)略思想。

4.“批判者”更傾向于悲觀的表述。他能找出每種提議中的缺點;批判力是他的核心競爭力。他的角色與團(tuán)隊蘇格拉底角色類似：通過不斷詢問來揭示方案的缺點，從而改進(jìn)提出的解決方案。

組織當(dāng)作政治平臺

在戰(zhàn)略決策中，每一個高層管理人員都代表著他們個人的利益。以卡內(nèi)基？梅隆大學(xué)命名的、由理查德？M.西爾特（Richard M. Cyert）和詹姆斯？馬奇（James G.March）兩位科學(xué)家提出的卡內(nèi)基模型正是基于這些假設(shè)：管理人員獲得信息的渠道有限，不能夠完全理性地處理事務(wù)，并且他們通過決策會影響到下屬小組的成員。因此，公司戰(zhàn)略是政治談判的結(jié)果，也是組織內(nèi)部各流派許多小決策的結(jié)果。

將這些（潛意識的）政治斗爭在戰(zhàn)略會議中透明化，由此可以使它們轉(zhuǎn)變?yōu)檎芰?。例如，可以在確定各種策略備選項后，將與會者分組，分配到不同的房間?？梢苑殖鏊麄兊恼闻蓜e嗎？怎么稱呼這些下屬小組呢？此時各個“政治流派”正在籌備他們的“競選”：每個小組都可以為自己的立場陳述三分鐘，并以書面形式確定核心論據(jù)。接下來短暫地從實質(zhì)性爭論中脫離出來，稍作休息，可以借助有趣的視頻片段為會議增些樂趣。

下一步應(yīng)脫離戰(zhàn)略內(nèi)容，與團(tuán)隊討論認(rèn)知扭曲的影響：目前團(tuán)隊是否傾向于過度行動主義（首要的是，我們做點什么）？部分子小組有黑白思維的傾向嗎？過去的方法是否優(yōu)于目前的解決方案？組織在惡性循環(huán)中迷失了嗎？團(tuán)隊成員的意見是否過于統(tǒng)一？從線上和線下的避免認(rèn)知扭曲意見清單中獲得靈感。主要是從這些角度評估各個小組的觀點，然后再做最終決策！