孫 影

（中國石化銷售股份有限公司貴州石油分公司，貴州貴陽 550007）

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，多層次、高素質(zhì)青年人才成為企業(yè)發(fā)展的 “中堅力量”。就中國石化銷售股份有限公司貴州石油分公司而言，現(xiàn)有青年員工占用工總量的43%，中層干部中 “80 后” 占比23%，基層干部中 “80 后” 占比38%，專業(yè)技術(shù)人員中 “80 后” 占比67%。然而，我們?nèi)匀幻媾R人才匱乏的現(xiàn)狀，究其原因，是人力資源真的匱乏，還是缺乏動態(tài)科學(xué)的人才調(diào)配和培養(yǎng)機制？筆者認為，當前青年人才的知識結(jié)構(gòu)已能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，但現(xiàn)有的人才培養(yǎng)機制未能更好地實現(xiàn)人才的精準、動態(tài)培養(yǎng)。一是崗位用人標準未量化。崗位用人的能力素質(zhì)核心需求不明確，導(dǎo)致崗位與人才屬性的錯配。二是人才評價機制不完善。人才的學(xué)歷、工作經(jīng)歷等顯性屬性與其隱性屬性存在偏差，企業(yè)在用人過程中缺乏全方位的判斷。三是人才選拔培養(yǎng)模式不夠精準。崗位邊界會限制個人發(fā)展，使“能人”未在“能崗”，成為流水線上的 “標準件”，未能發(fā)掘人才適配所能釋放的紅利。要解決以上問題，需要從崗位適配標尺、人才屬性標簽、人才動態(tài)培養(yǎng)三個方面強化青年人才動態(tài)培養(yǎng)和管理機制，為實現(xiàn) “人才強企” 目標奠定基礎(chǔ)。

1 建立以崗位適配為導(dǎo)向的崗位需求標尺

人才選配的唯一標準在于適配度，而人崗匹配率一直是個難題，原通用電氣公司CEO杰克·韋爾奇曾談到自己用了30 年的時間才將人才的甄別率從50% 提高到80%。美國企業(yè)的人崗匹配率平均為50%，從企業(yè)發(fā)展的角度來看，中國企業(yè)的人崗匹配率更加不盡如人意。只有提高人崗匹配率才能更好地發(fā)揮青年人才的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。而提高人崗匹配率的前提就是建立崗位需求標尺。

1.1 搭建各崗位ASK 模型

油品銷售企業(yè)人員情況較為復(fù)雜，崗位需求也大相徑庭。從加油站加油員、非油品店長、加油站站長、油庫人員、縣區(qū)管理人員到專業(yè)線條安全數(shù)質(zhì)量人員、零售管理人員、非油品管理人員、財務(wù)人員等不同的人員匹配，對于每一個業(yè)務(wù)線條人員來說，工作態(tài)度（Attitude）、崗位技能（Skill）、知識儲備（Knowledge）的要求是不同的。從態(tài)度上來看，要從理念、興趣、決心、行動力、敬業(yè)精神、職業(yè)精神、團隊合作、服務(wù)意識等不同維度來確立該崗位需要具備的崗位態(tài)度。從崗位技能要求來看，如安全數(shù)質(zhì)量、發(fā)展規(guī)劃、信息技術(shù)等崗位屬于專業(yè)性較強的崗位，對于人員的專業(yè)能力有明確的要求；而綜合管理、政工、人事等崗位，對于人員在專業(yè)技能上的要求則不盡相同。從崗位知識儲備情況來看，不同層級、不同業(yè)務(wù)線條對于所學(xué)專業(yè)、學(xué)歷、知識儲備的要求也有較大區(qū)別。所以，以崗位能力為基礎(chǔ)，建立各崗位的ASK 模型，明確崗位匹配特征能為解決人崗適配提供支撐。

1.2 甄別崗位關(guān)鍵性核心能力

ASK 模型維度多，從評估體系上來說是較為全面的，但是也存在全面但不精準的問題。測評指標多，往往會成為綜合評價因素，而缺乏指向性。因此需要對于崗位關(guān)鍵性核心能力提出明確的要求，并占較大的考核權(quán)重。例如，針對市場營銷人員，需要具備的技能有人際理解力、溝通能力、韌性等。有的人員可能具備人際理解力和溝通能力，但韌性不足；有的人員可能溝通能力強、韌性足，但人際理解力較弱。那么就需要明確最重要的崗位核心能力要求，并作為崗位匹配的關(guān)鍵性指標。

2 建立青年人才屬性動態(tài)標簽管理體系

青年員工隨著環(huán)境的變化、職務(wù)的變化、學(xué)習能力的變化，其成長是一個動態(tài)變化的過程。因此對于人才的評價體系也應(yīng)該是動態(tài)管理的過程。從當前的評價體系來說，往往由部門推薦，難免帶有一定的主觀性，只有建立多維度評價機制，并運用大數(shù)據(jù)管理模式，建立人才屬性動態(tài)標簽數(shù)據(jù)池，才能建立更加客觀透明的評價管理體系。

2.1 建立多維度標簽屬性

從工作態(tài)度、擅長領(lǐng)域、缺點短板、工作業(yè)績、性格分析等多個維度建立標簽屬性，盡可能全面地評價員工在思想、道德方面的品德情況，在工作業(yè)績方面的突出能力，在崗位匹配等方面的短板以及性格特性。

2.2 建立多維度標簽施打模式

通過自打標簽、部門打標簽、業(yè)績打標簽、大數(shù)據(jù)打標簽等方式建立相對客觀的評價機制。通過自打標簽讓青年人才認知自我，并體現(xiàn)自我特長、興趣和愛好；通過部門打標簽反映他人對其評價；通過業(yè)績打標簽體現(xiàn)部門績效考核、培訓(xùn)成績等業(yè)績；通過大數(shù)據(jù)打標簽，如上下班情況、參與活動、培訓(xùn)情況、課題情況、獲獎情況、OA 系統(tǒng)發(fā)文及文件處理時效等所能收集的大數(shù)據(jù)信息，對青年人才開展全方面評價，并設(shè)置相對應(yīng)的權(quán)重，得出較為客觀的評價。

2.3 建立青年人才標簽數(shù)據(jù)池

通過信息云等大數(shù)據(jù)平臺，將青年人才的標簽情況放到數(shù)據(jù)池。一是形成員工檔案信息庫，分析員工成長趨勢和變化情況。二是形成部門缺崗抓取信息池，可以根據(jù)部門崗位標尺需求，在數(shù)據(jù)池中抓取適合崗位的人才信息，作為人員調(diào)配的有力支撐。三是形成人才培養(yǎng)目標抓取庫，針對指標靠前的青年員工，分層級、分領(lǐng)域建立青年人才儲備庫，強化組織培養(yǎng)和關(guān)注力度。四是形成員工自我認知和反省的來源，幫助青年員工了解自身缺陷與在企業(yè)中的排名和定位，從而激發(fā)員工的工作熱忱和自我提升的意識。

3 建立適配崗位及企業(yè)需求的青年人才動態(tài)培養(yǎng)機制

3.1 強化 “標簽” 屬性導(dǎo)向性培養(yǎng)

青年人才的特長稟賦、職業(yè)追求各不相同，企業(yè)通過人才屬性 “標簽” 對青年人才進行評價，可以更好地指導(dǎo)青年人才做好職業(yè)規(guī)劃。分層級、分類標準，以兩年為一個成長周期，制訂培養(yǎng)計劃，提高青年人才培養(yǎng)工作的科學(xué)性和針對性。

第一，運用標簽分析，開展 “進階式” 培養(yǎng)。一是針對標簽明確的崗位優(yōu)勢和劣勢分析，在開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)的同時，組織開展針對性培訓(xùn)，增長長板，補齊短板。例如，在開展企業(yè)宣傳員培訓(xùn)時，可抽調(diào)標簽數(shù)據(jù)池中寫作能力強和寫作能力弱但希望改善的青年員工參與培訓(xùn)，并提出培訓(xùn)要求，開展成果分享，有提升的員工可以重新施打標簽，形成 “進階式” 培育。二是針對標簽數(shù)據(jù)池中青年員工普遍存在的問題，組織開展 “課堂+ 網(wǎng)絡(luò)+ 實操” 培訓(xùn)，有針對性地解決問題，實現(xiàn)青年人才能力 “升級”。

第二，分析特長，組織“專業(yè)人才課題”研究。一是針對企業(yè)面臨的實際困難，制定難題清單，在標簽數(shù)據(jù)池中篩選特長人員，進行專題性研究，并強化研究成果的應(yīng)用和獎勵。二是盤點培訓(xùn)課件和教材，制定培訓(xùn)課件清單，在標簽數(shù)據(jù)池中篩選特長人員，進行專題課件制作，強化專業(yè)化人才的培養(yǎng)，并提升師資力量。

第三，結(jié)合需求，啟動流程化組織試驗。針對當前新業(yè)務(wù)的需求，由青年人才開展自發(fā)性組織專項工作。例如，中國石化銷售股份有限公司貴州石油分公司組織的 “營銷資源專班”“直播團隊” 均采取個人報名方式，兼職開展專項工作。既推動了新業(yè)務(wù)的發(fā)展，又跨線條培養(yǎng)了人才。

3.2 建立多維成長快車道

通過 “標簽” 屬性的歸類，強化崗位適配度調(diào)整機制，推進管理、專業(yè)、技術(shù)三支人才隊伍建設(shè)，為青年人才成長成才開辟多通道、快車道，確保青年人才的 “流” 與 “留”。

第一，強化崗位歷練，增強干事本領(lǐng)。一是把有發(fā)展?jié)摿Φ那嗄耆瞬欧诺疥P(guān)鍵崗位進行鍛煉，提升業(yè)務(wù)本領(lǐng)。二是開展“短、中期試驗田”計劃。將有個人需求及特長的員工放到適配崗位進行短期試煉，適配達標的員工落實轉(zhuǎn)崗調(diào)整。三是對適配度低的崗位人員，以跟崗、師帶徒等形式組織 “提升” 培訓(xùn)，制訂學(xué)習計劃、師傅匯報教授情況、反饋學(xué)習成果，開展實戰(zhàn)歷練，并將徒弟考核結(jié)果與師傅績效掛鉤，避免跟崗走形勢。

第二，落實專項培育，加大稀缺人才培養(yǎng)。一是給業(yè)績突出人才提供 “外培” 機會。針對評價優(yōu)異且具備專長的員工開展 “自我提升” 針對性培育，由員工自己提出希望提高的業(yè)務(wù)能力，通過外培方式，強化對優(yōu)質(zhì)青年員工的培養(yǎng)。二是針對關(guān)鍵崗位開展人才選拔。針對適配度低的崗位，開展人才選拔，并對選拔人員開展專項 培訓(xùn)。

第三，增強儀式激勵，突出榮譽獎勵。一是選樹青年人才標桿。從管理、專業(yè)、技術(shù)三個方面選樹優(yōu)秀青年人才典型，樹立青年標兵，強化宣傳引導(dǎo)，形成青年爭優(yōu)創(chuàng)優(yōu)氛圍。二是建立關(guān)鍵人才突出貢獻獎勵機制。針對崗位艱苦、業(yè)績突出、創(chuàng)新實踐等關(guān)鍵崗位或人才建立專項獎勵機制，對在崗位上表現(xiàn)突出的青年員工給予文化、精神或物質(zhì)獎勵，強化獎勵頒發(fā)的儀式感，增強青年人才的榮譽感和歸屬感。

青年人才是企業(yè)人才生態(tài)鏈的重要一環(huán)，以企業(yè)發(fā)展目標為導(dǎo)向，用好人才 “標簽化” 管理是提升崗位適配的有效手段，完善青年人才培養(yǎng)的動態(tài)管理機制是實現(xiàn)人力資源高效配置、盤活企業(yè)各類資源的重要路徑。在新形勢下，只有努力培養(yǎng)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展、德才兼?zhèn)涞母咚刭|(zhì)、高技能青年人才隊伍，才能助推中國石化世界領(lǐng)先的步伐。