強化績效考核分配推動企業(yè)人力資源優(yōu)化

■杜鑫軍

（西山煤電（集團）有限責(zé)任公司）

引 言

對于大型企業(yè)來講，人員構(gòu)成復(fù)雜，員工數(shù)量眾多，做好人力資源管理，這是非常關(guān)鍵且復(fù)雜的一項工程。隨著市場競爭的逐漸激烈，人力資源對于企業(yè)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，通過有效的管理，能夠增強企業(yè)人員的凝聚力和戰(zhàn)斗力，使其在各自工作崗位上發(fā)揮出更大效用。對于員工而言，工資收入是影響其工作動力的主要因素，收入高低和員工工作的積極性存在直接關(guān)聯(lián)。而從企業(yè)角度來說，員工個人貢獻，和企業(yè)經(jīng)濟效益直接相關(guān)。因此，將個人貢獻和工資收入聯(lián)系起來，構(gòu)建起績效考核分配模式，基于員工的個人貢獻來分配工資收入，這樣充分體現(xiàn)了“多勞多得”的核心內(nèi)涵，對于企業(yè)發(fā)展而言也具備積極作用，能夠從中排除人浮于事、渾水摸魚等不良情況。作為企業(yè)的人力資源管理工作者而言，就需要對績效考核分配形成深入認識，探討其內(nèi)在含義與實施策略，通過有效手段，構(gòu)建起科學(xué)合理的績效考核分配體系，為企業(yè)人力資源管理帶來新的氣象。

1 績效考核分配管理的內(nèi)涵與價值

1.1 內(nèi)涵

績效考核，是企業(yè)績效管理中的一個組成部分，一般來說是考核主體依據(jù)一定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，通過有效的方式，對員工的工作情況進行整體性評價，了解員工的工作貢獻以及自身職責(zé)履行情況，同時將評估結(jié)果反饋給員工。而績效考核分配，就是基于績效考核所構(gòu)建起來的一種動態(tài)化工資分配機制。從目前實際來說，對于績效考核分配機制，在不同企業(yè)中有不同的表現(xiàn)形式。有的是以個人為對象實施績效考核分配，有的是以科室部門整體為對象實施績效考核。比如某大型煤電企業(yè)，績效考核分配模式，就是以科室為單位進行，對每個科室進行總體績效考核，核算科室績效工資總額。之后在科室內(nèi)部，對每個人員進行績效考核，確定個人實際績效工資，就等于科室總薪資除以科室員工績效總分，再乘以個人考核得分。這樣的一種績效考核分配模式，既強調(diào)了團隊性，也體現(xiàn)了個人競爭，員工在提高個人考核得分的同時，要注意通過合作，提高科室總體績效。這種績效考核分配方式，在大型企業(yè)中運用較多。而對于一些小型企業(yè)來講，績效考核分配模式，往往是以個人作為對象，也就是針對不同崗位，設(shè)定基礎(chǔ)工資，而針對提成、獎金以及補貼，則通過績效考核的方式來實現(xiàn)分配，由此從工資上體現(xiàn)出員工的個人貢獻。

1.2 價值

績效考核分配，這是新時期的一種全新模式，對于企業(yè)而言，績效考核分配模式，能夠?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展產(chǎn)生多方面的積極價值，這需要形成清楚認識。第一，能夠讓工資分配和員工貢獻保持一致，增加員工的工作積極性?？冃Э己朔峙?，是以員工的實際表現(xiàn)和工作貢獻為基礎(chǔ)，來實施工資分配。員工的表現(xiàn)越好、貢獻越高，績效分配自然越多。自己的付出獲得了相應(yīng)的工資回報，這樣能夠讓員工認識到自身的價值貢獻，從而產(chǎn)生更加積極的工作動力。第二，可以降低企業(yè)人力資源成本，推動企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展。從傳統(tǒng)工資分配模式來講，崗位固定工資，會導(dǎo)致部分員工渾水摸魚，在工作中偷懶?；?，沒有做出貢獻，卻拿著相應(yīng)的工資，這就造成了這部分成本浪費。通過績效考核分配，員工如果偷懶耍滑，那么績效工資就會很低，不會出現(xiàn)虛高部分，降低了成本。同時，讓努力工作的員工獲得更高收入，可以使其工作積極性得到增加，為企業(yè)做出更大貢獻。第三，減少收入分配不公。在傳統(tǒng)工資模式下，同崗位員工存在干多干少工資都一樣的問題，這就導(dǎo)致工作干得多的員工內(nèi)心產(chǎn)生不平衡，進而滋生負面情緒。而干得少的員工，會進一步增加其怠惰懶惰情緒。通過績效考核分配，徹底改變工資分配不公平的現(xiàn)象，這樣能夠讓干實事的員工獲得更高工資，得到心理滿足。同時也能通過考核，淘汰那些偷懶?；桓蓪嵤碌娜藛T。

2 企業(yè)人力資源管理績效考核分配存在的問題分析

績效考核分配，對于企業(yè)人資管理和經(jīng)濟發(fā)展，都能起到積極作用。然而從目前實際來講，不少企業(yè)績效考核管理的實施，效果并不是很好，受眾多因素的影響，導(dǎo)致績效考核分配未能取得預(yù)期效果。

2.1 考核指標(biāo)設(shè)計不合理

績效考核分配，是以績效考核為基礎(chǔ)。而績效考核的實現(xiàn)，需要在具體的目標(biāo)和指標(biāo)下進行。尤其是考核指標(biāo)，這是判斷員工績效水平高低的關(guān)鍵因素。要想績效考核取得理想效果，績效考核指標(biāo)的設(shè)計，就要科學(xué)，具有針對性和差異性，能夠和企業(yè)實際與崗位實際形成對應(yīng)。然而，從當(dāng)前企業(yè)績效考核的實施來講，存在考核指標(biāo)設(shè)計不合理的問題。在一些企業(yè)當(dāng)中，設(shè)計的績效考核指標(biāo)單調(diào)局限，沒有體現(xiàn)出崗位差異，針對不同部門、不同崗位的員工，設(shè)計的績效考核指標(biāo)雷同相似，這樣就會導(dǎo)致績效考核失去客觀性，并不能真實、客觀評價不同崗位員工的工作表現(xiàn)，進而引起部分員工對績效分配產(chǎn)生不滿。

2.2 績效分配流于表面

績效考核分配是一種良好的分配模式，是時代發(fā)展的必然趨勢。很多大型企業(yè)，都是從傳統(tǒng)工資模式開始轉(zhuǎn)變，嘗試績效考核分配。但是，在實踐執(zhí)行中，卻出現(xiàn)了流于表面的現(xiàn)象。比如在一些企業(yè)當(dāng)中，工資分配過于透明化，為了避免不必要的沖突和麻煩，科室人員的績效考核沒有嚴(yán)格按照制度考核，考核結(jié)果無法拉開差距，導(dǎo)致從實際角度來說和傳統(tǒng)的工資分配模式?jīng)]區(qū)別。另外，也有一些企業(yè)對績效考核分配的落實緩慢，制度措施無法落實，工資分配模式長期處于傳統(tǒng)模式當(dāng)中。

2.3 收入分配未體現(xiàn)價值貢獻

雖然說所有崗位都有其作用，都是為企業(yè)做貢獻。但是從實際來說，不同崗位對于企業(yè)的價值貢獻是不同的。比如研究人員與清潔工，都在企業(yè)中認真工作，但是研究人員的價值貢獻，明顯是遠遠超過清潔工的?？冃Э己朔峙?，就需要體現(xiàn)出價值貢獻。因為對于員工而言，每個員工都有一定的價值貢獻認知，如果工資分配達不到員工的個人價值貢獻認知，就會導(dǎo)致其產(chǎn)生不滿情緒。當(dāng)前，部分企業(yè)在績效考核分配中，對于崗位價值貢獻的體現(xiàn)不足，比如獎金分配未能向重要崗位傾斜，一線和后勤的獎金分配相當(dāng)，這自然就容易導(dǎo)致一線員工產(chǎn)生不滿。

3 優(yōu)化企業(yè)績效考核分配的策略方法

對于企業(yè)管理而言，人力資源管理是其中的重中之重，畢竟人才是企業(yè)發(fā)展的核心動力。在人力資源管理中，必須要做好選人、用人，激發(fā)員工的能動性與積極性，這樣才能使其為企業(yè)做出更大貢獻。針對目前企業(yè)績效考核分配存在的問題，要堅持問題導(dǎo)向，對績效考核管理體系予以優(yōu)化，使其可以在企業(yè)中發(fā)揮出更大作用。

3.1 優(yōu)化考核指標(biāo)

要想讓績效考核分配取得理想效果，那么就需要對考核指標(biāo)進行優(yōu)化。具體來說，考核指標(biāo)的設(shè)計，應(yīng)該貼近崗位實際，體現(xiàn)出差異，又不能針對不同崗位設(shè)計不同的指標(biāo)體系，這樣績效考核體系變得非常復(fù)雜。因此，可以采取指標(biāo)系數(shù)這一策略，確定一個基準(zhǔn)崗位考核指標(biāo)，將各項指標(biāo)確定為1。然后將其他崗位和基準(zhǔn)崗位進行對比，從工作內(nèi)容、工作難度、可取代性、價值貢獻等方面綜合評價，確定不同崗位的崗位系數(shù)。那么在進行評價的過程中，既可以通過崗位系數(shù)乘以基準(zhǔn)崗位的指標(biāo)，就可以得出每個崗位的具體考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。比如核心研發(fā)技術(shù)崗位，工作難度和價值貢獻，可能就是基準(zhǔn)崗位的2倍、3倍或者更多倍，那么考核指標(biāo)系數(shù)則對應(yīng)翻倍。而有的崗位可能難度和貢獻只有基準(zhǔn)崗位的70%或是80%，那么績效指標(biāo)則對應(yīng)縮減。

3.2 執(zhí)行落實績效分配

在優(yōu)化考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，還需要關(guān)注到績效考核的執(zhí)行落實，也就是要將績效考核結(jié)果落實到位，不能讓某些人員或科室部門渾水摸魚，敷衍了事。因此，首先，在績效考核上，需要實行交叉審核和盲評，不同部門科室之間交叉審核績效，同時采取盲評機制，隱去人員信息，單純依靠工作表現(xiàn)和價值創(chuàng)造來評定績效。如此一來，就可以避免平均主義的情況出現(xiàn)，實事求是進行績效考核評價，確定每個崗位員工的具體表現(xiàn)。在此基礎(chǔ)上，則要進一步落實工資分配，針對提成、獎金、補貼以及福利等，都要按照績效考核結(jié)果予以分配，落實到人，避免基層科室部門出現(xiàn)二次平均分配的情況。

3.3 體現(xiàn)價值貢獻

在績效考核分配中，需要重點突出價值貢獻。價值貢獻的體現(xiàn)，要以增加重要崗位人員的收入為導(dǎo)向。比如在企業(yè)中，基層一線工作人員的工作較為辛苦，也直接創(chuàng)造了經(jīng)濟價值。對于一線人員，在績效考核分配中，就可以適當(dāng)提高獎金比例或是提成比例，這樣可以增加一線基層人員的工作積極性。而對于核心專業(yè)人才，則可以通過股權(quán)分配等措施，將企業(yè)利益和核心人才個人利益捆綁起來，形成一個整體，讓員工的價值貢獻在工作中切實體現(xiàn)出來，這樣可以激發(fā)核心人才的主人翁意識，強化其創(chuàng)造性。

4 結(jié) 語

績效考核分配，是基于績效考核的一種分配模式，實現(xiàn)了員工收入和個人表現(xiàn)掛鉤。推行績效考核分配，這是符合時代發(fā)展的一種模式，也是優(yōu)化人力資源管理的重點。針對企業(yè)人力資源管理而言，實施績效考核分配，具有顯著價值。這就需要做好考核指標(biāo)設(shè)計，落實績效考核分配，并且從中體現(xiàn)員工的價值貢獻，多措并舉，才能全面提升績效考核分配的實效性。