基于業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施路徑研究
——以工程施工總承包企業(yè)為例

■羅葉挺

（中國電建集團(tuán)華東勘測設(shè)計(jì)研究院有限公司）

1 引 言

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是通過一個(gè)或多個(gè)地點(diǎn)對人員、技術(shù)和流程的整合，將那些具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)屬性的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中放到共享服務(wù)中心進(jìn)行處理，從而體現(xiàn)出成本的節(jié)約、知識(shí)能力的積累和內(nèi)外部顧客服務(wù)質(zhì)量的提高以及新技術(shù)的運(yùn)用（Jackson，1997；Lester，1997；Shah，1998）。

福特公司于20世紀(jì)80年代首次提出財(cái)務(wù)共享的管理模式，并在歐洲建立了首個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，20世紀(jì)90年代財(cái)務(wù)共享概念逐步引入國內(nèi)，2000年左右我國企業(yè)開始財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，中興通訊、長虹、海爾等大型企業(yè)集團(tuán)陸續(xù)建成了企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，為實(shí)施業(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)峁┝擞辛Φ呢?cái)務(wù)支持，并為全球財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)管控提供了有利的條件，并促進(jìn)了企業(yè)全球戰(zhàn)略一體化。

A集團(tuán)是國內(nèi)從勘測設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展起來的工程施工總承包企業(yè)，目前工程總承包業(yè)務(wù)已經(jīng)占集團(tuán)營收的80%，擁有46家境內(nèi)子公司和5家境外子公司，在巴基斯坦、越南等國承接了多個(gè)風(fēng)電及公路等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目，2019年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營收人民幣300億元。

2 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的必要性

作為一種新型的財(cái)務(wù)資源和戰(zhàn)略管控手段，財(cái)務(wù)共享基于互聯(lián)網(wǎng)、信息技術(shù)發(fā)展起來的，相對于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理手段，其優(yōu)勢體現(xiàn)在有利于推進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)施、整合財(cái)務(wù)資源、降低成本、提高管理效率、降低財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)等。

2.1 助推公司戰(zhàn)略實(shí)施

A集團(tuán)在2000年以前以勘測設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)為主，2000年后，國內(nèi)EPC，PPP模式的施工總承包業(yè)務(wù)大規(guī)模興起，為了項(xiàng)目施工及PPP項(xiàng)目建成后營運(yùn)，A集團(tuán)在全國各地開始設(shè)立子、分公司（ 以下統(tǒng)稱“子公司”），每個(gè)子公司也相應(yīng)配備了財(cái)務(wù)組織。近年來，通過啟用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算軟件，將集團(tuán)所在地的子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)核算集中，但異地子分司財(cái)務(wù)信息不能集中，子公司業(yè)務(wù)流程不能和財(cái)務(wù)融合，使得財(cái)務(wù)管控效質(zhì)量不高、管理效率難以提升。分散的財(cái)務(wù)組織必須面對低效和高成本的壓力，同時(shí)也嚴(yán)重制約了財(cái)務(wù)本應(yīng)發(fā)揮的業(yè)務(wù)支持和戰(zhàn)略推進(jìn)作用。基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作主要是財(cái)務(wù)核算占用了過多的財(cái)務(wù)資源，財(cái)務(wù)人員難以將主要精力放在預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)管控、成本壓降等創(chuàng)造效益的環(huán)節(jié)。建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心被認(rèn)為是解決傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管控模式面臨困境的重要途徑。通過建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心把不同國家、地點(diǎn)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)性工作集中到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，財(cái)務(wù)基礎(chǔ)作業(yè)效率大幅提高，從而騰出相當(dāng)一部分資源投入于業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，助力集團(tuán)整體戰(zhàn)略的實(shí)施。

2.2 提升企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理水平

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式下，各子公司基于各自業(yè)務(wù)流程及會(huì)計(jì)處理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，雖然集團(tuán)使用一套財(cái)務(wù)核算軟件，但由于業(yè)務(wù)管理流程獨(dú)立，集團(tuán)總部不容易獲得一手的數(shù)據(jù)，往往需要由子公司將各項(xiàng)指標(biāo)、分析數(shù)據(jù)手工編制后上報(bào)，信息的時(shí)效性、質(zhì)量難以滿足管控要求。由于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分散，A公司總部要復(fù)核上報(bào)信息缺乏基礎(chǔ)信息支持，管控風(fēng)險(xiǎn)難以有效降低。建設(shè)基于業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)融合的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不再受時(shí)間、地域的影響，能及時(shí)上傳到集團(tuán)，會(huì)計(jì)處理標(biāo)準(zhǔn)趨于統(tǒng)一，核算質(zhì)量得以提高，容易實(shí)施業(yè)績考核。集團(tuán)整體的風(fēng)險(xiǎn)管理要求能通過業(yè)財(cái)融合貫穿到業(yè)務(wù)流程，大大提高風(fēng)險(xiǎn)管控的成效。

2.3 降低財(cái)務(wù)運(yùn)行成本

財(cái)務(wù)共享服務(wù)將集團(tuán)內(nèi)同類型、重復(fù)進(jìn)行的業(yè)務(wù)集中到相對獨(dú)立的部門（財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心）進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)任務(wù)流程化管理，由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員進(jìn)行處理，這種集中處理大大提高了處理的速度，降低分散處理的人員數(shù)量，節(jié)約了設(shè)備、辦公場所等方面的投入。

2.4 提高財(cái)務(wù)服務(wù)效率

由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過程中，需要統(tǒng)一財(cái)務(wù)處理流程，這一過程對子公司原先的財(cái)務(wù)處理流程進(jìn)行了梳理、因業(yè)務(wù)流程、結(jié)算方式差異等因素造成的財(cái)務(wù)效率低下的問題得以改進(jìn)。A集團(tuán)總部所需的大部分經(jīng)營決策數(shù)據(jù)不需要通過層層匯總上報(bào)，直接實(shí)現(xiàn)從財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)中取數(shù)和業(yè)財(cái)融合系統(tǒng)中取數(shù)，并可進(jìn)一步通過開發(fā)軟件實(shí)現(xiàn)自動(dòng)編制財(cái)務(wù)分析報(bào)告。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的集中，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員可根據(jù)所服務(wù)對象的需求，利用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供數(shù)據(jù)的形成專項(xiàng)分析報(bào)告，比如應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)專項(xiàng)報(bào)告，現(xiàn)金流量分析報(bào)告等。由于A集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是在業(yè)財(cái)融合基礎(chǔ)上構(gòu)建的，流程自動(dòng)化能大大加快差旅費(fèi)報(bào)銷等日常財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的處理速度。

2.5 實(shí)現(xiàn)資金信息化管理及支付集中管理

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)由于容易實(shí)現(xiàn)資金集中，資金使用效率大幅提高。原來由各單位分別管理各自的銀行賬戶，現(xiàn)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)置資金專崗進(jìn)行處理，費(fèi)用報(bào)銷及應(yīng)收、應(yīng)付業(yè)務(wù)都實(shí)行流程自動(dòng)化，如對于材料采購付款，經(jīng)辦人員于OA系統(tǒng)中發(fā)起付款審批時(shí)，自動(dòng)從項(xiàng)目管理系統(tǒng)中關(guān)聯(lián)采購合同及采購驗(yàn)收入庫單，一旦OA系統(tǒng)完成了采購支付流程審批，自動(dòng)轉(zhuǎn)入共享財(cái)務(wù)中心資金崗申請辦理支付，在支付到期日前資金管理系統(tǒng)提醒出納人員辦理支付，出納人員能很方便地通過銀企直聯(lián)將支付數(shù)據(jù)在規(guī)定的付款期限內(nèi)推送到銀行端，由銀行在工作日內(nèi)辦理支付。

3 實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)現(xiàn)途徑

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為對改進(jìn)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管控方式的一種手段，目標(biāo)是建立以財(cái)務(wù)共享服務(wù)為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)，采用“流程再造，業(yè)務(wù)信息化，人員轉(zhuǎn)型”為實(shí)施途徑，主要業(yè)務(wù)流程都需要財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員的共同參與。

3.1 實(shí)施基于業(yè)財(cái)融合的流程再造

流程標(biāo)準(zhǔn)化是成功實(shí)施基于業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的前提條件，A集團(tuán)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心前已經(jīng)對部分在本地的子公司實(shí)施財(cái)務(wù)集中核算，但對外地子公司仍采用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)層級管理，外地子公司財(cái)務(wù)核算人員在當(dāng)?shù)?。由于外地子公司?cái)務(wù)人員素參差不齊，財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)存在差異，上報(bào)的財(cái)務(wù)報(bào)表質(zhì)量不高。由于分散管理，各子司財(cái)務(wù)管理流程未能統(tǒng)一、管控風(fēng)險(xiǎn)較高。為此，首先完善業(yè)財(cái)融合的管理信息系統(tǒng)，如啟用統(tǒng)一的項(xiàng)目管理系統(tǒng)，項(xiàng)目管理系統(tǒng)包括主合同管理、分包合同管理、結(jié)算收款管理、成本管理、項(xiàng)目預(yù)算管理、項(xiàng)目決算、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益評價(jià)等功能模塊。以結(jié)算收款管理為例，實(shí)行業(yè)財(cái)融合后資金管理系統(tǒng)通過銀企直聯(lián)取得當(dāng)日到款數(shù)據(jù)，到款信息按照付款單位自動(dòng)推送到項(xiàng)目管理系統(tǒng)，由項(xiàng)目內(nèi)勤人員進(jìn)行到款認(rèn)領(lǐng)（關(guān)聯(lián)合同號(hào)、工程結(jié)算單、增值稅發(fā)票），被認(rèn)領(lǐng)的收款經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理審核確認(rèn)后自動(dòng)在項(xiàng)目管理系統(tǒng)中進(jìn)行到款登記，登記后關(guān)聯(lián)的合同編號(hào)、結(jié)算單據(jù)號(hào)、已開具的增值稅發(fā)票等信息自動(dòng)推送到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人進(jìn)行審核，審核無誤后由系統(tǒng)自動(dòng)生成收款憑證。

業(yè)財(cái)融合實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部信息的快速傳輸和有效交流，強(qiáng)化了財(cái)務(wù)監(jiān)督活動(dòng)，集團(tuán)總部對個(gè)子公司業(yè)務(wù)過程進(jìn)行統(tǒng)一管理，有效地控制了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.2 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息化改造

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云存儲(chǔ)、先進(jìn)軟件技術(shù)的基礎(chǔ)上實(shí)施建設(shè)。首先，系統(tǒng)上線前要調(diào)研了國內(nèi)財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)應(yīng)用案例，了解主要供應(yīng)商提供的共享服務(wù)軟件的功能，減少企業(yè)內(nèi)部IT部門的全面自主開發(fā)，A集團(tuán)最終決定采用在商業(yè)化軟件的基礎(chǔ)上進(jìn)行二次開發(fā)。在商業(yè)化軟件基礎(chǔ)上的二次開發(fā)過程中綜合運(yùn)用OCR文字識(shí)別技術(shù)、發(fā)票采集比對、電子化檔案管理、流程自動(dòng)化，通過信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)發(fā)票與業(yè)務(wù)單據(jù)的對比、自動(dòng)生成記賬憑證、自動(dòng)進(jìn)行月末結(jié)賬、自動(dòng)編制財(cái)務(wù)報(bào)表、自動(dòng)進(jìn)行預(yù)算控制等功能。

3.3 做好財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型及培養(yǎng)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建成后，需要對現(xiàn)有財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，從事基礎(chǔ)財(cái)務(wù)核算人員大幅減少，人員管理成為實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心面臨的重大問題。

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，A集團(tuán)將部分財(cái)務(wù)人員向戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。具有一定管理知識(shí)，豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)人員，經(jīng)過公司相關(guān)培訓(xùn)向戰(zhàn)略財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。有一定項(xiàng)目管理經(jīng)歷，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、易于接受新知識(shí)的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。這樣的人員安排，一方面解決了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行后財(cái)務(wù)人員過剩的問題，另一方面也拓展了財(cái)務(wù)職能的外延，實(shí)現(xiàn)了公司財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)型。

3.4 構(gòu)建業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)管理體系

A集團(tuán)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建成后，將財(cái)務(wù)職能分成三部分，并實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)深度融合。

（1）戰(zhàn)略財(cái)務(wù)。負(fù)責(zé)編制財(cái)務(wù)規(guī)劃、制定政策，安排年度預(yù)算目標(biāo)及對重大投資項(xiàng)目的決策和分析提供財(cái)務(wù)職能支持，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)內(nèi)部制度建設(shè)，根據(jù)公司總體戰(zhàn)略修編情況及時(shí)編制及調(diào)整財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略。

（2）共享財(cái)務(wù)。提供基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)核算職能，負(fù)責(zé)日常的財(cái)務(wù)核算工作，為納入共享中心的各級核算單位提供統(tǒng)一、高效、完整的低成本財(cái)務(wù)服務(wù)。

（3）業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)。主要為項(xiàng)目提供財(cái)務(wù)支撐，項(xiàng)目財(cái)務(wù)的工作內(nèi)容包括項(xiàng)目前期的風(fēng)險(xiǎn)評估、對項(xiàng)目合同的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估、項(xiàng)目現(xiàn)金流量管理、項(xiàng)目所在地納稅管理等，另外業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)通過現(xiàn)場工作配合財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心開展工作。

總 結(jié)

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)是企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要途徑，借助于互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)，解決了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管控模式下時(shí)間和空間因素的限制。企業(yè)通過流程改造，實(shí)施業(yè)財(cái)融合，能最大限度地發(fā)揮財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心功能。A集團(tuán)完成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)取得初步成效后，仍舊面臨許多尚待解決的問題，比如多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)并行運(yùn)行，與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的接口眾多，系統(tǒng)融合性差。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，由于工作內(nèi)容單調(diào)，共享中心人員流動(dòng)過大，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)變角色緩慢，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)績效考核比較困難，這些問題都需要進(jìn)一步思考，在實(shí)踐中逐步解決。