□ 文| 王 磊 唐景良

引言

煤炭、鋼材等大宗商貿(mào)業(yè)務(wù)資金周轉(zhuǎn)量大、商品流動性強(qiáng)、價格波動明顯，潛在風(fēng)險點較多。近年來，非運(yùn)輸企業(yè)發(fā)揮鐵路運(yùn)輸服務(wù)及品牌優(yōu)勢開展大宗商貿(mào)業(yè)務(wù)，曾為提高行業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益做出重要貢獻(xiàn)。同時，也承受了因風(fēng)險防控不力帶來的嚴(yán)重?fù)p失。

風(fēng)險成因分析

產(chǎn)業(yè)政策及市場走向研判失誤

大宗商貿(mào)業(yè)務(wù)操作模式簡單，技術(shù)含量及經(jīng)營門檻不高。其市場風(fēng)險主要來自商品價格波動，受制于產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整、市場環(huán)境改變帶來的供求關(guān)系變化。部分非運(yùn)輸企業(yè)缺少優(yōu)勢核心業(yè)務(wù)和長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，在經(jīng)營壓力和眼前效益驅(qū)動下，熱衷于開展“短平快”大宗商貿(mào)業(yè)務(wù)。由于專業(yè)經(jīng)驗不足，同時缺乏對目標(biāo)市場及國家政策充分研究，貿(mào)然介入商貿(mào)業(yè)務(wù)后遭遇產(chǎn)業(yè)鏈下行周期，身陷客戶停產(chǎn)、業(yè)務(wù)停滯的經(jīng)營困境，形成高額風(fēng)險債權(quán)難以清收。特別是隨著近年鐵路運(yùn)力緊張形勢趨緩及諸多貨運(yùn)改革措施落地，非運(yùn)輸企業(yè)依托鐵路運(yùn)力開展大宗商貿(mào)業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)模式難以為繼，脫離運(yùn)力支撐后大宗商貿(mào)業(yè)務(wù)風(fēng)險愈發(fā)難以掌控。

難以統(tǒng)籌客戶維系與風(fēng)險防控工作

部分企業(yè)為維系客戶占領(lǐng)市場，通過多方位合作融入對方運(yùn)營，形成緊密戰(zhàn)略合作關(guān)系。由于良好的合作基礎(chǔ)及對客戶的長期信賴，放松了職業(yè)謹(jǐn)慎，對客戶重大經(jīng)營變化、突發(fā)風(fēng)險因素疏于關(guān)注。合同簽訂、資金支付、賒銷信用、貨權(quán)轉(zhuǎn)移、抵押擔(dān)保等重要節(jié)點風(fēng)控措施流于形式，風(fēng)險隱患長期積聚；少數(shù)企業(yè)與客戶及其關(guān)聯(lián)方之間關(guān)系過于密切，經(jīng)濟(jì)界面不清、利益相互捆綁。當(dāng)客戶風(fēng)險傳導(dǎo)至企業(yè)后，無法妥善處理企業(yè)自身與客戶的利益得失，不能立場堅定的積極應(yīng)對維權(quán)，導(dǎo)致風(fēng)險擴(kuò)大。

融資性貿(mào)易風(fēng)險認(rèn)識不足

非運(yùn)輸企業(yè)管理部門近年多次要求嚴(yán)禁開展以融資為目的無真實貨物流轉(zhuǎn)的商貿(mào)業(yè)務(wù)。融資性貿(mào)易以貿(mào)易為名，實為資金借貸行為。非運(yùn)輸企業(yè)并非專業(yè)金融機(jī)構(gòu)，缺少資金借貸專業(yè)經(jīng)驗和金融風(fēng)險管控措施，如果被融資性貿(mào)易紙面約定的資金收益所誘惑借出資金，一旦對方出現(xiàn)資金斷鏈或道德風(fēng)險，不僅收益無法保障，本金回收也基本無望。加之此類業(yè)務(wù)實物流轉(zhuǎn)難以掌控，客戶關(guān)聯(lián)關(guān)系錯綜復(fù)雜，交易對手真假難辨，后續(xù)維權(quán)難度較大。另外，還可能因貨物未發(fā)生實質(zhì)轉(zhuǎn)移形成“走單”“空轉(zhuǎn)”現(xiàn)象，引發(fā)虛開增值稅發(fā)票風(fēng)險。

缺乏市場快速反應(yīng)機(jī)制

大宗商品市場商機(jī)稍縱即逝，需經(jīng)營者具備與之適應(yīng)的靈活應(yīng)對機(jī)制。非運(yùn)輸企業(yè)受國有資產(chǎn)管理規(guī)定的制約，企業(yè)決策鏈過長、容錯機(jī)制欠缺、損失處理慎重，風(fēng)險應(yīng)對方案可選擇面相對狹窄且流程繁瑣，導(dǎo)致風(fēng)險出現(xiàn)后反應(yīng)相對滯后，往往錯失止損最佳時機(jī)，坐視風(fēng)險損失形成。

基礎(chǔ)管理和內(nèi)部控制薄弱

非運(yùn)輸企業(yè)大部分屬于中小規(guī)模企業(yè)，專業(yè)人員較少，很難獨(dú)自建立有效的風(fēng)險防控體系。由于基礎(chǔ)制度不健全，操作層與決策層權(quán)責(zé)不清，部門間缺乏監(jiān)督制衡，部分業(yè)務(wù)管理失控。形成風(fēng)險損失后相互觀望推諉，考核不及時、追責(zé)不徹底，放任風(fēng)險發(fā)生。

非運(yùn)輸企業(yè)管理模式及風(fēng)險管理架構(gòu)

鐵路局集團(tuán)公司傳統(tǒng)采用“管人、管事、管資產(chǎn)”方式，對非運(yùn)輸企業(yè)履行出資人職責(zé)的同時負(fù)責(zé)國有資產(chǎn)監(jiān)管。2017年以來，非運(yùn)輸企業(yè)已陸續(xù)完成公司制改革，建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。近期，中國國家鐵路集團(tuán)有限公司出臺了關(guān)于推進(jìn)國鐵企業(yè)分類改革的實施意見，明確提出“出資人對市場化經(jīng)營的企業(yè)，應(yīng)建立以財務(wù)效益為中心的管控模式，充分發(fā)揮企業(yè)董事會決策作用，保障經(jīng)理層經(jīng)營自主權(quán)”，其核心內(nèi)涵為“出資人不干預(yù)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營”。作為出資人，鐵路局集團(tuán)公司依法享有資產(chǎn)收益、參與重大決策和選擇管理者等權(quán)利。應(yīng)通過對非運(yùn)輸企業(yè)委派、推薦的董事、監(jiān)事，體現(xiàn)出資者意志，維護(hù)出資權(quán)益。而不能再沿用運(yùn)輸站段管理模式，對非運(yùn)輸企業(yè)采取諸如經(jīng)營合同審批、業(yè)務(wù)付款審查等直接行政干預(yù)手段。

基于當(dāng)前鐵路非運(yùn)輸企業(yè)管理格局，其大宗商貿(mào)業(yè)務(wù)風(fēng)險防控框架可從兩層面考慮：首先，非運(yùn)輸企業(yè)是風(fēng)險管理責(zé)任主體，應(yīng)將風(fēng)險理念融入運(yùn)營管理過程。圍繞經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)開展經(jīng)營開發(fā)工作，同步健全風(fēng)險防控體系。其次，鐵路局集團(tuán)公司作為非運(yùn)輸企業(yè)主要股東，應(yīng)在理清權(quán)責(zé)邊界基礎(chǔ)上，立足國有資本保值增值，從國鐵出資人角度引導(dǎo)企業(yè)提升抗風(fēng)險能力。本文重點從鐵路局集團(tuán)公司出資人角度闡述。

出資人角度風(fēng)險管理考量

1.統(tǒng)籌企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃，優(yōu)化行業(yè)資本布局。鐵路局集團(tuán)公司應(yīng)發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用，統(tǒng)籌做好各非運(yùn)輸企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃頂層設(shè)計，有序調(diào)整資本布局。一是明確各非運(yùn)輸企業(yè)戰(zhàn)略定位和主營方向，平衡調(diào)控行業(yè)分布，防止商貿(mào)業(yè)務(wù)“遍地開花”現(xiàn)象再度出現(xiàn)，避免產(chǎn)業(yè)集中引發(fā)風(fēng)險集中；二是持續(xù)推進(jìn)企業(yè)重組整合，通過吸收合并方式推動企業(yè)做大做強(qiáng)、健全內(nèi)控，解決“小散弱”企業(yè)風(fēng)控能力不強(qiáng)問題。對不具備核心資源和市場競爭力的企業(yè)，通過解散注銷或出讓股權(quán)等方式回收資本；三是對擁有經(jīng)營優(yōu)勢的骨干商貿(mào)企業(yè)，利用鐵路運(yùn)輸業(yè)資源協(xié)同優(yōu)勢加大投入增強(qiáng)補(bǔ)齊，助推企業(yè)向商貿(mào)物流一體化供應(yīng)鏈方向發(fā)展，增強(qiáng)商貿(mào)業(yè)務(wù)管控力；四是加大非運(yùn)輸企業(yè)混改力度，借助外部股東靈活的管理體制和制衡機(jī)制，提升企業(yè)市場化水平。

2.合理制定經(jīng)營任務(wù)，強(qiáng)化業(yè)績評價體系引導(dǎo)。一是結(jié)合經(jīng)濟(jì)形勢和非運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營實際，制定切實合理的經(jīng)營指標(biāo)，避免指標(biāo)虛高、壓力過大招致企業(yè)鋌而走險開展風(fēng)險不可控商貿(mào)業(yè)務(wù)；二是堅持以資本保值增值為核心的經(jīng)營業(yè)績考核評價體系。側(cè)重實質(zhì)性經(jīng)營結(jié)果指標(biāo)，弱化產(chǎn)值收入等過程性指標(biāo)，防止片面追求收入忽視利潤和資金回籠增加風(fēng)險；三是研究長期激勵指標(biāo)，培育企業(yè)核心競爭力，推動資本長期保值增值，不鼓勵以犧牲資產(chǎn)質(zhì)量為代價追求眼前利益的短期行為。

3.審慎決策籌資投資方案，合理配置資金規(guī)模。資金是開展大宗商貿(mào)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，很多商貿(mào)業(yè)務(wù)資金源自外部融資。鐵路局集團(tuán)公司應(yīng)結(jié)合非運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃，審慎決策企業(yè)融資借款、增資擴(kuò)股、利潤分配等籌資方案，使其保持適度資金規(guī)模。避免形成大量資金沉淀，以防公司為謀求資金效益開展融資性商貿(mào)業(yè)務(wù)。

另外，應(yīng)支持公司投資開發(fā)具備行業(yè)前景的優(yōu)質(zhì)項目，發(fā)揮資金效益同時培育核心競爭力，擯棄對商貿(mào)業(yè)務(wù)過度依賴。

4.提升選派人員素質(zhì)，促進(jìn)科學(xué)決策履職盡責(zé)。商貿(mào)業(yè)務(wù)風(fēng)險很大程度上與公司高管人員的能力素質(zhì)直接相關(guān)。作為出資人，鐵路局集團(tuán)公司需加強(qiáng)派駐非運(yùn)輸企業(yè)人員管理。一是做好選人用人工作。著眼非運(yùn)輸企業(yè)獨(dú)立法人地位，對其委派推薦的董事、監(jiān)事及高管人員應(yīng)具備企業(yè)管理經(jīng)驗，熟悉任職企業(yè)經(jīng)營特點及行業(yè)動態(tài)，能指導(dǎo)企業(yè)解決實際問題，幫助企業(yè)正確決策；二是加強(qiáng)派出人員后續(xù)培訓(xùn)，創(chuàng)造交流學(xué)習(xí)機(jī)會，做好風(fēng)險警示教育，持續(xù)提升專業(yè)素質(zhì)和管理能力；三是結(jié)合任期促進(jìn)派出人員合理流動，防止長期任職同一企業(yè)滋生主觀掩飾錯誤、風(fēng)險暴露延遲等問題；四是強(qiáng)化派出人員考評，督促其履職盡責(zé)，對失職瀆職造成經(jīng)營損失的及時納入追責(zé)。

5.調(diào)整國資監(jiān)管方式，健全損失追責(zé)機(jī)制。采取授權(quán)與監(jiān)管相結(jié)合方式，對非運(yùn)輸企業(yè)推行清單管理，弱化事前審批，加強(qiáng)事中事后監(jiān)管。授予非運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)，不干預(yù)經(jīng)理層和職能部門管理，增強(qiáng)企業(yè)市場應(yīng)變能力和經(jīng)營活力；另一方面，健全違規(guī)經(jīng)營追責(zé)機(jī)制。明確非運(yùn)輸企業(yè)是維護(hù)國有資產(chǎn)安全、防止資產(chǎn)流失的責(zé)任主體，嚴(yán)格執(zhí)行國企違規(guī)經(jīng)營追責(zé)辦法，重大決策終身追責(zé)，增強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險意識，警示其依法經(jīng)營、審慎決策。