國有企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)問題的思考

文| 葛譯謙

前言

企業(yè)集團(tuán)是以大企業(yè)為核心，以若干個在資產(chǎn)、資本、技術(shù)上有密切聯(lián)系的企業(yè)、單位，為外圍共同組成的一個穩(wěn)定的，多層次的經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)按照企業(yè)發(fā)展的性質(zhì)、規(guī)?？梢苑譃閁型組織結(jié)構(gòu)、M型組織結(jié)構(gòu)、多維制和超級事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、H型組織結(jié)構(gòu)、模擬分叉制結(jié)構(gòu)。目前，國有企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)以M型組織結(jié)構(gòu)為主，且國有企業(yè)集團(tuán)與企業(yè)集團(tuán)最大的差別就是國有企業(yè)集團(tuán)有由國家控股，其組織架構(gòu)比企業(yè)集團(tuán)多配置一個黨委組織。也因為是國家控股，帶有行政色彩的M型組織結(jié)構(gòu)在運行中就出現(xiàn)了一些問題，這也制約著國有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的腳步。

國有企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)的出現(xiàn)的問題

國有企業(yè)集團(tuán)在國民經(jīng)濟(jì)和人民生活中起著重要的作用，近年來隨著改革的不斷深入，國有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也有了一定的改進(jìn)，但是由于國有企業(yè)集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)改革是由政府推動而非市場經(jīng)濟(jì)推動而建立起來的，這也使得國有企業(yè)集團(tuán)組織構(gòu)架依然存在頗多的問題。

首先，集團(tuán)總部功能定位不清，管理模式有待優(yōu)化。國家對國有企業(yè)集團(tuán)具有絕對控制權(quán)，政企難以分割，進(jìn)而使得國有企業(yè)集團(tuán)的運作和功能定位都帶有一定的行政色彩。集團(tuán)總部的功能定位也受到了行政風(fēng)格的影響，導(dǎo)致集團(tuán)總部十分注重對外圍企業(yè)的控制、指揮、監(jiān)督，極大地限制了外圍企業(yè)的發(fā)展。如果集團(tuán)總部的核心領(lǐng)導(dǎo)者對現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)總部的功能定位不清，過多干預(yù)了外圍企業(yè)的決策，就會使得外圍企業(yè)競爭力降低。就目前國有企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營狀況來看，國有企業(yè)集團(tuán)總部對自身核心功能定位確實不夠明確，使得集團(tuán)總部戰(zhàn)略規(guī)劃、集團(tuán)運營的核心功能并沒有發(fā)揮到位，且國有企業(yè)集團(tuán)的管理模式還有待優(yōu)化，總部與下屬企業(yè)之間的管理模式比較混亂，有些部門對下屬機(jī)構(gòu)嚴(yán)加管理，甚至是一些瑣碎事務(wù)也要進(jìn)行審批，這使得集團(tuán)總部的工作任務(wù)量急劇增加，這不僅影響集團(tuán)總部發(fā)揮核心控制、管理功能，也使得下屬企業(yè)的發(fā)展被嚴(yán)重限制在框架之中。但是，還有些部門則是全放養(yǎng)狀態(tài)，對下屬機(jī)構(gòu)管控不到位，使得下屬機(jī)構(gòu)各自為政，集團(tuán)總部難以開展資源的整合工作。

其次，就是其規(guī)模龐大，機(jī)構(gòu)眾多，缺乏必要的整合工作。國有企業(yè)集團(tuán)的形成大都不是由市場競爭進(jìn)化而來的，而是由行政管理部門為了擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)規(guī)模將一個行業(yè)或者一個行政區(qū)域內(nèi)相關(guān)的國有企業(yè)，以行政干預(yù)為由簡單組合而成，然后在整合完畢后開始正式開始運作。而這一過程并沒有在各個國有企業(yè)之間的溝通管理上下功夫。國有企業(yè)集團(tuán)一向以大規(guī)模的企業(yè)群為主要特點，企業(yè)層級有核心層、緊密層和半緊密層，下轄眾多的二、三、四、五級公司，公司數(shù)量龐大，公司的職能存在交叉點，各個公司都有其獨特的企業(yè)文化和管理模式，除了統(tǒng)一的資金調(diào)度，基本上沒有過多地聯(lián)系，總部命令下達(dá)至各子公司要經(jīng)歷層層審批，使得工作效率一直得不到提高，整個國有企業(yè)集團(tuán)猶如一盤散沙，缺乏必要的凝聚力和協(xié)調(diào)力。這種情況也導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置、資產(chǎn)歸屬模糊等問題，加大了更層級機(jī)構(gòu)之間溝通的難度。

最后，多級法人體制的局限性。我國國有企業(yè)集團(tuán)目前是以多級法人制為基礎(chǔ)組成，它屬于我國一種獨特的企業(yè)制度，從實行結(jié)果來看，這種制度的弊大于利，且給集團(tuán)管理工作帶來了諸多麻煩。如，集團(tuán)總部管理子公司難度極大，國有企業(yè)集團(tuán)層級化嚴(yán)重，子公司數(shù)量龐大，使得集團(tuán)總部根本不清楚自己下轄的范圍內(nèi)，具體子公司的數(shù)量。在進(jìn)行決策命令的傳達(dá)上，這種情況容易出現(xiàn)下達(dá)到子公司的命令與總公司下達(dá)的命令有所出入，進(jìn)而就會導(dǎo)致整體工作效率的降低。更為嚴(yán)重的是，多級法人制逐漸演變成多級投資中心，公司內(nèi)部的利益沖突嚴(yán)重，獨立經(jīng)濟(jì)主體眾多又具有重疊職能的企業(yè)開始互相爭奪資源，相互侵權(quán)，出現(xiàn)問題時卻又推脫責(zé)任，互相推諉，這使得企業(yè)集團(tuán)總部的權(quán)力被瓜分，失去了集中管理的意義。

國有企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)改進(jìn)意見

集團(tuán)總部功能定位明確，妥善處理企業(yè)內(nèi)部權(quán)力關(guān)系

要想讓國有企業(yè)集團(tuán)煥發(fā)活力，在市場經(jīng)濟(jì)的帶動下得到最優(yōu)發(fā)展，首先就需要集團(tuán)總部功能定位具有明確性，妥善處理好企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力關(guān)系。對于企業(yè)集團(tuán)來說，效率就是生命，要想國有企業(yè)集團(tuán)整體保證工作的超高效率，就需要集團(tuán)總部明確自己的職能，了解自己的定位。集團(tuán)總部屬于集團(tuán)的把關(guān)者，指導(dǎo)整個集團(tuán)的發(fā)展方向，其主要的職能包含四項：

一是戰(zhàn)略管理職能。集團(tuán)總部要通過全面的分析，制定出集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，然后對戰(zhàn)略部署的實施過程要進(jìn)行監(jiān)督，對實行結(jié)果要進(jìn)行評價。

二是資產(chǎn)管理和投資職能。集團(tuán)總部應(yīng)掌握資金的總調(diào)度和分配權(quán)，集團(tuán)總部要通過籌資以及多余資金的投資來幫助公司增值。

三是財務(wù)管理職能。集團(tuán)總部對下屬的各分公司有權(quán)進(jìn)行財務(wù)狀況的檢查工作，其下屬公司也應(yīng)定期向集團(tuán)總部上報當(dāng)前的財務(wù)狀況，只有這樣總公司才能通過分析這些數(shù)據(jù)得出當(dāng)前集團(tuán)的發(fā)展情況。

四是協(xié)調(diào)及共享服務(wù)職能。集團(tuán)總部對各分公司的工作有協(xié)調(diào)管理的職責(zé)，當(dāng)各子公司進(jìn)行惡意競爭時，集團(tuán)總部要出面進(jìn)行調(diào)解，保證整個集團(tuán)能夠正常運營。想要保證各子公司的一致性，集團(tuán)總部應(yīng)制定統(tǒng)一的人事政策和財務(wù)政策來規(guī)范子公司的行為，以此形成獨特的國有企業(yè)集團(tuán)文化，并提高整個集團(tuán)的凝聚力，進(jìn)而就能形成一致的向心力。

集團(tuán)總部還應(yīng)妥善處理企業(yè)內(nèi)部權(quán)利關(guān)系，集團(tuán)總部與下屬公司之間的關(guān)系要明確，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)宏觀戰(zhàn)略調(diào)控，下屬公司負(fù)責(zé)微觀戰(zhàn)略落實工作。集團(tuán)總部應(yīng)該堅持“集中政策，分散管理”的原則進(jìn)行管理工作，總部應(yīng)給下屬公司一定的自由，其公司內(nèi)部的人事管理、財務(wù)處理、經(jīng)營方式都交由公司自主經(jīng)營，不要過多地干涉各子公司的經(jīng)營情況，但是子公司需要定期向集團(tuán)總部報備運營狀況。給予下屬公司一定的自由，讓其自行參與市場競爭，政府不要過多地干預(yù)，能夠很好的激發(fā)各子公司的競爭活力，促進(jìn)子公司經(jīng)濟(jì)效益的增長，為整個國有企業(yè)集團(tuán)帶來生機(jī)和活力。

重視內(nèi)部整合，理順企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)

要想使國有企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)聯(lián)合，避免同行業(yè)間的惡意競爭，且明確資金流向，提高集團(tuán)運營管理效率，就需要國有企業(yè)集團(tuán)總部重視內(nèi)部整合，理順企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)。集團(tuán)總部應(yīng)該著力推進(jìn)國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的重組和整合工作，將機(jī)構(gòu)重疊的子公司進(jìn)行分類重組，將改組、改造、加強(qiáng)管理相結(jié)合，使整個國有企業(yè)集團(tuán)能夠適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，便于集團(tuán)總部對各分公司的管理，再將資源整合到集團(tuán)總部，由總部進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配。

國有企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)要向柔性化、多元化、虛擬化發(fā)展

柔性化、多元化、虛擬化的組織架構(gòu)其主要提特點就是給予外圍企業(yè)足夠的自由發(fā)展空間。

并采用先進(jìn)技術(shù)來提高集團(tuán)內(nèi)部溝通的效率，實現(xiàn)跨時空的合作聯(lián)盟，提高國有企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益，為國家未來的長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展保駕護(hù)航。

總結(jié)

綜上所述，現(xiàn)行國有企業(yè)集團(tuán)的組織構(gòu)架問題不容忽視，國家應(yīng)該重視國有企業(yè)集團(tuán)的重組和整合工作，集團(tuán)總部要明確自己的職責(zé)和定位，促使企業(yè)集團(tuán)能夠形成一股凝聚力，保證資源的合理調(diào)配，提高集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益。