集團全面預算管理的問題與對策

■李 瑩

（北京海米文化傳媒有限公司）

1 集團實施全面預算管理意義分析

1.1 實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標

集團通過以預算為導向，可以使經(jīng)營活動更加適應戰(zhàn)略目標的要求，預算是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，對企業(yè)未來一定時期的發(fā)展方向進行科學合理的規(guī)劃，同時幫助企業(yè)制定目標實現(xiàn)的經(jīng)營活動標準和具體行動方案，通過預算將戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標分解細化，可以助推戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

1.2 規(guī)避集團經(jīng)營風險

預算具有規(guī)避風險的作用，集團通過全面預算管理，可以事前防范控制，通過對經(jīng)濟活動進行模擬分析，可以預測未來趨勢，這能夠為預算決策提供依據(jù)，確保決策的科學性，規(guī)避經(jīng)營風險。同時，通過開展預算評價活動，可以及時揭露集團管理中存在的問題，防患于未然。

2 集團全面預算管理存在的問題

2.1 全面預算基礎(chǔ)工作不足

2.1.1 預算管理偏離戰(zhàn)略目標

集團戰(zhàn)略目標是開展各項經(jīng)營活動的基礎(chǔ)和前提，具有導向指引作用，在集團的全面預算管理過程中，如果戰(zhàn)略目標定位不準，就會出現(xiàn)預算編制脫離實際，無法與戰(zhàn)略目標保持一致的情況，如此預算編制也將無法為后期預算工作的開展提供指導，如果預算編制偏離戰(zhàn)略目標嚴重，還有可能給集團帶來損失。如部分集團在預算編制過程中，僅僅以短期目標為依據(jù)進行編制，不以長遠戰(zhàn)略目標為標桿，這導致預算執(zhí)行無法達到預期效果，給企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)帶來影響。

2.1.2 預算指標設(shè)置缺乏科學性

集團預算指標設(shè)置不科學就會喪失指導性。部分集團設(shè)置預算指標時，僅僅考慮關(guān)鍵指標，如銷量指標、成本指標、利潤指標，而忽視其他相關(guān)指標，這導致預算指標體系不完善；此外，一些集團在預算編制時將重點放在銷量和利潤指標上，沒有考慮到應收賬款指標，導致集團應收賬款額度大大增加。

2.2 全面預算管理體系缺失

2.2.1 預算管理組織架構(gòu)不合理

集團缺乏完善的預算管理組織體系，開展日常預算編制等工作時也僅僅是成立臨時預算小組，主要預算管理工作仍由財務部門來協(xié)調(diào)完成，這使得預算小組在全面預算管理工作中無法真正發(fā)揮作用；集團未成立完善的預算管理組織架構(gòu)來專門負責全面預算管理的決策、執(zhí)行、監(jiān)督等工作，在工作開展過程中無法發(fā)揮協(xié)同推進作用，缺乏有效的溝通，降低預算管理的效果。

2.2.2 全面預算管理制度不完善

集團缺乏詳盡的可操作性強的全面預算管理制度，當前部分集團在開展全面預算管理相關(guān)工作時，僅僅根據(jù)集團下發(fā)的《預算編制方案》來進行，但是文件沒有明確說明預算編制如何進行預算編制規(guī)范流程，各部門預算編制過程中缺乏有效指導，這導致在實際的工作中，僅僅依靠主觀判斷進行編制，嚴重降低了預算編制的嚴謹性和規(guī)范性。

2.3 預算管理流程不規(guī)范

2.3.1 全面預算編制不科學

對于全面預算管理的認識不足會影響預算編制質(zhì)量。部分管理人員片面認為預算編制就是帶有預測性的數(shù)字，在編制預算時常采用增量預算法，以本年度完成量為基礎(chǔ)，再加上比例增量，形成下年度預算，但是這種預算編制方法較為隨意，嚴重降低預算編制的價值。

2.3.2 預算考核體系不健全

集團缺乏完善的預算績效考核體系，在考核指標設(shè)置過程中更傾向于能為集團帶來效益提升的指標，如設(shè)置銷量指標和利潤指標，而忽視一些非財務指標，考核體系不完善，導致預算考核具有較強的隨意性。集團缺乏與績效考核相匹配的獎懲機制，激勵和約束力不夠。

3 集團優(yōu)化全面預算管理的對策

3.1 優(yōu)化全面預算基礎(chǔ)工作

3.1.1 以戰(zhàn)略目標為核心

集團全面預算管理要體現(xiàn)戰(zhàn)略性，以戰(zhàn)略目標為核心，制定未來預算期內(nèi)的發(fā)展方向和發(fā)展規(guī)劃，年度預算目標的制定既要結(jié)合上一年度預算執(zhí)行情況和效果，又要結(jié)合本年度企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境情況，年度發(fā)展計劃和目標等來制定，把戰(zhàn)略目標與預算目標相結(jié)合，寓預算于戰(zhàn)略中，可以將戰(zhàn)略目標分解為具體的、可量化的預算目標，并制定幫助目標實現(xiàn)的經(jīng)營活動標準和行動方案。集團預算目標的設(shè)定以戰(zhàn)略為核心，要發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用，保證預算目標與戰(zhàn)略目標的一致性，避免實際與預算偏離。

3.1.2 構(gòu)建預算指標體系

科學的預算指標體系可以有效衡量預算執(zhí)行效果。首先，集團應健全制度體系，以國家財務法規(guī)為依據(jù)，結(jié)合集團預算管理需要完善《企業(yè)全面預算管理制度》，具體要細化到預算編制、預算執(zhí)行、預算調(diào)整、預算分析、預算報告、預算考評，明確規(guī)定各個環(huán)節(jié)的基本規(guī)范和操作標準，使集團的全面預算管理工作有規(guī)可循[1]。其次，優(yōu)化預算指標體系，集團要結(jié)合發(fā)展目標和管理需要科學設(shè)計預算指標體系、表格體系，并編制詳盡的預算說明，預算指標的設(shè)計要以總目標為依據(jù)，并能夠反映經(jīng)營成果和經(jīng)營效率，還要能夠反映各個指標之間的關(guān)系。如投資預算指標設(shè)計要考慮到投入、產(chǎn)出、回收期、投資回報率等內(nèi)容；籌資預算指標設(shè)計要考慮籌資渠道、成本、結(jié)構(gòu)等內(nèi)容；財務報表預算要統(tǒng)一核算口徑，各個指標以及表格要建立勾稽關(guān)系。

3.1.3 正確認識全面預算

全面預算管理具有全員性、全過程、全方位的特點，在集團開展全面預算管理過程中，要求調(diào)動全員參與，這就必須正確認識全面預算。管理層要深刻認知到自身在全面預算管理中的領(lǐng)導作用，要不斷學習全面預算管理相關(guān)專業(yè)知識，為后期預算規(guī)劃的設(shè)計、預算目標的確定、預算組織體系的完善等奠定基礎(chǔ)；集團各部門員工，要認識到自身是預算執(zhí)行主體，要積極參與到全面預算管理工作中，集團可以定期組織專題培訓，加強對員工的宣傳和指導，可以宣傳全面預算管理制度，提升員工的工作規(guī)范性，可以讓員工掌握集團的總體經(jīng)營目標，以及與自身息息相關(guān)的重要指標，調(diào)動員工積極性；可以讓員工熟悉并深入了解全面預算管理的實施方案，以做到心中有數(shù)。集團通過提升全員預算認知，可以提升整體預算管理水平。

3.2 健全全面預算管理體系

3.2.1 建立預算管理組織架構(gòu)

集團全面預算管理工作的實施要以完善的預算管理組織架構(gòu)為支撐。第一，確定集團董事會為全面預算管理的最高決策機構(gòu)，主要負責集團長遠戰(zhàn)略目標的制定，并結(jié)合戰(zhàn)略目標對年度經(jīng)營計劃和目標進行審批，審議集團年度預算建議方案和預算調(diào)整方案。第二，成立預算委，作為全面預算管理的組織實施管理機構(gòu)，主要負責組織全員制定預算政策及預算管理的具體措施和辦法，擬定年度預算基本假設(shè)和預算目標，設(shè)計預算編制方法、編制程序及預算執(zhí)行監(jiān)控方法，平衡各部門提交的預算草案，并對預算草案進行調(diào)整，向各部門下達經(jīng)批準的預算，對預算編制和執(zhí)行中出現(xiàn)的問題進行協(xié)調(diào)解決，對財務預算執(zhí)行情況進行考核，督促各部門完成預算目標；分析各預算責任主體上報的預算差異分析報告，并提出建議；審批追加預算部門提出的預算調(diào)整申請，如超出權(quán)限范圍，及時向董事會上報[2]。第三，明確預算責任部門權(quán)責，主要工作是根據(jù)上級下達的預算目標進行預算編制，并及時上報；將整體預算目標細化、分解，并分配到具體崗位，責任到人；督促各崗位人員完成本部門的各項預算指標，及時向上級預算委反饋本部門預算管理中存在的問題；分析本部門預算執(zhí)行結(jié)果，將預算實際執(zhí)行效果與計劃進行對比，分析存在差異的原因，并提出建議；開展預算執(zhí)行情況的績效考核。集團通過建立三級預算管理體系，可以發(fā)揮預算組織機構(gòu)的職能作用，強化預算全環(huán)節(jié)的管控和監(jiān)督。

3.2.2 完善全面預算管理制度

制度是全面預算管理有序推進的保障，可以為預算各環(huán)節(jié)操作提供標準和依據(jù)，增強預算的權(quán)威性。集團全面預算管理制度建設(shè)首先要將體現(xiàn)戰(zhàn)略性和實際性，將戰(zhàn)略目標貫穿于經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，并通過制度化的條例為預算行為提供指導，制度的制定要結(jié)合集團實際，要有側(cè)重點，既能契合戰(zhàn)略，又能指導實際預算工作開展。全面預算管理制度制定過程中，可以召開集體會議，結(jié)合集團全面預算管理需求和目標制定預算編制制度，預算執(zhí)行制度、預算控制制度、預算分析制度、預算考核制度，對于制度中存在的不足及建議可以在會議上展開討論，力求做到完善和準確。

3.3 規(guī)范全面預算管理流程

3.3.1 科學實施預算編制

預算編制是集團預算執(zhí)行的重要依據(jù)，因此必須保證預算編制的科學性和準確性。第一，規(guī)范預算編制流程，集團應執(zhí)行“兩上兩下”基本流程，先由財務部門向各預算責任部門下發(fā)預算委及董事會審批通過的預算編制要求和預算編制大綱模塊，各預算責任部門根據(jù)上年度的預算總結(jié)情況，再結(jié)合本年度的預算目標、戰(zhàn)略計劃，預估本年度部門業(yè)務量，編制出初步預算，并上報預算委；預算管理委員會組織召開質(zhì)詢會，對各預算責任部門的預算編制進行分析，并對重點業(yè)務進行明確，最終形成具體的預算修改意見，確定具體的預算目標，并上報董事會；審批通過后向各預算責任部門下達預算修改建議，各責任部門結(jié)合上級提出的預算修改意見和預算控制數(shù)，對初步預算進行調(diào)整，再次上報預算委；預算委對各預算責任中心調(diào)整后的預算進行再次審核，經(jīng)確認無誤后，對預算進行統(tǒng)一匯總形成整體預算，并匯報董事會審批，最終下達執(zhí)行預算。規(guī)范的預算編制流程，可以提升預算編制的準確性[3]。第二，注重預算編制方法的選擇。以某文化傳媒集團為例，在編制預算時應以上期的實際發(fā)生數(shù)和下期的戰(zhàn)略計劃為基礎(chǔ)，并綜合考慮政策法規(guī)、物價、利率等因素，使預算編制符合集團實際情況和市場內(nèi)外部環(huán)境；集團可以構(gòu)建內(nèi)部定額標準體系，如工資定額標準、成本定額標準、費用定額標準等，從集團的長遠戰(zhàn)略角度出發(fā)，編制五年期滾動中長期預算，通過編制中長期預算，集團管理層可以將戰(zhàn)略計劃和目標傳達至企業(yè)各個部門、崗位；集團要每年編制中長期預算，并按照月份準備年度預算，每月對業(yè)務進行檢查，每年最后一個季度對下三個月的預算進行預測，還要按照自然年度進行考核兌現(xiàn)。營業(yè)預算的編制尤為重要，集團可以根據(jù)各項指標靈活選擇預算編制方法，如增量預算法、零基預算法。

3.3.2 強化預算執(zhí)行控制

加強預算執(zhí)行控制可以幫助集團實現(xiàn)預算目標。集團可以構(gòu)建完善的預算預警系統(tǒng)。預算預警系統(tǒng)主要是將預算與實際之間的差異率進行對比分析，明確預算標準值（閾值），如果超出閾值，則系統(tǒng)直接發(fā)出警報提示，預警等級分為三級重級、中級、輕級。集團通過建立預算預警系統(tǒng)可以從事前對預算進行控制和監(jiān)督，確保及時發(fā)現(xiàn)預算值與實際值之間的偏差趨勢，及時采取防范措施，防患于未然[4]。此外，當預算預警系統(tǒng)發(fā)出重級、中級預警時，預算管理人員要根據(jù)實際情況及時寫預算預警控制表，并將其轉(zhuǎn)交給相關(guān)負責人，由其分析出現(xiàn)差額的原因，制定應對策略，再將其上交給預算委，作為集團績效考評的依據(jù)。重視預算分析，集團要加強對營業(yè)收入預算、營業(yè)成本預算、費用預算、利潤預算等的差異分析，將定性分析法與定量分析法相結(jié)合，分析評估集團的預算執(zhí)行準確率和差異率，并采取合理的修正方案，以保證預算執(zhí)行順利推進。

3.3.3 健全預算考核體系

集團加快推進全面預算管理需要發(fā)揮預算績效管理的作用，實現(xiàn)預算管理與績效管理的有機結(jié)合，以提高全員積極性，提升工作熱情，員工在工作過程中能否做到認真負責，直接取決于預算績效考核體系是否完善。首先，采取責任制管理制度，責任管理制度主要是將預算執(zhí)行結(jié)果與對應執(zhí)行主體相掛鉤，執(zhí)行主體對預算執(zhí)行結(jié)果負責，在預算績效考核過程中由誰負責的指標出現(xiàn)問題后就要考察其責任主體，以此約束預算執(zhí)行人員的行為，提升整體預算管理效率。其次，制定具有針對性的預算績效考評制度，由于集團以部門為單位來劃分責任中心，各部門賦予不同的職責，這使得在考核過程中不具備統(tǒng)一的衡量標準，基于此，集團應構(gòu)建具有針對性的考核制度，將預算關(guān)鍵任務作為重點考核對象[5]。集團可以對預算完成系數(shù)進行計算，再以滾動的方法進行調(diào)整，對于月度指標超額完成的執(zhí)行主體進行補充績效獎勵，對于未完成月度指標、完成情況不佳的執(zhí)行主體予以扣除績效獎勵，以此提升預算績效考核的合理性。最后，完善激勵機制，集團可以將多種績效獎懲方法相結(jié)合，并與薪資、獎金、福利、晉升等掛鉤，以調(diào)動員工的競爭意識。

3.4 推進預算信息化建設(shè)

新時期，集團應重視推進全面預算管理信息化，以提升預算管理效率和質(zhì)量。集團可以引入ERP系統(tǒng)，并充分利用系統(tǒng)的各個模塊，如總賬模塊、固定資產(chǎn)管理模塊、應收應付模塊等，依托于ERP系統(tǒng)，集團可以加強對各類資源的管控，對經(jīng)營管理建立多維度整合，可以提升企業(yè)的長遠效益[6]。在預算編制時，通過ERP系統(tǒng)可以快速、高效的調(diào)取各種歷史財務數(shù)據(jù)，包括財務數(shù)據(jù)、費用數(shù)據(jù)等，這可以幫助集團更加精準的預算編制；在預算控制過程中，借助ERP系統(tǒng)，可以設(shè)置定額標準，對支出預算管控，當某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)超支時，系統(tǒng)可以直接預警提示，以便事前控制預算支出，防范超支發(fā)生。ERP系統(tǒng)還具備數(shù)據(jù)分析功能，可以對集團的預算執(zhí)行情況進行全方面的比較分析，為管理層決策提供數(shù)據(jù)支持。

4 結(jié) 語

集團在促進國民經(jīng)濟發(fā)展，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。新時期，集團企業(yè)應重視管理創(chuàng)新，推進集團管理向精細化方向發(fā)展，全面預算管理在集團內(nèi)部管理中扮演著十分重要的角色，引入全面預算管理是集團的必要之選，通過構(gòu)建完善的預算管理組織體系，完善全面預算管理制度，集團可以對預算編制、預算執(zhí)行、預算控制、預算考評等環(huán)節(jié)加強監(jiān)督和管控，及時發(fā)現(xiàn)預算管理各環(huán)節(jié)存在的問題，并制定防范措施，規(guī)避企業(yè)風險；同時遵循成本效益原則，對預算資金投入與產(chǎn)出進行分析，確保以最少資源投入獲取最佳經(jīng)濟效益，擴展盈利空間，助推企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。