工程總承包與工程項目管理分析

崔勝利

（中國市政工程華北設(shè)計研究總院有限公司，天津 300074）

1 工程總承包和工程項目管理概述

1.1 工程總承包的概念和實施方式

通常情況下，工程總承包主要包括以下4個方面：

1）建筑企業(yè)在承包工程后，需要負責(zé)與執(zhí)行的業(yè)務(wù)內(nèi)容；

2）需負責(zé)項目勘察與設(shè)計、施工材料采購、施工以及工程驗收等各環(huán)節(jié)，承包管理活動可能是全面的，也可能只是某階段的；

3）工程總承包中的全過程責(zé)任，主要指從項目勘察直至工程竣工，前期決策工作通常不包含在內(nèi)；

4）工程項目中的若干階段，是指2個或超過2個的階段總承包。

由此可見，工程總承包需以業(yè)主的要求為根據(jù)，與合同中的內(nèi)容相結(jié)合，對項目全過程或者若干階段展開勘察、設(shè)計、采購、施工以及竣工驗收等工作。但與此同時，工程總承包的具體實施方式、相應(yīng)的責(zé)任義務(wù)與施工要求，都會明確標(biāo)識于總承包企業(yè)和業(yè)主簽訂的合同中。

1.2 工程項目管理的概念和主要類型

實際上，我國目前仍沒有統(tǒng)一的工程項目管理模式的概念，多數(shù)工程項目都是以管理理念為基點，從實踐經(jīng)驗中總結(jié)、固化出的操作系統(tǒng)，其通常以外部表現(xiàn)形態(tài)為主，在和操作方法及管理理念有機結(jié)合的基礎(chǔ)上，形成工程管理模式。

工程項目管理主要有 4種類型，分別是項目管理服務(wù)、管理承包、總承包以及代建制模式，每個模式間都存在一定的差異，所起到的效果也各不相同。

1）采用各類管理模式時，簽訂的合同也必須與之相符，且由于各方的施工活動不同，需要承擔(dān)的風(fēng)險也不同；

2）應(yīng)根據(jù)管理模式進行工作責(zé)任的劃分，對后續(xù)的糾紛處理能起到?jīng)Q定性作用；

3）由于不同的工程項目管理模式存在差異，所以，組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性以及對承包商需承擔(dān)的職責(zé)和承包能力也有不同的標(biāo)準(zhǔn)，需要結(jié)合工程項目的實際情況選擇項目管理模式。

2 工程總承包與工程項目管理的關(guān)鍵點

2.1 業(yè)主、總承包企業(yè)及項目管理單位間的聯(lián)系

工程總承包和項目管理是相輔相成的，在工程總承包中占主導(dǎo)地位的多為施工過程，而后者則多以可行性研究為主導(dǎo)，無論是工程總承包還是專項承包，都必須充分發(fā)揮工程項目的管理作用。從其他角度來看，也可將工程項目管理理解為一種服務(wù)，旨在為項目建設(shè)的順利開展提供保證。

一般來講，聯(lián)系業(yè)主和工程總承包企業(yè)的關(guān)鍵即為承包合同，而聯(lián)系業(yè)主與工程項目管理企業(yè)的關(guān)鍵是委托合同。工程總承包企業(yè)主要負責(zé)工程項目的建設(shè)，并保證其使用功能及使用條件和相關(guān)要求相符，工程項目管理方則需代替業(yè)主監(jiān)督工程總承包方是否按照要求履行合同，從而在最大限度上滿足業(yè)主對工程項目服務(wù)的要求?？傮w來講，二者的關(guān)系就是指令或指導(dǎo)協(xié)調(diào)，且最終目的在于完成項目工程建設(shè)的目的，一方面保證施工效率和質(zhì)量，另一方面盡可能創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。

2.2 工程總承包和項目管理的應(yīng)用要求

工程總承包對企業(yè)資金力量的要求極高，協(xié)調(diào)能力與技術(shù)也必須達到一定水平，同時雖然工程總承包能為企業(yè)帶來極大的效益，但隨之而來的風(fēng)險也不能忽視，再加上項目承包之后，業(yè)主不直接行使控制權(quán)利，約束的主要途徑是總承包合同，項目實施的透明度也比較差，很容易導(dǎo)致參建一方遭受損失。但工程項目管理無須企業(yè)具備過多的資金，其更注重管理與技術(shù)方面的引導(dǎo)，且傾向于提高項目建設(shè)全過程的資金透明度，能增強業(yè)主對項目建設(shè)的控制度，也能在極大程度上避免總承包企業(yè)出現(xiàn)盲目節(jié)省成本，而導(dǎo)致工程質(zhì)量下降的問題。

2.3 企業(yè)培育發(fā)展的主要方向

如果企業(yè)具備較強的工程勘察與設(shè)計能力，或者是工程總承包的資質(zhì)，通過科學(xué)的改造與重組，使監(jiān)理適合工程總承包業(yè)務(wù)的組織機構(gòu)和管理體系也非常必要。一方面確保專業(yè)管理人員的到崗；另一方面也要注重融資水平的提升，推動企業(yè)向集設(shè)計、采購、施工與管理為一體的綜合性工程公司轉(zhuǎn)變。此時企業(yè)就可以在勘察、設(shè)計及總承包資質(zhì)等級允許的范圍內(nèi)開展各類工程總承包業(yè)務(wù)。除此之外，施工企業(yè)也可根據(jù)實際情況構(gòu)成聯(lián)合體，再對工程項目展開聯(lián)合總承包，且要沖破行業(yè)界限，工程勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理等企業(yè)都必須嚴格按照相關(guān)規(guī)定進行相應(yīng)資質(zhì)的申請，這也是工程總承包和工程項目管理發(fā)展的重要途徑[1]。

3 工程總承包市場未來發(fā)展的主要方向

在建設(shè)市場近年來變化顯著的背景下，工程總承包市場也在逐漸發(fā)展。由于我國建設(shè)市場形成于改革開放時期，和經(jīng)濟發(fā)展是同步的，所以，在初始階段非常離散且自由，當(dāng)時任何企業(yè)都有均等的發(fā)展機會，但目前的市場已經(jīng)十分集中。尤其是房地產(chǎn)開發(fā)市場，集中趨勢更加明顯。與此同時，大部分企業(yè)更注重先進技術(shù)，以扎鋼筋、搗混凝土為例的技術(shù)，無法使這些大型工業(yè)企業(yè)的需求得到滿足。在大型企業(yè)集團逐步促進市場集中化之后，工程項目承包后的建設(shè)模式也必然會出現(xiàn)變化，施工方對成本造價的考慮也不會局限于建設(shè)階段，而是工程整個生命周期的總成本，傳統(tǒng)的設(shè)計、采購與施工模式已經(jīng)無法和新時期的建設(shè)要求相適應(yīng)，價值鏈整合的工程總承包模式，已顯示出越來越強的生命力。

4 結(jié)語

綜上所述，作為國際通行的工程項目組織實施方式，工程總承包與工程項目管理是重中之重，二者之間有密切的聯(lián)系，也存在不能忽視的巨大差異，因此，以理清工程總承包與項目管理間關(guān)系為基礎(chǔ)積極推行非常關(guān)鍵，這是提高工程項目管理水平的必要途徑，可以為工程質(zhì)量與投資效益提供更強的保證。特別是在新時代、新形勢的影響下，工程建設(shè)對工程總承包及項目管理水平的要求越來越高，只有從根本上明確二者的區(qū)別以及各自能發(fā)揮的重要作用，才能在增強工程整體質(zhì)量的基礎(chǔ)上，推動建筑行業(yè)的整體發(fā)展。