郭維綱

（中交廣州航道局有限公司，廣州510290）

1 引言

隨著建筑工程領(lǐng)域的高速發(fā)展，越來越多的業(yè)主選擇設(shè)計、采購、施工（Engineering/Procurement/Construction）總承包合同來開發(fā)建設(shè)大型復(fù)雜工程，以轉(zhuǎn)移風(fēng)險、實現(xiàn)最終總體為目標(biāo)。與傳統(tǒng)的單價合同對比，采用EPC合同具有業(yè)主方不承擔(dān)工程設(shè)計，設(shè)備、材料采購、人工價格上漲，以及地質(zhì)等不可預(yù)見物質(zhì)條件因素所產(chǎn)生的項目風(fēng)險，同時也為承包商實施工程提供了更靈活的管控方案、更多的可利用資源與利潤空間，但承包商的風(fēng)險也更高。

2 EPC概念

國際范圍較廣泛采用的EPC合同主要是按照國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）發(fā)布的《設(shè)計采購施工EPC/交鑰匙工程合同條件》。EPC項目承包商需要進行設(shè)計、采購、施工、安裝等全部工作，最終將工程成品整體直接交付業(yè)主。與傳統(tǒng)單價合同相比，采用EPC合同進行管理，業(yè)主只需對項目提出目標(biāo)需求，確定功能指標(biāo)，明確項目總承包合同價格和交付時間要求；而承包商需要承擔(dān)更多設(shè)計、采購工作和風(fēng)險，責(zé)任也更重。雖然在EPC合同管理模式下能通過分包等形式實現(xiàn)風(fēng)險分攤，但近年項目規(guī)模越來越大、工程內(nèi)容越來越復(fù)雜，承包商面臨的風(fēng)險也逐步升高。承包商需保障設(shè)計、采購、施工、安裝全部實施過程，嚴格監(jiān)控防范項目風(fēng)險，實現(xiàn)項目最終目標(biāo)，保障項目各方利益【1】。

3 投標(biāo)管理現(xiàn)狀

EPC合同前期投標(biāo)環(huán)節(jié)，總承包商各工作組不能充分重視和理解合同中所規(guī)定的相關(guān)條件和要求:

1）投標(biāo)人沒有充分理解招標(biāo)文件的商務(wù)條件及相關(guān)設(shè)計和施工技術(shù)要求，也沒有深入分析業(yè)主的具體需要，在設(shè)計和實施風(fēng)險評估等方面問題較多；

2）項目包含很多地下工程，投標(biāo)人沒及時進行必要調(diào)查；

3）對業(yè)主在合同中的審批流程和要求沒有足夠重視，未充分考慮業(yè)主審批對工程進度的影響。

4 設(shè)計管理關(guān)鍵要點及策略

4.1 設(shè)計單位選擇

具備專業(yè)水平的設(shè)計單位是保證設(shè)計方案可靠性和準(zhǔn)確度的關(guān)鍵，需要具備以下5個方面的要求:

1）能充分地了解項目的各項目標(biāo)要求，掌握工程項目的具體功能需求；

2）能積極與業(yè)主及其聘請的工程咨詢、指定分包等項目相關(guān)機構(gòu)順暢溝通交流，可以協(xié)調(diào)設(shè)計與其他相關(guān)工程的具體交接需求，并共同解決相關(guān)問題；

3）充分掌握EPC項目的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)要求，能根據(jù)該合同模式，優(yōu)化設(shè)計方案。充分了解項目采用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，否則將導(dǎo)致設(shè)計方案無法滿足業(yè)主要求。

4）需在現(xiàn)場和總部配置足夠的設(shè)計人員、設(shè)施及軟件資源以滿足工程進度要求。

4.2 設(shè)計地質(zhì)風(fēng)險

對于工程項目中的地下工程、基礎(chǔ)工程與邊坡工程等特殊的地質(zhì)工程，需要在投標(biāo)環(huán)節(jié)就掌握足夠的基礎(chǔ)設(shè)計資料。如前期基礎(chǔ)資料掌握不充分，還需現(xiàn)場初步地質(zhì)勘察，及時有效地確認最佳解決方案，防范地質(zhì)災(zāi)害等風(fēng)險。

4.3 設(shè)計過程控制

EPC合同需經(jīng)過概念設(shè)計、詳細設(shè)計、施工圖設(shè)計3個環(huán)節(jié)。通常投標(biāo)環(huán)節(jié)只需進行概念設(shè)計，而總承包商簽訂EPC總承包合同之后就要進行詳細的地質(zhì)勘察，將詳細設(shè)計方案提交給業(yè)主單位，通常只有在現(xiàn)設(shè)計比原概念設(shè)計更優(yōu)的情況下，承包商做的優(yōu)化才可能被業(yè)主接受，從而產(chǎn)生經(jīng)濟效益。此外，提供設(shè)計計算書和設(shè)計報告以明確各工作具體要求，為后續(xù)優(yōu)化提供基礎(chǔ)條件。

4.4 設(shè)計優(yōu)化與變更

EPC承包商可在概念設(shè)計基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)主基本要求和現(xiàn)場施工條件進行必要的優(yōu)化設(shè)計。設(shè)計優(yōu)化需考慮功能可靠、安全、實施便利、成本經(jīng)濟、工期可控等方面優(yōu)勢。因此，應(yīng)做好圖紙會審工作，設(shè)計人員、施工人員、項目管理人員應(yīng)聯(lián)合交流論證，實現(xiàn)方案優(yōu)化，滿足項目整體目標(biāo)。業(yè)主審批后的設(shè)計優(yōu)化需根據(jù)合同相關(guān)約定及時與業(yè)主方確認變更之后才能實施；同時，還應(yīng)特別注意對分包及采購合同的變更影響。

4.5 設(shè)計確認及業(yè)主批復(fù)

工程設(shè)計即是EPC合同中的Engineering，是工程進度的關(guān)鍵之一，因此設(shè)計審批獲得業(yè)主確認也是整個合同的關(guān)鍵節(jié)點之一，更是后續(xù)采購（Procurement）以及施工（Construction）的基礎(chǔ)。設(shè)計完成遞交業(yè)主方審批是EPC合同的關(guān)鍵風(fēng)險之一，不僅要確保業(yè)主方理解承包商的設(shè)計能夠?qū)崿F(xiàn)項目各項目標(biāo)，還要保障業(yè)主能及時批復(fù)設(shè)計文件以順利推進后續(xù)實施。

5 采購管理

項目采購主要包括施工材料及設(shè)備采購、技術(shù)咨詢、設(shè)計和施工分包、勞務(wù)分包等方面，其成本幾乎占到整個項目成本的60%～70%，甚至更高。因此，合理準(zhǔn)備采購清單及計劃、全面提升采購流程控制可更好地實現(xiàn)項目成本控制，提升經(jīng)濟效益。

采購基本流程:計劃→采買→生產(chǎn)→運輸→交付驗收。采購計劃需進行設(shè)備、材料等方面的設(shè)計。承包商應(yīng)合理設(shè)計，審查圖紙，確保材料、設(shè)備應(yīng)用合理。在概念設(shè)計過程中按照材料設(shè)備表進行主要設(shè)備、材料詢價和訂貨準(zhǔn)備，為合同價評估提供參考依據(jù)。

6 施工管理

6.1 工程范圍

部分EPC合同在實施前期可能不會非常明確各分項工程的實施范圍，承包商要充分分析合同中模糊不清、界定不嚴的部分，要保證各分項工程都能夠充分全面銜接。在投標(biāo)前應(yīng)對不明確的部分向業(yè)主發(fā)文要求澄清。在實施期間，應(yīng)積極和業(yè)主及各實施單位協(xié)調(diào)，以明確各工作交界面的需求，并按照業(yè)主的要求或指令滿足合同要求，消除糾紛。

6.2 施工組織

建立完善的現(xiàn)場管理體系，加強內(nèi)部管理控制，使得內(nèi)外部能夠有效聯(lián)系。特別是要做好設(shè)計部門、工程部門、采購部門的溝通交流。要充分掌握現(xiàn)場施工工藝和資源，根據(jù)整體工期計劃協(xié)調(diào)好各工區(qū)和專業(yè)的銜接配合，確保最終實現(xiàn)項目目標(biāo)。

6.3 合同管理

合同是項目管理、工程設(shè)計、實施采購、施工安裝和交付驗收的依據(jù)。EPC合同因參與單位多，需謹慎處理主合同與各分包、供貨合同的管理關(guān)系和邏輯聯(lián)系，避免相互之間的矛盾沖突影響項目整體實施。應(yīng)通過合同協(xié)議明確規(guī)定各方權(quán)益，各類風(fēng)險責(zé)任義務(wù)，并及時化解發(fā)生的合同糾紛。

6.4 雇主接收

交付證明Taking Over Certificate（TOC）頒發(fā)是工程移交、轉(zhuǎn)入質(zhì)保期的關(guān)鍵節(jié)點。按照FIDIC合同條件，建設(shè)項目的竣工圖、檢測試驗報告等都是進行TOC頒發(fā)的前提條件，需要按照合同要求提前通知驗收，并且請業(yè)主單位接收。如交接流程不滿足合同條件就會出現(xiàn)違約情況，所以要按合同要求及時交付驗收。

6.5 資金管理

EPC工程通常是按照項目的實施情況來進行款項的支付，所以現(xiàn)金流量比較大，為了能夠使得項目順利進行，通常需要融資或墊付資金以保障項目順利推進。而同時，承包商應(yīng)注意及時按合同約定條件收款，防止投入與支出不平衡，出現(xiàn)企業(yè)資金鏈斷裂的情況。

7 風(fēng)險管理

應(yīng)用風(fēng)險管理理論來監(jiān)控EPC項目各方面的管理，及時識別、分析、采取措施化解，并最終總結(jié)風(fēng)險和問題。針對潛在的風(fēng)險問題應(yīng)及時采取措施處理，避免風(fēng)險影響的惡化，從而更好地提升項目整體風(fēng)險控制，保障項目順利實施。

8 結(jié)語

隨著經(jīng)濟科技發(fā)展需要，建筑工程領(lǐng)域高速發(fā)展，市場對成套解決方案的需求逐步提高，EPC合同得到廣泛應(yīng)用。如承包商綜合實施能力強，在該合同模式之下，可有效開展各項工作，保障各環(huán)節(jié)銜接更加緊密，規(guī)避項目實施風(fēng)險，可以提高項目的綜合經(jīng)濟效益。在為業(yè)主實現(xiàn)項目整體目標(biāo)的同時，也避免業(yè)主的風(fēng)險和責(zé)任。但因為EPC合同對承包商的要求也很高，承包商應(yīng)合理客觀評估自身實力承接EPC工程合同，必要時可與其他承包商合作，優(yōu)勢互補以聯(lián)合體形式參與。