Mary K. Pratt

IT運作方式不斷變化，而且變化得非?？?。隨著越來越多的技術(shù)部門開始領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目，找到合適的IT新工作方式成為核心問題，但往往被忽視。

這些因素，再加上并購和成本削減等傳統(tǒng)推動因素，促使很多首席信息官重新調(diào)整了自己的部門，同時還要為全企業(yè)范圍內(nèi)更廣泛的重組提供支持。

Gartner的《2019年首席執(zhí)行官和業(yè)務(wù)高管調(diào)查》發(fā)現(xiàn)，在接受調(diào)查的473位領(lǐng)導(dǎo)人中，企業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展排在他們最優(yōu)先考慮事項的第三位，僅次于增長和技術(shù)。與此同時，世界大型企業(yè)聯(lián)合會（Conference Board）在對首席執(zhí)行官和高管的年度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在受訪的領(lǐng)導(dǎo)人中，大約有1500名領(lǐng)導(dǎo)人由于顛覆性技術(shù)而開發(fā)新的業(yè)務(wù)模式，這是他們在2020年的第二大內(nèi)部優(yōu)先事項，而第一大優(yōu)先事項是吸引并留住頂尖人才。

由于存在這些優(yōu)先事項，專家們預(yù)計很多首席信息官將在不久的將來承擔(dān)與重新調(diào)整和重組相關(guān)的工作。

考慮到重新調(diào)整的挑戰(zhàn)性，首席信息官們應(yīng)深思熟慮，以避免領(lǐng)導(dǎo)們在進行重組時出現(xiàn)以下這些常見錯誤。

低估所需的變更管理

與大多數(shù)高管一樣，首席信息官們在制定戰(zhàn)略和確定要著手處理哪些項目時，首先關(guān)注的是確鑿的事實。他們可能會關(guān)注重新調(diào)整戰(zhàn)略能帶來的好處（即能夠更快地提供解決方案和服務(wù)）以及他們將怎樣重塑組織結(jié)構(gòu)圖。組織變革中不太具體的方面——比如員工的反應(yīng)，往往是事后才想到的。

美國國家首席信息官協(xié)會（NASCIO）執(zhí)行主任Doug Robinson作為一名高管，曾指導(dǎo)部門進行重大變革，他評論說：“由于首席信息官們只是看到了技術(shù)和財務(wù)優(yōu)勢，而往往忽視了理解其中的含義和所需的變革管理。但他們也應(yīng)該認(rèn)識到文化上的隔閡。”

Robinson認(rèn)為，從大規(guī)模重組項目開始而調(diào)整傳統(tǒng)變革管理戰(zhàn)略的首席信息官更有可能從其他高管和經(jīng)理那里獲得所需的支持，并讓普通員工按照新方式開展工作。

Robinson說，這些首席信息官并不是想當(dāng)然地認(rèn)為他們的同事和員工知道重新調(diào)整的原因，而是巧妙地向各個相關(guān)方傳達信息，有效地表達他們的愿景，并向員工宣傳他們和企業(yè)將享受到變革帶來的好處。

Robinson說，這樣的策略并不新鮮，但在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，要求首席信息官們在重塑IT時能夠創(chuàng)造業(yè)務(wù)新機遇，因此，這些策略變得越來越重要了。

在NASCIO的《2018年全國首席信息官調(diào)查》中，被調(diào)查的首席信息官們把溝通和關(guān)系管理列為成功所需的兩大領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，而排在第六的是成為變革管理者，其后是談判者、促進者和技術(shù)專家。

制訂了錯誤的目標(biāo)

德勤咨詢（Deloitte Consulting）首席技術(shù)官Bill Briggs曾與首席信息官合作，這些首席信息官們?yōu)榱烁玫貞?yīng)對市場變化和部門需求，已將其部門從傳統(tǒng)的瀑布式項目交付模式轉(zhuǎn)變?yōu)椴捎肈evOps等更為靈活的方法。但他表示，一些首席信息官把工作重點放在成功實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，并成功地實施新的交付方法上，而不是專注于獲得變革所要實現(xiàn)的預(yù)期結(jié)果。

Briggs說，他知道為什么會出現(xiàn)這種情況，也知道是怎樣發(fā)生的?！斑@些舉措確實有效，”他補充說，首席信息官及其部門可能過于專注戰(zhàn)術(shù)上的變革，以至于無法完全實現(xiàn)他們應(yīng)該實現(xiàn)的最終目標(biāo)。

Briggs說：“當(dāng)首席信息官們考慮變革時，他們很多時候都認(rèn)為變革等同于敏捷或者DevOps，因此他們會打破組織結(jié)構(gòu)，圍繞產(chǎn)品或者圍繞職能而重新組織起來，但這不是重點。這并不完全，因為我們的目標(biāo)不可能僅僅是遷移到DevOps?！?/p>

相反，首席信息官必須確定他們應(yīng)從其他高管和部門那里得到什么，才能兌現(xiàn)這些變革的承諾，比如他們自己轉(zhuǎn)向敏捷方法。

Briggs解釋說：“有些變革必須通過業(yè)務(wù)部門的員工來實現(xiàn)，這是更大的變革。這不僅僅能讓員工意識到IT領(lǐng)域正在發(fā)生的變革;首席信息官們還必須打破業(yè)務(wù)部門與IT部門之間的界限?！?/p>

為幫助實現(xiàn)正確的目標(biāo)，卡內(nèi)基梅隆大學(xué)泰珀商學(xué)院商業(yè)技術(shù)助理教授Yan Huang建議首席信息官們關(guān)注相關(guān)方。

Huang說：“當(dāng)首席信息官設(shè)計一種新的結(jié)構(gòu)時，他們應(yīng)該把相關(guān)方的價值和需求放在首位，認(rèn)識到所謂相關(guān)方可以是客戶、合作伙伴、領(lǐng)導(dǎo)層等等，這取決于是什么推動了重新調(diào)整的需求?！?/p>

她舉了一家銀行的例子，該銀行從使用紙質(zhì)表格轉(zhuǎn)向利用平板電腦，這是其向以客戶為中心轉(zhuǎn)變的重要舉措。其首席信息官與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人合作，闡明銀行希望為客戶（重新調(diào)整過程中的關(guān)鍵相關(guān)方）提供什么樣的價值，以幫助確保企業(yè)實現(xiàn)這些目標(biāo)，而不僅僅是為了成功交付所需的技術(shù)。

眼界太窄或者目光太短淺

一個部門的變化很少只影響到這一個部門，而包括首席信息官在內(nèi)的高管們往往忽視了重組的連鎖反應(yīng)會出現(xiàn)在哪里，以及將帶來怎樣的感受。正因為如此，有必要采用一種整體性的方法，這種方法預(yù)測IT或者任何其他領(lǐng)域的重組將怎樣影響整個企業(yè)的員工、部門和技術(shù)要求。

Huang說：“因此，即便只是在某一業(yè)務(wù)流程上進行了重新調(diào)整，首席信息官們也應(yīng)該考慮這種變化對整個生態(tài)系統(tǒng)的影響?！崩?，首席信息官應(yīng)該考慮變革會怎樣影響流程與項目中保留不變部分的兼容性，以及變革是否會在效率或者安全方面造成亟待彌補的短板。

Huang還建議高管們不要只考慮眼前的重新調(diào)整要求，而是要把眼光放長遠?？紤]到部門和流程重組以支持當(dāng)前任務(wù)所需的大量工作，這是一項具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。而只考慮眼前的目標(biāo)可能會創(chuàng)造出短期的結(jié)構(gòu)，這些結(jié)構(gòu)有可能暫時發(fā)揮巨大的作用，但不一定能經(jīng)得起時間的考驗。她說：“首席信息官應(yīng)該想到，在未來一二年內(nèi)，隨著IT和業(yè)務(wù)需求的不斷快速發(fā)展，哪些方面會奏效?！?/p>

未能應(yīng)對文化變革

大多數(shù)首席信息官都知道，當(dāng)他們在IT部門開展重大變革時，必須對員工進行再培訓(xùn)，而且他們通常很擅長讓員工接受所需的培訓(xùn)，以便適應(yīng)新技術(shù)和流程。

但專家們表示，首席信息官在重組企業(yè)運維方式時，確實有可能忽視了成功推動文化變革所需的工作。

例如，Huang曾與一家企業(yè)合作，該企業(yè)決定將其分析功能集中到數(shù)據(jù)和分析卓越中心。所聘用的數(shù)據(jù)科學(xué)家們知道他們自己的角色，但首席信息官和企業(yè)的其他領(lǐng)導(dǎo)需要解決的問題是，以前處理過一些數(shù)據(jù)和分析工作的IT和業(yè)務(wù)員工要適應(yīng)新結(jié)構(gòu)，找準(zhǔn)他們的位置，以及怎樣做出自己的貢獻。高級管理人員還必須考慮，在作為新卓越中心一部分而實施的層級較少的新結(jié)構(gòu)中，員工應(yīng)怎樣工作，以及他們怎樣培訓(xùn)員工在這種環(huán)境中工作。

Huang說：“我們的項目不僅要在技術(shù)問題上，而且還要在文化變革上培訓(xùn)員工，因為要想成功地進行重新調(diào)整，首席信息官們必須保證每名員工都能適應(yīng)新結(jié)構(gòu)。否則，就無法實現(xiàn)價值?！?h3>忽視了權(quán)力的轉(zhuǎn)移

隨著企業(yè)采用新的項目交付方法，例如DevOps，并將他們的員工重新組織成交付產(chǎn)品的部門時，他們需要的是實際上有權(quán)做出決策的產(chǎn)品經(jīng)理——否則他們只會成為能夠獲取業(yè)務(wù)需求的分析師，而不是真正的經(jīng)理。

貝恩咨詢公司（Bain & Co.）合伙人Will Poindexter表示，他已經(jīng)看到過這樣的案例，產(chǎn)品經(jīng)理無法設(shè)定優(yōu)先順序，也不能拒絕不切實際的要求，因為他們既沒有被授權(quán)這么做，也沒有得到高管的支持。

他說，“首席信息官應(yīng)該清楚他們所說的‘產(chǎn)品經(jīng)理是什么意思，他們必須讓變革融入到業(yè)務(wù)中”，并補充說，首席信息官有責(zé)任向整個企業(yè)的所有員工闡明，產(chǎn)品經(jīng)理究竟做了什么，其職位是怎樣運作的，將擁有什么樣的權(quán)力。

他說：“產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)能夠說，‘這樣做產(chǎn)生不了價值，或者‘首先要完成那些投資回報率更高的工作?！?/p>

Poindexter補充道，此外，首席信息官需要通過建立清晰的產(chǎn)品評價結(jié)果和指標(biāo)，讓產(chǎn)品經(jīng)理及其部門對自己的決策負責(zé)。

忽視了資金模式

Poindexter同時也是貝恩公司美洲企業(yè)技術(shù)和敏捷創(chuàng)新實踐的負責(zé)人，他說：“每家企業(yè)都是從項目中推出產(chǎn)品，但很難以項目推出產(chǎn)品的方式來變革資金模式。這說的是讓首席財務(wù)官和其他領(lǐng)導(dǎo)們改變他們對資金的看法，以及成本怎樣反映到產(chǎn)品上?！?/p>

傳統(tǒng)上，大多數(shù)IT部門的資金都被分成若干可預(yù)測的部分，一部分用于日常運維，另一些用于計劃好的項目，還有一部分用于試驗和探索性的工作。

但專家們表示，傳統(tǒng)的資金模式并不能很好地轉(zhuǎn)化為新的工作方式。當(dāng)IT圍繞能力、職能或者成果進行重組時，首席信息官們應(yīng)重新調(diào)整資金流向產(chǎn)品和產(chǎn)品部門的方式。

Poindexter說：“組織結(jié)構(gòu)變得很復(fù)雜。當(dāng)企業(yè)改變他們交付技術(shù)解決方案的方式，并從項目推出產(chǎn)品時，這就產(chǎn)生了涉及到每名員工的組織元素。但是，有時也會錯過一部分資金元素?！?h3>忘記了設(shè)定衡量結(jié)果的新標(biāo)準(zhǔn)

很多企業(yè)都在開展變革項目，并重新調(diào)整開展工作的方式，但他們往往沒有考慮怎樣在新系統(tǒng)中衡量其工作的價值，而是一直根據(jù)傳統(tǒng)指標(biāo)（例如，服務(wù)等級協(xié)議中確定的關(guān)鍵績效指標(biāo)和交付成果）來判斷是否成功。

Briggs建議首席信息官建立新的衡量標(biāo)準(zhǔn)，然后根據(jù)新的衡量標(biāo)準(zhǔn)進行衡量，例如目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果（OKR）以及“其他業(yè)務(wù)增長的核心要素?！彼f，在建立有意義的新指標(biāo)方面最成功的首席信息官，是那些讓自己的首席財務(wù)官確定需要衡量什么的人。他補充道：“對企業(yè)而言非常重要的是成果，無論是提高了客戶保留率、收入還是其他類似的結(jié)果?！?/p>

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https：//www.cio.com/article/3516137/7-it-restructuring-mistakes-to-avoid.html