蔡榮

摘要：預(yù)算管理在國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理中占有重要地位，很大程度上決定了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，預(yù)算管理通過優(yōu)化企業(yè)的資源配置，全方位地調(diào)動企業(yè)各個層面員工的積極性，促使企業(yè)效益最大化。當(dāng)前，國有企業(yè)預(yù)算管理存在對預(yù)算管理重要性認(rèn)識不清、預(yù)算編制不準(zhǔn)確、執(zhí)行、監(jiān)督力度不夠、分析、考核不到位等情況。文章從預(yù)算管理的重要性、存在的問題及對策入手展開具體分析，以期提升預(yù)算管理在國有企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中的作用，推動國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);預(yù)算管理;問題;對策

一、國有企業(yè)預(yù)算管理概述

（一）預(yù)算管理的含義

預(yù)算管理是指企業(yè)在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對預(yù)算年度內(nèi)企業(yè)各類經(jīng)濟(jì)資源和經(jīng)營行為合理預(yù)計(jì)、測算并進(jìn)行財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督的活動。企業(yè)通過編制銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算、損益預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算，并對預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行控制、追蹤和分析考核，使得整個企業(yè)的組織經(jīng)營活動能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理的運(yùn)行。

（二）國有企業(yè)預(yù)算管理的作用

1. 有利于國有企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，預(yù)算以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，明確未來各個階段的工作重點(diǎn)和資源需求，分析競爭者和自身的SWOT，從而使國有企業(yè)從容應(yīng)對機(jī)遇的誘惑和市場變化，提高風(fēng)險(xiǎn)控制能力和市場應(yīng)變能力，提升國有企業(yè)持久競爭力。通過事前做好計(jì)劃、預(yù)算，事中對預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行管控，事后對預(yù)算進(jìn)行評估、考核，使得預(yù)算管理貫穿于企業(yè)整個經(jīng)營活動，是國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)最終得以“落地”的有效手段和保障。

2. 有利于國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理

企業(yè)的資源是有限的，預(yù)算管理就是要用最少的資源實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。為了完成企業(yè)既定的經(jīng)營目標(biāo)，對資源如何分配？何時分配？分配過程中出現(xiàn)沖突如何調(diào)配？都是以企業(yè)預(yù)算管理為基準(zhǔn)線進(jìn)行資源總量平衡和控制的。國有企業(yè)通過整合優(yōu)化可利用資源，提高資源合理利用率，避免資源的浪費(fèi)和閑置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的精細(xì)化管理。

3. 對國有企業(yè)的經(jīng)營活動進(jìn)行有效的監(jiān)控和考核

“人情關(guān)系”、“感情分”一直是許多國有企業(yè)在制度落實(shí)、績效考核中存在的共性問題，已嚴(yán)重阻礙了國有企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。通過實(shí)行全面預(yù)算管理，國有企業(yè)可根據(jù)事先明確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，對管理者、員工以及整個部門的工作業(yè)績進(jìn)行考核并打分，以此來激勵員工，提高員工的積極性。另外，管理者通過對比分析預(yù)算與執(zhí)行情況的差異，發(fā)現(xiàn)存在的問題與漏洞，及時修正、解決，以降低國有企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的有效提高。

二、國有企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算管理重視程度不夠，組織機(jī)構(gòu)職權(quán)弱化

目前許多國有企業(yè)上下層級對預(yù)算管理認(rèn)識不清、重視程度不夠。管理人員忽視了預(yù)算對實(shí)際工作的指導(dǎo)作用，對全面預(yù)算管理的站位不高，導(dǎo)致國有企業(yè)資金使用效率低，資源配置不均勻;業(yè)務(wù)部門認(rèn)為預(yù)算管理是對經(jīng)營活動的阻礙，對預(yù)算管理有抵觸心理，在編制預(yù)算過程中抱著敷衍了事、完成任務(wù)的心態(tài);財(cái)務(wù)部門不了解具體業(yè)務(wù)流程，只能依據(jù)財(cái)務(wù)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行簡單的數(shù)字增減，“為了編而編”的預(yù)算，與實(shí)際業(yè)務(wù)大相徑庭，缺乏指導(dǎo)價值，導(dǎo)致預(yù)算與執(zhí)行“兩張皮”。

另一方面，國有企業(yè)預(yù)算管理制度不健全、組織機(jī)構(gòu)流于形式。預(yù)算管理制度中缺乏對職責(zé)分工、預(yù)算編制程序、方法、特殊事項(xiàng)的詳細(xì)規(guī)定，預(yù)算管理委員會職責(zé)不清、角色定位模糊，預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、考核的權(quán)利大部分都由財(cái)務(wù)部門一手包辦，但由于財(cái)務(wù)部門自身的局限性，導(dǎo)致預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的職權(quán)不能充分發(fā)揮其作用。

（二）預(yù)算編制質(zhì)量不高，預(yù)算準(zhǔn)確性不足

目前大部分的國有企業(yè)在預(yù)算編制前期的準(zhǔn)備工作明顯不充分，企業(yè)的業(yè)務(wù)部門在上報(bào)預(yù)算時都是“拿來主義”，沒有對歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行充分調(diào)研，剔除歷史數(shù)據(jù)中的非正常數(shù)據(jù)，過度依賴歷史、經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，沒有從實(shí)際出發(fā)，沒有考慮未來企業(yè)發(fā)展趨勢。同時，各部門在編制預(yù)算時存在“本位主義思想”，造成部門之間利益沖突，各部門為了在實(shí)際執(zhí)行中好辦事，人為過度增加成本費(fèi)用，減少收入、利潤指標(biāo)，而不是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和各部門的具體任務(wù)進(jìn)行成本效益分析，提出預(yù)算期內(nèi)需要發(fā)生的費(fèi)用開支、性質(zhì)、數(shù)額。另外，各個部門上報(bào)預(yù)算口徑不一致，方法不統(tǒng)一也造成匯總預(yù)算準(zhǔn)確性不高的現(xiàn)象。

（三）預(yù)算人員專業(yè)素質(zhì)不強(qiáng)

預(yù)算編制具有很強(qiáng)的專業(yè)性，對業(yè)務(wù)部門編制預(yù)算人員來說，面對多張報(bào)表中的預(yù)算指標(biāo)，一知半解、概念不清，業(yè)務(wù)部門在編制預(yù)算時會不自覺把某些成本或收入忽略不計(jì)，在分析預(yù)算執(zhí)行差異原因時，不結(jié)合實(shí)際情況，只是一味的歸咎于客觀外部原因，而沒有能力去挖掘數(shù)據(jù)背后的真實(shí)成因。另一方面，財(cái)務(wù)部門的工作貫穿整個預(yù)算編制、實(shí)施、控制、調(diào)整、分析、考核的全過程，故對財(cái)務(wù)部門預(yù)算管理人員提出了更高要求，但在實(shí)際工作中，財(cái)務(wù)部門預(yù)算人員不了解企業(yè)短期、長期戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有相關(guān)的業(yè)務(wù)專業(yè)知識，匯編預(yù)算時，不能對收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行有效辨別，在數(shù)據(jù)分析中，沒有全方位知識儲備做支持，很難從看似不相關(guān)、凌亂的一堆數(shù)字中找到問題癥結(jié)。

（四）預(yù)算執(zhí)行和控制不到位

多數(shù)國有企業(yè)會出現(xiàn)執(zhí)行與預(yù)算有偏差，執(zhí)行力不到位的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在：各執(zhí)行單位未將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實(shí)到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位。企業(yè)各部門前期收緊支出，年底又突擊花錢，看似全年預(yù)算執(zhí)行相匹配，實(shí)則造成資源分配不均，當(dāng)市場環(huán)境、國家政策或不可抗力等客觀因素導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行發(fā)生重大差異確需調(diào)整時，各部門之間缺少溝通、推諉扯皮，不能及時反饋信息，在執(zhí)行過程缺乏預(yù)算剛性、嚴(yán)肅性，執(zhí)行不力導(dǎo)致國有企業(yè)資源浪費(fèi)或發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。對于超預(yù)算或者預(yù)算外的資金支付，往往審批不嚴(yán)格，隨意挪用、串用預(yù)算項(xiàng)目和資金。同時，對預(yù)算的執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)控措施，沒有建立預(yù)算預(yù)警機(jī)制，控制手段主要以事后控制為主，缺乏事前和事中控制，信息化程度不高也導(dǎo)致企業(yè)缺乏有效的工具和手段以支持對預(yù)算執(zhí)行的動態(tài)過程監(jiān)控。

（五）對預(yù)算執(zhí)行分析、評價、考核不到位

預(yù)算評價與考核是預(yù)算執(zhí)行效果的一個認(rèn)可過程，是對執(zhí)行結(jié)果的強(qiáng)化。但國有企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行、考核中往往流于形式，一方面，財(cái)務(wù)部門對預(yù)算執(zhí)行差異分析僅限于數(shù)字的呈現(xiàn)，沒有對數(shù)據(jù)結(jié)合實(shí)際經(jīng)營情況進(jìn)行深層次挖掘，對企業(yè)的發(fā)展不能提出有建設(shè)性的指導(dǎo)意見，另一方面，預(yù)算評價結(jié)果的利用率也不高，對執(zhí)行中揭示的預(yù)警問題，在實(shí)際中得不到重視，不能在下一年度得到改進(jìn)，年初制定的指標(biāo)，在具體執(zhí)行中，隨意變更，讓修改預(yù)算成為“家常便飯”，使得考核失去依據(jù)，考核不徹底，效果評價也無從談起，同時，考核指標(biāo)不夠細(xì)化，不能調(diào)動全員參與的積極性。

三、國有企業(yè)預(yù)算管理問題的解決措施

（一）思想上重視，建立健全預(yù)算制度及組織機(jī)構(gòu)

首先要在企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一思想，強(qiáng)化企業(yè)預(yù)算管理對企業(yè)、對個人發(fā)展息息相關(guān)，強(qiáng)調(diào)全員參與全員受益，尤其是國有企業(yè)管理層要在思想上認(rèn)識到預(yù)算管理涉及企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，關(guān)乎企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展問題。其次，要建立健全預(yù)算管理制度和組織架構(gòu)，制定嚴(yán)格的全面預(yù)算管理制度及相關(guān)文件，明確職責(zé)權(quán)限，完善編制程序和方法。再次，按照財(cái)務(wù)監(jiān)督和內(nèi)部控制要求，強(qiáng)化預(yù)算管理委員會或預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組履行預(yù)算委員會的職責(zé)，對企業(yè)全面預(yù)算事項(xiàng)的擬定、審議、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、考核等進(jìn)行統(tǒng)籌管控，財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)在預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的日常監(jiān)控。

（二）全面提升預(yù)算編制水平

首先，充分做好預(yù)算前期準(zhǔn)確工作。業(yè)務(wù)部門應(yīng)提取近3年的歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，同時分析上年度預(yù)算執(zhí)行狀況，結(jié)合當(dāng)下市場調(diào)研、聽取相關(guān)崗位人員意見及建議，對收集的各方信息進(jìn)行去偽存真，高度提煉;財(cái)務(wù)部門歸集數(shù)據(jù)后，分析預(yù)算形勢，充分了解和掌握預(yù)算年度計(jì)劃及其資金供需狀況，對其他項(xiàng)目如投資收益、財(cái)務(wù)費(fèi)用及稅費(fèi)等項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)計(jì)，同時對企業(yè)整體收益進(jìn)行測算。其次，對于各部門“人為”虛增預(yù)算支出，虛減預(yù)算收入，造成企業(yè)各部門利益沖突的現(xiàn)象，可引入顧客價值鏈分析作為編制預(yù)算的基準(zhǔn)線，從顧客獲取價值的交易活動中，找到價值鏈上影響顧客價值感知的因素，企業(yè)反向映射到各部門資源如何配置上來，這樣既平衡了各部門之間的利益，也有助于企業(yè)自身價值創(chuàng)造。另外，規(guī)范企業(yè)內(nèi)部預(yù)算上報(bào)口徑、方法，根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目，合理選擇預(yù)算方法。比如對購銷量，采取“以銷定進(jìn)”的預(yù)算思路，控制好庫存規(guī)模，保持低庫存運(yùn)營，對銷售收入按照銷量預(yù)算和分環(huán)節(jié)價格預(yù)算計(jì)算得出，對銷售成本以期初庫存和當(dāng)期購進(jìn)成本進(jìn)行加權(quán)平均后編制銷售成本預(yù)算，對資金預(yù)算以損益預(yù)算據(jù)實(shí)編制等。

（三）全面提高預(yù)算人員的綜合素質(zhì)

第一、由于每年的預(yù)算編報(bào)要求、上報(bào)口徑都略有不同，這就要求在每年填報(bào)預(yù)算前，財(cái)務(wù)部門需要召開專門的預(yù)算填報(bào)培訓(xùn)會，將本年度所涉及預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行深入淺出的講解，讓編報(bào)人員對填報(bào)指標(biāo)有充分認(rèn)識，在填報(bào)時做到心中有數(shù)，減少人為認(rèn)知誤差。第二、針對業(yè)務(wù)人員不懂財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)人員不了解業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀，國有企業(yè)可引入多部門“高級別”的交叉學(xué)習(xí)、交流、培訓(xùn)機(jī)制，每月固定時間由企業(yè)決策層、行業(yè)咨詢師、核心部門、預(yù)算相關(guān)人員開會，共同探討企業(yè)在實(shí)現(xiàn)短期、長期目標(biāo)的過程中，涉及的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)方面存在的問題及意見，全面提高預(yù)算人員精準(zhǔn)把握企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，市場分析的綜合能力，透過數(shù)據(jù)分析，找到企業(yè)存在的短板和可發(fā)展的契機(jī)，幫助企業(yè)決策層做好未來發(fā)展規(guī)劃。

（四）完善預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)督管理機(jī)制

第一、預(yù)算執(zhí)行單位需要對預(yù)算指標(biāo)層層分解，細(xì)化為季度、月度預(yù)算，落實(shí)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任。第二、在執(zhí)行過程中，切實(shí)加強(qiáng)投資、融資、物資采購、產(chǎn)品銷售等重大事項(xiàng)及成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)督，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況分析結(jié)果，及時提出合理的改進(jìn)措施，全面提高預(yù)算和業(yè)務(wù)計(jì)劃的準(zhǔn)確性。第三、預(yù)算一經(jīng)下達(dá)，不得隨意變更，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境發(fā)生變化時，需經(jīng)各方充分論證，經(jīng)過嚴(yán)格審批程序，預(yù)算調(diào)整方案才可生效。第四、在年中時，對企業(yè)年初確定的預(yù)算重新進(jìn)行測算，依據(jù)半年的實(shí)際經(jīng)營數(shù)據(jù)和當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)形勢、企業(yè)運(yùn)營狀況重新核定預(yù)算，以更加準(zhǔn)確、公平的預(yù)算指標(biāo)反映企業(yè)業(yè)績。第五、對企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行情況實(shí)施監(jiān)督，包括預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的真實(shí)性和合法性、預(yù)算管理的合規(guī)性、是否存在預(yù)算外收支等情況進(jìn)行審計(jì)。第六、建立預(yù)算管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)相兼容的信息化系統(tǒng)，將預(yù)算管理嵌入到業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)活動中，通過信息系統(tǒng)整合，高效地提供預(yù)算執(zhí)行情況，建立預(yù)算執(zhí)行偏差預(yù)警功能，實(shí)現(xiàn)預(yù)算動態(tài)監(jiān)控管理模式。

（五）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行分析、評價職能和完善企業(yè)業(yè)績考核制度

第一、在預(yù)算執(zhí)行過程中，結(jié)合實(shí)際情況重點(diǎn)對重大資本支出執(zhí)行差異進(jìn)行分析預(yù)算節(jié)約或超支原因：是業(yè)務(wù)未開展產(chǎn)生的預(yù)算節(jié)約或業(yè)務(wù)開展后實(shí)際產(chǎn)生的預(yù)算節(jié)約;還是無預(yù)算開支產(chǎn)生的預(yù)算超支或預(yù)算不準(zhǔn)確產(chǎn)生的預(yù)算節(jié)約或超支。第二、建立“回頭望”預(yù)算評價機(jī)制。對上一年度預(yù)算執(zhí)行中預(yù)警問題進(jìn)行再次評價，追蹤今年是否落實(shí)、修正、規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)。第三、建立執(zhí)行結(jié)果考核制度，細(xì)化各項(xiàng)指標(biāo)考核權(quán)重，可將預(yù)算指標(biāo)分為量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)進(jìn)行考核。第四、對于不顧及企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，只追求短期目標(biāo)的行為，即便完成當(dāng)年預(yù)算指標(biāo)較好，也要在考核中采取一定的懲罰措施。

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（作者單位：中國石油陜西昆侖好客銷售分公司）