欒慧婷　冀欣媛

摘要：文章首先簡(jiǎn)要介紹了人力資源權(quán)益會(huì)計(jì)及股權(quán)激勵(lì)的概念，并將人力資源權(quán)益會(huì)計(jì)與股權(quán)激勵(lì)相結(jié)合，以華為公司為實(shí)踐案例，探討了人力資源權(quán)益會(huì)計(jì)的應(yīng)用情況，提出了對(duì)其他企業(yè)的借鑒意義，以求令人力資源權(quán)益會(huì)計(jì)得到更為廣泛的應(yīng)用，促進(jìn)其在理論與實(shí)踐中進(jìn)一步發(fā)展。

關(guān)鍵詞：人力資源權(quán)益會(huì)計(jì);股權(quán)激勵(lì);華為

美國(guó)等對(duì)華為參與5G建設(shè)的阻撓和對(duì)華為設(shè)備網(wǎng)絡(luò)安全的質(zhì)疑，將華為推上了風(fēng)口浪尖。5G時(shí)代即將到來(lái)，而據(jù)華為輪值董事長(zhǎng)胡厚崑在2018年12月18日的發(fā)布會(huì)所言，華為已獲得25項(xiàng)商業(yè)合同并且在全球市場(chǎng)發(fā)貨1萬(wàn)多個(gè)基站?？梢?jiàn)，即使面臨諸多阻礙，作為全球領(lǐng)先的ICT基礎(chǔ)設(shè)施提供商，華為在5G建設(shè)中依然表現(xiàn)亮眼。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才逐漸成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，人力資源權(quán)益的地位隨之提高。人力資源權(quán)益會(huì)計(jì)作為人力資源管理的工具在華為得到了很好地運(yùn)用，是華為能夠取得今日之成就的一個(gè)重要原因。因此，華為如何應(yīng)用人力資源權(quán)益會(huì)計(jì)是一個(gè)對(duì)其他企業(yè)有借鑒作用的課題，華為的人力資源權(quán)益會(huì)計(jì)以何種模式應(yīng)用？華為人力資源權(quán)益會(huì)計(jì)的實(shí)踐有哪些變遷？一系列的相關(guān)問(wèn)題亟待解決。

一、人力資源權(quán)益會(huì)計(jì)與股權(quán)激勵(lì)概述

（一）人力資源權(quán)益會(huì)計(jì)簡(jiǎn)述

1. 人力資源權(quán)益會(huì)計(jì)概念

人力資源權(quán)益是指勞動(dòng)者作為人力資源所有者所享有的相應(yīng)權(quán)益，一方面是把人力資源視為人力資本，承認(rèn)了人力資源與物質(zhì)資源一樣是有價(jià)值的經(jīng)濟(jì)資源。另一方面是作為人力資源所有者的勞動(dòng)者與那些物質(zhì)資源所有者同樣享有企業(yè)的剩余價(jià)值索取權(quán)，人力資本作為一種生產(chǎn)要素與物質(zhì)資本同樣參與分配。確立人力資源權(quán)益可以更好的激勵(lì)勞動(dòng)者發(fā)揮其價(jià)值，也體現(xiàn)了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資源的地位提升。

人力資源權(quán)益會(huì)計(jì)則是對(duì)勞動(dòng)者作為人力資源所有者將其擁有的勞動(dòng)力使用權(quán)讓渡給組織時(shí)所形成的資本投入及對(duì)參與企業(yè)收益分配的活動(dòng)進(jìn)行確認(rèn)、計(jì)量、記錄和報(bào)告。不同于以非人力資本為中心的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，人力資源權(quán)益會(huì)計(jì)認(rèn)為勞動(dòng)、資本、土地和企業(yè)家才能共同組成四大生產(chǎn)要素，在分配收益時(shí)應(yīng)當(dāng)將這四個(gè)要素都作為分配依據(jù)。

2. 人力資源權(quán)益會(huì)計(jì)的計(jì)量

傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)恒等式是“資產(chǎn)=負(fù)債+所有者權(quán)益”，而在確立了人力資源權(quán)益會(huì)計(jì)的概念之后，該恒等式則擴(kuò)展為：“物力資產(chǎn)+人力資產(chǎn)=負(fù)債+人力資源權(quán)益+所有者權(quán)益”。這表明除了物力資產(chǎn)外，還要確認(rèn)人力資產(chǎn)，而勞動(dòng)者作為人力資源權(quán)益所有者將參與到企業(yè)的收益分配中。

（二）股權(quán)激勵(lì)簡(jiǎn)述

股權(quán)激勵(lì)是以某些激勵(lì)方式，促使員工為公司發(fā)展盡心盡責(zé)工作的一種長(zhǎng)期激勵(lì)的方法。通過(guò)給員工發(fā)放公司股票，使員工同樣參與分享企業(yè)的利潤(rùn)、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和制定企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)可以以此把員工利益與公司的未來(lái)發(fā)展相連結(jié)，鼓勵(lì)員工認(rèn)真工作，同時(shí)獲得內(nèi)部融資，緩解資金緊張的局面，而員工可以參與到公司的分紅。

二、股權(quán)激勵(lì)模式下人力資源權(quán)益會(huì)計(jì)在華為的應(yīng)用

（一）華為公司及其股權(quán)激勵(lì)簡(jiǎn)介

華為技術(shù)有限公司創(chuàng)立于1987年，是全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)（ICT）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，其經(jīng)營(yíng)范圍涉及通信網(wǎng)絡(luò)、IT、智能終端和云服務(wù)等領(lǐng)域。目前華為員工人數(shù)超過(guò)18萬(wàn)，業(yè)務(wù)遍及170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2018年12月18日，在世界品牌實(shí)驗(yàn)室編制的《2018世界品牌500強(qiáng)》中，華為排名第58位。

“以?shī)^斗者為本”是華為的經(jīng)營(yíng)理念，華為堅(jiān)持知識(shí)資本化，通過(guò)實(shí)行員工持股制度，形成按生產(chǎn)要素進(jìn)行分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制，使員工與公司成為利益與命運(yùn)共同體，對(duì)人力資源權(quán)益會(huì)計(jì)進(jìn)行實(shí)踐。

華為的股東是華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)與任正非。公司通過(guò)工會(huì)實(shí)施員工持股計(jì)劃，而任正非既是個(gè)人股東也是華為員工同樣參與員工持股計(jì)劃，截至 2019 年1月，總出資大概是公司總股本的1.14%。

（二）華為股權(quán)激勵(lì)模式的歷程

華為采用股權(quán)激勵(lì)模式來(lái)實(shí)踐人力資源權(quán)益會(huì)計(jì)經(jīng)歷了以下五個(gè)階段：

1. 實(shí)股配股時(shí)期（1990～2000年）

創(chuàng)業(yè)初期的華為規(guī)模尚小，面臨資金緊張的困境，這對(duì)其開(kāi)拓市場(chǎng)和留住人才帶來(lái)了很大的難度。華為從1990年開(kāi)始提出員工持股概念，在公司內(nèi)部進(jìn)行融資。在華為上班滿一年的員工，可以根據(jù)職位、績(jī)效與業(yè)績(jī)考評(píng)等來(lái)確定分得股權(quán)的數(shù)量。股票價(jià)格為每股1元，員工用自己的年度獎(jiǎng)金購(gòu)買股份，年度獎(jiǎng)金不足，購(gòu)買者可以在華為公司幫忙擔(dān)保下進(jìn)行銀行貸款。

2. 虛擬受限股時(shí)期（2001～2002年）

2001年，華為面臨網(wǎng)絡(luò)泡沫危機(jī)，為了進(jìn)一步滿足資金需求和提高員工凝聚力，實(shí)施了虛擬受限股計(jì)劃。在該計(jì)劃中，員工所持股票以凈資產(chǎn)價(jià)格定價(jià)的方式被華為公司回購(gòu)并且逐步替換成虛擬股。虛擬股持有人沒(méi)有公司所有權(quán)、表決權(quán)。新員工不可以購(gòu)買原來(lái)一元每股的股票，收益的形式以凈資產(chǎn)增值的部分為主。員工的收益和公司的經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤，促使員工為公司創(chuàng)造價(jià)值。

依據(jù)華為公司的績(jī)效考評(píng)來(lái)決定各個(gè)員工能夠獲得的期權(quán)數(shù)量，這些期權(quán)的行權(quán)年限是4年，從第二年開(kāi)始，員工每年可以對(duì)其擁有的期權(quán)總量的25%行權(quán)，行權(quán)的具體方式如下：兌換差價(jià)、以一元一股價(jià)格繼續(xù)購(gòu)買、留待未來(lái)兌現(xiàn)與不處理。但是股票不允許轉(zhuǎn)贈(zèng)他人或進(jìn)行銷售，一旦員工離開(kāi)華為，期權(quán)自動(dòng)失效。

3. 股權(quán)新政時(shí)期（2003～2007年）

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫危機(jī)未消，SRAS又來(lái)襲，同時(shí)因?yàn)榕c思科的產(chǎn)權(quán)糾紛，華為在全球市場(chǎng)上的銷售情況受到嚴(yán)重影響。從2003年開(kāi)始，華為在配股額度上又增加了近乎于原有配股數(shù)的數(shù)額給員工，同時(shí)規(guī)定配股3年方可兌現(xiàn)，員工在3年內(nèi)離開(kāi)公司則其享有的配股作廢。3年及以上工齡的員工若離開(kāi)公司依然可以兌現(xiàn)不超過(guò)其所持份額10%的股權(quán)。股權(quán)激勵(lì)開(kāi)始偏向于核心人員，核心人員的配股額度要超過(guò)一般員工。為了支持這次配股，員工自己只需要支付股票購(gòu)買價(jià)款的15%，剩下的85%由公司和銀行協(xié)商解決。

4. 飽和股配股時(shí)期（2008～2012年）

2008年金融危機(jī)席卷全球，為了應(yīng)對(duì)危機(jī)和穩(wěn)定員工，華為開(kāi)始實(shí)施飽和配股的股權(quán)激勵(lì)方案。該方案按照員工職位級(jí)別設(shè)定不同的持股數(shù)量上限，最高職級(jí)是23級(jí)，工作3年的14級(jí)以上員工每年大約可獲數(shù)萬(wàn)股，較為資深的18級(jí)員工，最多可以獲得40萬(wàn)股左右的配股。此次激勵(lì)對(duì)象范圍很大，在華為工齡滿一年的所有職工均可擁有相應(yīng)股權(quán)，從而吸引新員工為公司發(fā)展貢獻(xiàn)力量。盡管老員工大都已經(jīng)獲得了其最大的持股數(shù)目的股票，但由于這次股權(quán)激勵(lì)的年利率高達(dá)6%，老員工同樣得到激勵(lì)。實(shí)施此項(xiàng)激勵(lì)政策后，華為2008年的銷售收入為1252.17億元，較2007年增長(zhǎng)了33.50%。

5. 時(shí)間單位計(jì)劃時(shí)期（2013年至今）

由于2012 年初，銀行個(gè)人創(chuàng)業(yè)扶助貸款被叫停，華為的虛擬受限股制度不再具有可操作性。為了防止員工因此將大量股權(quán)套現(xiàn)，華為開(kāi)始了一種新的時(shí)間單位計(jì)劃，即TUP計(jì)劃。在TUP計(jì)劃中，員工不需要購(gòu)買股票，期權(quán)由公司直接配給員工，并規(guī)定了5年的兌換周期（周期結(jié)束股權(quán)清零）。根據(jù)員工的職位、績(jī)效與業(yè)績(jī)考評(píng)等來(lái)為員工配置相應(yīng)數(shù)量的期權(quán)。員工所獲收益包括分紅與增值兩部分：分紅收益在員工持有期權(quán)的5年內(nèi)逐步兌現(xiàn)，股票增值部分5年期滿后結(jié)算。因此，員工沒(méi)有了購(gòu)股的資金壓力，同時(shí)也能為公司未來(lái)價(jià)值的增長(zhǎng)做出努力。

在應(yīng)用人力資源權(quán)益會(huì)計(jì)的過(guò)程中，華為的員工收入除了基本工資，還包括從所享有的股權(quán)中獲取相應(yīng)的剩余索取權(quán)，使得員工利益需求與企業(yè)發(fā)展需求一致化，員工在工作中的創(chuàng)造性和積極性得到明顯提高。

三、華為應(yīng)用歷程的分析與啟示

（一）人力資本的重要性

對(duì)于像華為這樣的技術(shù)公司而言，人力資源尤為重要。為了提高公司凝聚力，特別是留住掌握著核心技術(shù)的員工，進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)是非常有效的。需要注意的是，比起更為普遍存在的通過(guò)管理層持股使管理層利益與股東利益成為共同體的做法，華為的持股范圍卻幾乎遍及全體員工，進(jìn)一步體現(xiàn)了對(duì)人力資本的高度重視，更為廣泛對(duì)人力資源權(quán)益會(huì)計(jì)進(jìn)行了應(yīng)用。

（二）人力資本價(jià)值的差異性

人力資本的計(jì)量是有價(jià)值差異的，不同價(jià)值和數(shù)量的勞動(dòng)所計(jì)量的人力資產(chǎn)的價(jià)值和所確定的人力資源權(quán)益的數(shù)額是不同的，利潤(rùn)分配時(shí)享受的份額也是不同的，因而近些年華為的分紅對(duì)公司員工的收入的影響很大。在股權(quán)激勵(lì)模式下實(shí)踐人力資源權(quán)益會(huì)計(jì)應(yīng)當(dāng)實(shí)行有差別的薪酬體系，通過(guò)公平合理的績(jī)效考核評(píng)價(jià)來(lái)確定員工所持股的份額，將員工收入與個(gè)人貢獻(xiàn)緊密相連，促進(jìn)了員工在工作過(guò)程中注重知識(shí)積累，不斷學(xué)習(xí)，這樣的人才是企業(yè)，尤其是像華為這樣的創(chuàng)新型企業(yè)，在日新月異的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要力量。

（三）公司前景對(duì)人力資源的影響

樂(lè)觀的前景可以促使公司獲得并保留更多優(yōu)質(zhì)的人力資源。華為的行業(yè)地位、良好前景與對(duì)人力資本的重視保證了其擁有大量的優(yōu)秀員工。而如果公司前途堪憂，股權(quán)激勵(lì)不僅不能起到激勵(lì)作用，反而會(huì)成為員工的負(fù)擔(dān)，給員工帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。這種情況下，不僅股東會(huì)謹(jǐn)慎投資甚至撤資，員工也會(huì)謹(jǐn)慎選擇去留，公司可能會(huì)流失重要的人力資源。因而，僅僅通過(guò)股權(quán)激勵(lì)來(lái)確保優(yōu)質(zhì)的人力資產(chǎn)確立充足的人力資源權(quán)益是不夠的，公司應(yīng)當(dāng)首先提高經(jīng)營(yíng)管理能力，擁有較強(qiáng)的盈利能力、償債能力與發(fā)展能力，保證良好的發(fā)展前景，再通過(guò)股權(quán)激勵(lì)等手段吸引員工，保留更多優(yōu)質(zhì)的人力資源。華為的行業(yè)地位、良好前景與對(duì)人力資本的重視保證了擁有大量的優(yōu)秀員工。

華為在人力資源權(quán)益會(huì)計(jì)的應(yīng)用方面做出了很多有益的嘗試，雖然在發(fā)展過(guò)程中遇到一些波折，但華為隨實(shí)際情況的變化不斷改進(jìn)其股權(quán)激勵(lì)模式，不斷實(shí)踐人力資源權(quán)益會(huì)計(jì)。華為股權(quán)激勵(lì)制度作為人力資源權(quán)益會(huì)計(jì)實(shí)踐的優(yōu)秀案例對(duì)我國(guó)很多企業(yè)都具有極高的借鑒價(jià)值。然而人力資源權(quán)益會(huì)計(jì)在我國(guó)尚未達(dá)到廣泛的運(yùn)用，從企業(yè)外部環(huán)境而言，人力資源市場(chǎng)尚不健全，通過(guò)人力資源權(quán)益股方式來(lái)參與企業(yè)剩余價(jià)值分配沒(méi)有獲得普遍認(rèn)可，這使得人力資源權(quán)益會(huì)計(jì)難以發(fā)揮作用。從理論基礎(chǔ)而言，人力資源權(quán)益會(huì)計(jì)理論體系尚不完善，人力資源會(huì)計(jì)制度尚不明確。這些也是企業(yè)在進(jìn)行人力資源權(quán)益會(huì)計(jì)應(yīng)用時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的重要因素。

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（作者單位：江蘇大學(xué)）