秦宇

金融科技時代最顯著的特征就是電子化、平臺化和互聯(lián)網化，數字化革命所引領的不僅僅是消費模式、生活方式的改變，而且深度改變了人們的思維觀念、金融服務需求。目前傳統(tǒng)銀行的客戶已逐步將基礎的消費金融、基本金融服務等轉移到移動互聯(lián)網平臺，支付、消費、理財、信貸等都已經轉移到線上渠道。于傳統(tǒng)銀行而言，數字化時代的到來既是一種金融需求、金融服務的變革，而且將深度改變金融服務的理念、客戶體驗的模式?；跀底帚y行的流程再造，將打通銀行內部各組織、機構和機制，實現(xiàn)資源的深度開發(fā)。

國外知名大型銀行如荷蘭ING銀行、英國蘇格蘭皇家銀行、富國銀行 等在客戶體驗上進行了全方位變革，國內知名大型銀行如招商銀行、平安銀行等積極布局金融科技銀行，力圖打造一體化客戶金融服務模式，提升金融服務水平。因此，國內傳統(tǒng)銀行必須抓住機遇期，積極構建適應行業(yè)發(fā)展趨勢、向國際化一流看齊和深入人心的全新客戶體驗體系。以客戶體驗為基礎的數字銀行未來將走向全生態(tài)建設，搭建基于C端、B端、G端以及F端等多領域的數字銀行渠道網絡，為商業(yè)銀行價值創(chuàng)造奠定技術、渠道基礎。

領先商業(yè)銀行數字化建設的成功模式

國外先進銀行早在新世紀初即在變革銀行客戶體驗模式，將IT科技引入到銀行傳統(tǒng)業(yè)務，針對客戶體驗進行全渠道管理，并且在銀行內部形成一種全新的客戶服務文化。創(chuàng)新的步伐是無止境的，領先銀行的卓越客戶體驗計劃取得了顯著成績，國內如招商銀行提出的方案是“金融+科技”的銀行，立足于金融科技銀行，為客戶服務注入新的活力。

以招商銀行轉型金融科技銀行的模式為例。招商銀行以“零售銀行之王”著稱，在客戶體驗方面走在各大銀行前列，明確提出金融科技銀行的發(fā)展定位。招商銀行在針對客戶體驗戰(zhàn)略實施上提出了一系列變革舉措，主要包括以下三點：

整合總行技術資源，搭建IT核心運營團隊。招商銀行在手機銀行等領域的不斷升級得益于強大的技術團隊，目前APP運作的IT技術支持團隊有3000人，僅APP產品開發(fā)團隊有240人。人工智能團隊主要分布于框架層、模型層和應用層，在模型層和框架層設有專門的大數據實驗室。招行每年在IT上的投入超過50億元，從方向上看，技術基礎的投入和業(yè)務功能的投入分別占45%和55%。在招商銀行6.0背后則由137個獨立的微服務構成，在這些服務的基礎上，對外開放了1035個功能，其中很多功能開放給合作伙伴。

智能技術提升，布局數字化和網絡化渠道。目前招商銀行全新打造的招商銀行APP6.0搭建了完整的智能化結構，覆蓋各種應用場景，主要在三個領域：一是以摩羯智投和收支記錄為代表的智能產品應用;二是主要包括智能提醒、智能推薦在內的智能服務升級;三是智能風控，資損水平控制在百萬分之一的量級。招商銀行推出的“一卡通”和“一網通”業(yè)務全面整合線上業(yè)務，集定活期、多儲種、多幣種、多功能于一卡，同時推出的“一網通”業(yè)務全面整合線上業(yè)務，成為國內網點銀行的標準。

倡導“因您而變”的客戶服務，全流程化管理。目前銀行金融產品同質化嚴重，互聯(lián)網金融沖擊力大，但是招商銀行一直秉承“因您而變”的客戶服務理念，早期率先推出微笑服務、站立服務和面對面服務等人性化服務。招商銀行構建以“服務提供+服務支持+服務監(jiān)督”三位一體的客戶服務管理體系，率先在國內建立“客戶滿意度指標體系”，2016年更是推出“感動服務場景化”項目，設計8大“感動服務場景”和25項“感動服務舉措”，將客戶體驗進行全流程化管理。

商業(yè)銀行數字化轉型面臨的難題

傳統(tǒng)的銀行金融服務無論是在硬件設施、服務效率，還是在客戶體驗模式上都顯得較為單一、滯后和被動，金融科技時代比拼的正是技術力量和平臺優(yōu)勢，傳統(tǒng)銀行的復雜流程、信息分割和業(yè)務分離的模式導致客戶體驗差，無法支撐客戶多元化業(yè)務發(fā)展。數字化轉型較慢的商業(yè)銀行正在被金融科技時代的客戶所拋棄，這種趨勢愈加明顯。

金融科技應用與數字化內化存在短板

傳統(tǒng)銀行的物理網點占據著主流金融渠道，獲得了大量的客戶資源，但是在技術上和服務水平上遭遇到新的挑戰(zhàn)，軟硬件設施的落后，更新?lián)Q代緩慢，大量的科技無法融入到銀行網點，吸引力下降，無法滿足當前金融客戶多樣化的、高效和移動化的金融需求。盡管一些銀行在積極改造網點業(yè)務系統(tǒng)，整合中后臺數據處理流程，卻跟不上互聯(lián)網金融的技術更新速度。部分商業(yè)銀行的數字化付出了較大的成本，但過度倚賴外部設備供應商和外包服務，數字化內化程度較低， 無法滲透數字銀行的核心系統(tǒng)，難以支撐商業(yè)銀行進一步的金融科技開發(fā)。

數字化業(yè)務流程與客戶體驗存在不匹配

傳統(tǒng)的銀行服務或者以銀行為中心，設立眾多門檻，業(yè)務處理手續(xù)繁瑣，后期以產品為中心，忽視客戶的體驗價值，這種模式長期形成的是單調、缺乏互動性和人性化的服務理念，脫離了數字化時代客戶體驗的發(fā)展。從當前各大銀行追逐數字化進程的效果來看，仍然偏向于硬件設備設施的改造升級，如銀行的業(yè)務處理的系統(tǒng)、業(yè)務流程大幅度的更新，一些銀行在網點設計布局上獨具匠心，獲得了客戶極佳的體驗。然而，一個容易忽視的問題是客戶服務的考核機制是落后的，一線員工的授權不足，業(yè)務處理的程序反而復雜化。

另外，許多銀行的客戶服務考核采取的是打分制，根據客戶投訴和客戶滿意度進行三方調查，這些數據本身缺乏科學設計，有責投訴造成員工的積極性下降，服務熱情大打折扣，三方調查的公正性和真實性存疑，無法展現(xiàn)客戶體驗的完整畫像。在數字化業(yè)務流程設計上還處于初級階段，設備的調試與業(yè)務的不熟練，人機協(xié)作模式的矛盾，與數字化發(fā)展初期過于重視硬件設備密切相關。雖然設備改進，系統(tǒng)優(yōu)化，但與客戶真實體驗還存在不少差距，特別是在金融科技與傳統(tǒng)金融服務的融合方面，交互功能還比較弱。

科技應用的場景與金融服務亟待改進

銀行作為窗口服務行業(yè)具有特殊性，一般而言，大部分銀行都有比較嚴格的服務考核指標和規(guī)章制度，包括人民銀行、銀保監(jiān)會等監(jiān)管部門對銀行也有相應的服務考核規(guī)定，這一系列客戶服務指標考核和服務理念已無法適應數字化時代需要。同時，在單一和機械化的客戶服務管理中，客戶的體驗常常是被動的、單調的，無法完成客戶體驗的全流程覆蓋。銀行的大量業(yè)務和服務都是采取的總行——分行——支行——網點的管理模式，總行的信息技術、客戶服務考核、業(yè)務和產品設計等采取的是自上而下的方式，無法真正切入一線客戶的真實需求和要求。當前金融科技水平還不足以支撐個性化場景搭建，對于定制類渠道仍然需要借助多方的力量才能達成，付出的成本過高。

傳統(tǒng)銀行采取了諸多觸點式客戶服務改進模式，但“以客戶為中心”的理念貫徹不全，例如排隊等候、自助辦理、線上處理和后臺投訴機制等短板較多，尚未形成體驗式的銀行服務體系。

金融科技時代銀行客戶體驗的轉型思路

國內的銀行在近年來已逐漸意識到科技銀行的重要性，并加大了數字化轉型的步伐，通過金融科技重塑商業(yè)銀行運營模式，推進包括軟硬件改造、金融服務升級、一站式服務流程、客戶體驗文化創(chuàng)新，打造一個智能化，備受客戶青睞的金融科技型銀行，而這將成為未來商業(yè)銀行競爭的核心。

注入金融科技元素，加快硬件和系統(tǒng)升級

數字化時代，互聯(lián)網思維深入人心，“新零售”的理念對于金融行業(yè)來說同樣具有前瞻性，以心服務、產品驅動、全渠道管理成為影響客戶體驗的關鍵要素。傳統(tǒng)銀行占據龐大的客戶資源和客戶資產，在市場規(guī)模、業(yè)務廣泛性和系統(tǒng)化管理上具備先天優(yōu)勢，但是互聯(lián)網金融的崛起逐步改變了客戶體驗的模式，客戶服務不再是“以銀行為中心”或“以產品為中心”“以客戶為中心”是客戶體驗模式轉型的文化內核。擁抱并加入到金融科技的前沿是銀行客戶體驗轉型的必然選擇，國內外先進銀行都已在大力投入金融科技，在軟硬件設施上進行改造。

構建客戶體驗管理團隊，以客戶為中心

金融科技的轉型對于銀行而言至關重要，從招商銀行和平安銀行的客戶體驗轉型來看，金融科技的投入不僅改善了客戶體驗，優(yōu)化了業(yè)務辦理流程，而且將客戶的金融需求完全納入到銀行電子渠道。金融科技的背后需要一個客戶體驗變革的組織和團隊，缺乏技術團隊和客戶服務團隊支持，客戶體驗的實施將困難重重。硬件設備的改造和升級只能帶來一部分的優(yōu)勢，例如提升業(yè)務處理效率，激活更多交易賬戶。

在搭建客戶體驗的變革組織和團隊時需要從兩個層面進行，其一是要將客戶體驗納入到銀行的戰(zhàn)略位置，客戶體驗不再是單一部門的部分轉型，而是整個銀行系統(tǒng)的一種變革。組織上總行應統(tǒng)籌安排，制定符合銀行自身發(fā)展的客戶體驗轉型模式，既要重視科技投入，也要注重團隊建設。其二是要組建更為高效的IT技術團隊和客戶體驗實施團隊，做到總行——分行——支行的雙

向互動機制，能夠及時反饋科技應用情況，及時改進和完善技術系統(tǒng)。其三是要針對客戶體驗的文化和內核進行培訓，貫徹“以客戶為中心”的理念，激發(fā)員工由內而外的客戶服務意識，塑造更近人心的客戶體驗文化。

全流程化管理客戶體驗，實現(xiàn)一站式服務

客戶體驗的新模式不再局限于傳統(tǒng)的單向服務，也不再是被動式服務，而是一站式的服務流程，將客戶的服務轉變?yōu)橐环N旅程。正如優(yōu)步（Uber）公司一樣，從打車、行程中到反饋系統(tǒng)，Uber在多個心理動機上，在客戶旅程的各個環(huán)節(jié)顛覆傳統(tǒng)模式，為乘客創(chuàng)造驚喜。銀行作為一種與客戶極為親密的服務領域，區(qū)別于其他消費公司或產品公司，銀行的服務涉及到產品、消費、賬戶、資產配置等諸多領域，對于客戶來說是非常重要的。構建一站式服務流程，需要將客戶的整個金融需求和銀行的金融服務進行全方位對接。

線上線下渠道互聯(lián)，延伸客戶服務邊界

隨著移動互聯(lián)網的崛起，金融服務的形式和載體正在發(fā)生顯著變化，線上渠道成為一種主流。根據微眾銀行用戶體驗聯(lián)合實驗室發(fā)布的《2017銀行用戶體驗大調研報告》數據顯示，手機支付的使用由2014年的51%快速增加到2017年的87%，信用卡的使用比例達到了1/3。現(xiàn)階段用戶更傾向于一站式的服務，存、貸、花三位一體，而銀行要實現(xiàn)一站式服務必須構建線上和線下的立體化服務網絡。

數據化管理客戶體驗，及時進行反饋

客戶體驗模式的轉型需要進行數據量化和反饋，否則客戶體驗的模式將會重新回歸傳統(tǒng)的客戶服務體系。傳統(tǒng)零售銀行主要通過事后的客戶調研、焦點小組訪談等方式發(fā)現(xiàn)問題，分析所得數據，最后得出結論并通過自上而下的方式進行反饋。傳統(tǒng)的方式通常是自上而下，反饋比較慢，反饋的信息不完整，客戶體驗的實際效果無法進行量化。因此，在進行軟硬件改造、團隊建設和組織架構后，最后的實施步驟在于客戶體驗數據的量化和反饋。

傳統(tǒng)銀行在客戶體驗模式轉型上難免會有“水土不服”的現(xiàn)象，這就需要發(fā)揮自下而上的反饋機制。首先要對智能化網點的設備設施進行多層次調試，關鍵運營指標考核，對廳堂自助式設備和電子柜臺進行客戶體驗調研，抓取有利數據，找出技術應用存在的短板，對電子銀行的業(yè)務處理和流暢性等進行綜合評估。其次是要針對調研數據和客戶反饋報告進行分類，找出客戶體驗存在的主要問題，實現(xiàn)從非數字化到數字化的無縫對接。最后，要針對反饋的問題提出技術解決方案和人員培訓計劃，確?？蛻趔w驗的模式轉型具備可持續(xù)性。

（作者單位：中國社科院中國產業(yè)與企業(yè)競爭力研究中心）