吳 瓊

(西北大學(xué) 陜西 西安 710069)

隨著市場競爭形式的不斷加劇，許多企業(yè)經(jīng)營多項業(yè)務(wù)，部分企業(yè)以企業(yè)的價值觀作為基礎(chǔ)，考核KPI，但考量的是KPI之外的東西，通過結(jié)果予以獎勵，但對有價值的過程進(jìn)行鼓勵；加薪即對崗位有了新的更高要求。但很大部分企業(yè)，由于受自身條件和環(huán)境的影響，面臨的經(jīng)營壓力與員工不斷升高的薪酬待遇之間的矛盾日益突出。同時，部分企業(yè)雖然薪酬待遇優(yōu)厚，而員工卻并未表現(xiàn)出應(yīng)有的精神面貌。企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計優(yōu)化不僅能夠確保企業(yè)內(nèi)部管理穩(wěn)定性，同時也能夠有效激發(fā)員工工作積極性，增強企業(yè)凝聚力。薪酬作為員工在企業(yè)工作的核心利益，雖然是老生常談，但是對其考評探究的創(chuàng)新從未間斷。

一、現(xiàn)階段績效考評所面臨的問題

(一)企業(yè)高層不夠重視。受新冠疫情的影響，很多企業(yè)都受到了沖擊。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境下行的狀況下，企業(yè)高管層對績效重視程度不同。高管層須從思想上重視績效考核的實施，尤其是在經(jīng)濟(jì)形勢嚴(yán)峻的情況下，也是促進(jìn)績效考評改進(jìn)與提升的一個重要契機。績效體系落地的思想保障是正確的績效理念和文化。

(二)企業(yè)管理層沒有將績效考評融入日常管理中。績效考核是一種激勵方式，而不是扣工資、扣獎金的簡單疊加。績效考核體系是從上到下，從下到上，全程都要考核、評價參與的系統(tǒng)工程。公司與崗位績效目標(biāo)的設(shè)定，計劃的制訂，考核的方式，結(jié)果的應(yīng)用執(zhí)行、激勵管理層都需認(rèn)真做到位，績效考核作為工具，體現(xiàn)員工績效，績效考核就能有效執(zhí)行。

(三)企業(yè)績效考核沒有達(dá)到真正系統(tǒng)化。績效考核體系是一個系統(tǒng)的閉環(huán)。從目標(biāo)的制訂與分解，從計劃的制定與實施，從過程中的溝通與輔導(dǎo)，從考核方式、方法、權(quán)重、原則、評估，從績效結(jié)果的應(yīng)用、反饋都要系統(tǒng)、全面、有效。

(四)沒有專業(yè)人員監(jiān)督檢查、實施?？冃Э己梭w系的實施須成立專業(yè)績效考核委員會，由專業(yè)管理者和團(tuán)隊來實施推行?？冃Э己梭w現(xiàn)公司或部門的要求，重視結(jié)果。結(jié)果與過程有效結(jié)合，確保績效的落地和績效目標(biāo)的實現(xiàn)。確保過程到位，有問題不推責(zé)，由專業(yè)人員來監(jiān)督部門績效和崗位績效。

(五)績效考核沒有做到全方位溝通。績效目標(biāo)制訂、績效過程輔導(dǎo)、產(chǎn)生問題、績效解決、績效考核結(jié)果、績效計劃改進(jìn)需要溝通，將溝通貫穿在績效考核的始終。

(六)難以用一套通用模式考核。績效考核面對的對象不盡相同，是全程跟蹤的管理系統(tǒng)，覆蓋面廣涉及到公司所有部門和員工?？冃Ｊ叫枰谑┬羞^程中不斷調(diào)整。

二、績效考評的方法

依據(jù)《管理會計應(yīng)用指引第100號——績效管理》等22項管理會計應(yīng)用指引的通知，建立行之有效的績效評價體系是優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效途徑。要重視試運行環(huán)節(jié)，績效考核體系一旦運行后，使得績效形成體系，科學(xué)、高效、合理，才能有效執(zhí)行。目前績效評價的方法比較多，常用的有目標(biāo)管理法(MBQ)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法(KPI)、平衡計分卡(BSC)，此外還有360°反饋評價體系、行為錨定等級法、六西格瑪管理法、主基二元考評法績效評價體系等績效管理評價方法。

三、績效考評應(yīng)對對策

(一)明確崗位，加強崗位分析職責(zé)

工作分析與崗位分析是薪酬設(shè)計的前提，科學(xué)的薪酬設(shè)計能夠確保員工的行為不斷地強化并得以改進(jìn)。薪酬是企業(yè)員工的核心利益，根據(jù)員工的工作和崗位特征來進(jìn)行企業(yè)的薪酬設(shè)計，通過對工作分析和崗位分析，構(gòu)建崗位勝任力模型，并根據(jù)勝任力模型設(shè)立合適的薪酬項目和薪酬水平。同時，員工可以根據(jù)工作分析和崗位分析結(jié)果，獲取到具體、客觀的工作目標(biāo)，目標(biāo)設(shè)置既要考慮企業(yè)整體發(fā)展的方向，也要考慮到員工個人的工作能力，目標(biāo)太高容易打消員工積極性，目標(biāo)太低，又不利于公司發(fā)展。

(二)通過多種管理會計工具整合框架構(gòu)建

管理會計工具方法具有開放性，隨著實踐發(fā)展不斷豐富完善，是單位應(yīng)用管理會計時所采用的戰(zhàn)略地圖、滾動預(yù)算管理、作業(yè)成本管理、本量利分析、平衡計分卡等模型、技術(shù)、流程的統(tǒng)稱。針對目前疫情下的特殊情況，通過ROE、MBO、KPI的組合，對績效考評的又一選擇。

ROE。ROE又稱股東權(quán)益報酬率/凈值報酬率/權(quán)益報酬率/權(quán)益利潤率/凈資產(chǎn)利潤率，是凈利潤與平均股東權(quán)益的百分比，是公司稅后利潤除以凈資產(chǎn)得到的百分比率，該指標(biāo)反映股東權(quán)益的收益水平，用以衡量公司運用自有資本的效率。指標(biāo)值越高，說明投資帶來的收益越高。

目標(biāo)管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標(biāo)，個人的目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與它們盡可能一致；該方法用可觀察、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)作為對員工考評的依據(jù)。通過制定目標(biāo)、實施目標(biāo)、信息反饋處理、檢查實施結(jié)果及獎懲四個步驟實現(xiàn)。MBO通過一種專門設(shè)計的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標(biāo)分解到組織的各個單位，每個人對他所在單位的成果貢獻(xiàn)都關(guān)鍵。如果所有人都實現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達(dá)到，而組織整體目標(biāo)的完成也將成為現(xiàn)實。

因此，ROE、MBO、KPI的結(jié)合優(yōu)勢以MBO作為整合平臺、ROE作為核心目標(biāo)，KPI作為評價指標(biāo)，ROE該指標(biāo)反映股東權(quán)益的收益水平，用以衡量公司運用自有資本的效率，作為MBO財務(wù)維度的核心指標(biāo)能夠更好的反映企業(yè)的價值創(chuàng)造。但是MBO沒有考慮其他相關(guān)合作者的利益。MBO將管理目標(biāo)充分碎片化，對任務(wù)的可執(zhí)行性逐步增強。KPI同MBO考核，都要企業(yè)將注意力放在績效指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)上。KPI補充了MBO無法貫穿始終，但又關(guān)鍵的一些因素，解決了企業(yè)戰(zhàn)略落地后要解決的重要問題，為MBO提供了有效支持和補充。

四、結(jié)束語

薪酬體系是否科學(xué)、合理和具有激勵性，直接關(guān)系著企業(yè)員工的積極性和公司競爭力的提升，同時也對企業(yè)的生存和發(fā)展有著深遠(yuǎn)的影響。因此，科學(xué)合理的薪酬體系設(shè)計，是企業(yè)吸引、留住和激勵員工的關(guān)鍵方法。無論是單獨使用績效考評工具還是復(fù)合使用，績效考評的目標(biāo)都是為了促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。尤其在企業(yè)面臨不可抗力的情況下，如何應(yīng)對變化。針對不同的戰(zhàn)略目標(biāo)選擇合適的績效考評方法，將促使目標(biāo)盡快實現(xiàn)。