周嘉偉

摘要：工程項(xiàng)目建設(shè)各方通過合同對(duì)各自管理職責(zé)、權(quán)限、范圍、方式、費(fèi)用等相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行約定，核電工程項(xiàng)目按照自身特點(diǎn)常選擇采用EPC、PMC等合同模式;不同合同模式下的造價(jià)管理存在顯著差異，本文結(jié)合某核電項(xiàng)目案例，分析指出各方在不同合同模式下組織機(jī)構(gòu)職責(zé)、業(yè)務(wù)量與人員配置、造價(jià)管理方式等方面的具體差異，提出與合同模式相適應(yīng)的造價(jià)管理建議，以促進(jìn)項(xiàng)目成本管控，減少各方爭議，達(dá)成造價(jià)管理目標(biāo)。

Abstract： All parties involved in the construction of a project agree on their management responsibilities， authorities， scope， methods， and costs through contracts. Nuclear power engineering projects often choose contract models such as EPC and PMC according to their own characteristics; there are significant differences in cost management under different contract models. Based on the case of a nuclear power project， this paper analyzes and points out the specific differences in the responsibilities， business volume， staffing， and cost management methods of various parties under different contract models， and proposes cost management recommendations that are compatible with the contract model to promote project cost management and control， reduce disputes among parties， and achieve cost management goals.

關(guān)鍵詞：核電項(xiàng)目;合同模式;造價(jià)管理;應(yīng)對(duì)措施

Key words： nuclear power project;contract model;cost management;countermeasures

中圖分類號(hào)：TU723.3? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號(hào)：1006-4311（2020）05-0012-03

0? 引言

核電工程項(xiàng)目因其技術(shù)難度高、建設(shè)周期長、投資金額大、安全質(zhì)量要求高等特點(diǎn)，項(xiàng)目建設(shè)單位通常選擇專業(yè)化公司為其工程建設(shè)提供服務(wù)，常見的合同模式為EPC總包或PMC項(xiàng)目管理。合同模式差異會(huì)對(duì)造價(jià)管理產(chǎn)生一系列的影響，本文通過具體問題分析，提出相關(guān)應(yīng)對(duì)措施建議，希望對(duì)不同合同模式下核電項(xiàng)目的造價(jià)管理有所助益。

1? 常見合同模式及其特點(diǎn)

工程項(xiàng)目常見的合同模式包括EPC工程總承包模式、PMC項(xiàng)目管理模式、DBB平行發(fā)包模式、CM施工管理承包模式、BOT建造-運(yùn)營-移交模式等，各種合同模式均有其優(yōu)缺點(diǎn)，其中EPC與PMC合同模式對(duì)比如下：

EPC工程總承包模式，又稱設(shè)計(jì)、采購、施工一體化模式，是指在項(xiàng)目決策階段以后委托一家總承包單位對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行全面負(fù)責(zé)，通常為固定總價(jià)合同。在該合同模式下，項(xiàng)目建設(shè)單位只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制，總承包單位可以更好的發(fā)揮主觀能動(dòng)性，充分運(yùn)用其管理經(jīng)驗(yàn)和能力，減少各方接口和協(xié)調(diào)工作量，提高項(xiàng)目執(zhí)行效率;同時(shí)，設(shè)計(jì)變更等處于總承包單位自身管理之下，可以有效控制設(shè)計(jì)變更數(shù)量，保障建設(shè)工期和建設(shè)成本。

PMC項(xiàng)目管理模式，由項(xiàng)目管理承包商作為項(xiàng)目建設(shè)單位機(jī)構(gòu)的延伸，代表業(yè)主公司負(fù)責(zé)從定義階段到投產(chǎn)全過程的總體規(guī)劃和計(jì)劃的執(zhí)行，對(duì)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等全過程履行管理職責(zé)，與業(yè)主公司的目標(biāo)和利益保持一致。PMC合同模式下，費(fèi)用一般按“工時(shí)費(fèi)用+利潤+獎(jiǎng)勵(lì)”的方式計(jì)取。

2? 某核電項(xiàng)目合同模式

某核電項(xiàng)目選擇EPC+PMC合同模式組成一份委托合同，其中項(xiàng)目設(shè)計(jì)、調(diào)試、非主要設(shè)備采購等采用EPC總包模式（委托合同X包，為固定價(jià)）;建筑、安裝、主要設(shè)備采購采用PMC管理模式（委托合同Y包，為暫定價(jià)），Y包范圍的建筑、安裝承包商、設(shè)備供應(yīng)商與業(yè)主公司、項(xiàng)目管理單位簽署三方合同，項(xiàng)目管理單位對(duì)相關(guān)承包商＼供應(yīng)商履行管理職責(zé)，對(duì)變更、索賠等事項(xiàng)進(jìn)行專業(yè)審核提出意見后報(bào)送業(yè)主公司批準(zhǔn)，由業(yè)主公司承擔(dān)相關(guān)費(fèi)用。

該項(xiàng)目委托合同PMC部分的實(shí)際執(zhí)行過程中，由于歷時(shí)較長，存在較多的設(shè)計(jì)變更、設(shè)備國產(chǎn)化質(zhì)量問題、物價(jià)快速上漲，以及各方未能全面按照PMC合同模式要求策劃、實(shí)施造價(jià)管理，在工程后期就變更、索賠等產(chǎn)生了較多爭議，對(duì)項(xiàng)目造價(jià)產(chǎn)生了較大影響。（圖1）

3? 造價(jià)管理差異分析

EPC與PMC對(duì)項(xiàng)目造價(jià)管理各有優(yōu)勢(shì)，盡管某核電項(xiàng)目的EPC+PMC模式在實(shí)際執(zhí)行過程中產(chǎn)生了一些問題，對(duì)造價(jià)管理帶來了一系列挑戰(zhàn)，但這并不是合同模式本身存在問題。通過研究、對(duì)比兩種模式及其組合下的造價(jià)管理方式差異，有助于合同各方進(jìn)一步厘清思路，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于后續(xù)項(xiàng)目建設(shè)將有所助益。

3.1 組織機(jī)構(gòu)職責(zé)

在EPC模式下，總承包單位的上下游商務(wù)部門可以相對(duì)獨(dú)立，上游商務(wù)部門負(fù)責(zé)與業(yè)主公司之間的總承包合同的簽約、執(zhí)行，按照總包合同相關(guān)約定處理變更、索賠等事宜;下游商務(wù)部門（設(shè)備采購部門、施工商務(wù)部門、項(xiàng)目部現(xiàn)場采購部門等）負(fù)責(zé)與各分包商、供應(yīng)商的合同簽約、執(zhí)行，按照各下游合同約定處理相關(guān)事宜。

在PMC模式下，由于項(xiàng)目管理單位僅承擔(dān)管理責(zé)任，所有下游三方合同的支付申請(qǐng)、造價(jià)變動(dòng)在經(jīng)項(xiàng)目管理單位審核后，均需報(bào)送業(yè)主公司批準(zhǔn)。

3.2 業(yè)務(wù)量與人員配置

EPC與PMC兩種不同合同模式，業(yè)主公司、總承包單位＼項(xiàng)目管理單位的商務(wù)、財(cái)務(wù)等部門的業(yè)務(wù)量也有顯著差別，需要配置與合同模式相適應(yīng)的專業(yè)人員數(shù)量，方可確保各項(xiàng)職責(zé)得以有效執(zhí)行落地。

商務(wù)方面，在EPC合同模式下，總承包單位上游商務(wù)部門僅需處理總承包合同相關(guān)事宜，進(jìn)度款結(jié)算支付申請(qǐng)次數(shù)較少，符合總承包合同變更、索賠的情形較少，總承包合同完工結(jié)算爭議數(shù)量有限，通常僅安排1～2商務(wù)人員處理;下游商務(wù)部門履行下游合同甲方職責(zé)，相關(guān)事項(xiàng)直接由其與分包商、供應(yīng)商完成處理，相對(duì)簡捷。

PMC合同模式下，相關(guān)變更、索賠申請(qǐng)?jiān)陧?xiàng)目管理單位下游商務(wù)部門審核后，均需報(bào)送業(yè)主公司，報(bào)送部門需持續(xù)跟蹤業(yè)主公司審批意見，對(duì)于爭議問題需組織各方進(jìn)一步商談，業(yè)務(wù)量增加明顯。

財(cái)務(wù)方面，在EPC合同模式下，業(yè)主公司僅需負(fù)責(zé)總承包合同的結(jié)算支付，結(jié)算支付申請(qǐng)次數(shù)較少，相應(yīng)造價(jià)審核、會(huì)計(jì)、出納業(yè)務(wù)量有限;而在PMC合同模式下，所有PMC范圍的下游三方合同結(jié)算支付均需由業(yè)主公司辦理，業(yè)務(wù)量大幅增加。

3.3 造價(jià)管理方式

與EPC模式相比，PMC模式接口相對(duì)復(fù)雜，對(duì)相關(guān)各方內(nèi)外部造價(jià)管理聯(lián)動(dòng)、協(xié)作要求更高，需在合同執(zhí)行前明確要求和流程，并在執(zhí)行過程中嚴(yán)格落實(shí)，以避免因管理行為缺失或不足導(dǎo)致造價(jià)控制失效。

3.3.1 造價(jià)變動(dòng)原因分析

變更、索賠產(chǎn)生原因紛繁復(fù)雜，EPC部分總承包單位可根據(jù)自身思路和利益原則直接給予處理，而PMC部分項(xiàng)目管理單位在收到下游提交的變更、索賠申請(qǐng)后，需厘清原因，判明責(zé)任，以提供正確、清晰的審核意見提交業(yè)主公司，管理要求更高。

3.3.2 造價(jià)管理精細(xì)度

在EPC合同模式下，總承包單位作為下游合同甲方，可對(duì)同一分包商、供應(yīng)商提交的變更、索賠訴求進(jìn)行匯總打包，綜合商談處理，或者采用其多項(xiàng)目多基地集約管理方式，對(duì)同一分包商、供應(yīng)商的訴求在多個(gè)項(xiàng)目間進(jìn)行總體平衡。在PMC合同模式下，項(xiàng)目管理單位需要就本項(xiàng)目的情況進(jìn)行單獨(dú)分析、審查，提供本項(xiàng)目自身的詳細(xì)信息，以供業(yè)主公司決策批準(zhǔn)。

3.3.3 造價(jià)信息管理

對(duì)于大投資、長周期的核電項(xiàng)目建設(shè)，隨著管理制度、管理流程、商務(wù)與財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)更迭、人員流動(dòng)等多方面因素影響，全周期造價(jià)管理信息存在較大難度，容易產(chǎn)生缺失。

在EPC合同模式下，造價(jià)信息分上下游兩段，下游造價(jià)信息由總承包單位進(jìn)行內(nèi)部控制，以掌握成本和利潤情況;在PMC模式下，項(xiàng)目管理單位需將造價(jià)信息全面、清晰的傳遞給業(yè)主公司，主要包括商務(wù)方面的合同初始價(jià)格、變更＼索賠、結(jié)算信息、財(cái)務(wù)方面的支付信息等。

4? 造價(jià)管理應(yīng)對(duì)措施建議

隨著核電項(xiàng)目建設(shè)單位訴求越來越多元化，以及項(xiàng)目總承包單位、管理單位后續(xù)將要面對(duì)國內(nèi)、國際市場的競爭，各方均需為不同合同模式造價(jià)管理做好更充分的準(zhǔn)備。在總結(jié)該項(xiàng)目造價(jià)管理經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)基礎(chǔ)上，提出如下建議：

4.1 優(yōu)化、明確不同合同模式下各方職責(zé)

在不同合同模式下，各方對(duì)合同的范圍邊界存在不同理解，如合同約定不夠詳細(xì)，容易產(chǎn)生較多合同邊界爭議;PMC合同模式下，如項(xiàng)目管理單位上、下游商務(wù)部門職責(zé)定位不清晰，容易導(dǎo)致爭議不能及時(shí)、有效地按照PMC模式流程進(jìn)行報(bào)送、審核、反饋。建議梳理、明確不同合同模式下的各方責(zé)任差異，形成與合同模式相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)職責(zé)。

4.2 配置與合同模式相適應(yīng)的人力資源

業(yè)主公司、總承包單位、項(xiàng)目管理單位均需對(duì)不同合同管理模式下的技術(shù)、商務(wù)、財(cái)務(wù)管理精細(xì)度、難度進(jìn)行區(qū)分，對(duì)所需人力資源投入進(jìn)行合理預(yù)測(cè)、匹配，確保相關(guān)管理措施、要求有力量，有條件完整、及時(shí)、有效落實(shí)。

4.3 建立與合同模式相適應(yīng)的造價(jià)管理制度

對(duì)于PMC合同模式，項(xiàng)目管理單位內(nèi)部、項(xiàng)目管理單位與業(yè)主公司之間在造價(jià)變動(dòng)原因分析、審核精細(xì)度、信息流傳遞與核查等方面需進(jìn)一步加強(qiáng)管理，完善造價(jià)相關(guān)管理制度、要求、流程，確保執(zhí)行過程中有與合同模式相適應(yīng)的制度體系指引，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管控。在造價(jià)信息系統(tǒng)建設(shè)方面，應(yīng)搭建各方商務(wù)、財(cái)務(wù)等部門共用、共享的大數(shù)據(jù)平臺(tái)，各方統(tǒng)一在線記錄、處理，避免因組織機(jī)構(gòu)或人員變動(dòng)而導(dǎo)致造價(jià)信息缺失，避免各方信息不對(duì)稱。

5? 結(jié)語

核電項(xiàng)目建設(shè)技術(shù)難度高、建設(shè)周期長、投資金額大，其造價(jià)管理工作本身存在較大難度;不同合同模式下的造價(jià)管理需提前謀劃，識(shí)別差異，完善管理制度、流程和資源投入，以滿足不同合同模式的需要。

國內(nèi)外工程項(xiàng)目建設(shè)所采用的合同模式日趨豐富，以滿足不同風(fēng)險(xiǎn)、不同難度、不同項(xiàng)目建設(shè)單位及相關(guān)投資方的訴求，我國的核電工程專業(yè)化建設(shè)公司日后不可避免的需要面對(duì)國內(nèi)外業(yè)主公司更加多元化的合同模式要求，充分總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，將為各方未來合作共贏創(chuàng)造更好的條件。

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