黃佐祺

摘 要 OKR作為一種管理理念和管理方法，率先在科技創(chuàng)新型企業(yè)中得到應(yīng)用。本文介紹OKR管理工具，指出在傳統(tǒng)制造企業(yè)應(yīng)用OKR的意義、路徑和注意事項(xiàng)。

關(guān)鍵詞 OKR 傳統(tǒng)制造企業(yè)

OKR是近年來(lái)流行的一種目標(biāo)管理方法和工具，由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）發(fā)明，后經(jīng)約翰·道爾（John Doerr）引入谷歌使用后發(fā)揚(yáng)光大，此后硅谷的眾多科技型公司廣泛使用，并取得良好成效。2014年，OKR傳入中國(guó)。2015年后，百度、華為等企業(yè)逐漸使用和推廣OKR。

其實(shí)，OKR不僅適用于科技型企業(yè)，在傳統(tǒng)制造企業(yè)中，同樣也可以探索運(yùn)營(yíng)OKR管理的理念和方法。

一、什么是OKR

所謂OKR（Objectives and Key Results），即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，“O”是指Objective，可理解為企業(yè)目標(biāo)，“ KR”是指Key Results，可理解為關(guān)鍵成果，“OKR”即“為確保達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵成果分解與實(shí)施”。一個(gè)目標(biāo)“O”可以分解成多個(gè)“KRs”，通過(guò)分解企業(yè)目標(biāo)，并付諸具體可量化的實(shí)踐活動(dòng)，以確保目標(biāo)達(dá)成。

在企業(yè)應(yīng)用OKR的時(shí)候，容易與KPI績(jī)效考核相混淆。OKR與KPI是基于不同理念的目標(biāo)管理方式，兩者存在本質(zhì)上的不同。

（一）KPI側(cè)重考核，OKR側(cè)重激勵(lì)

KPI即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是一定時(shí)期內(nèi)公司對(duì)員工工作結(jié)果進(jìn)行考核的指標(biāo)體系，考核結(jié)果和員工的利益掛鉤，注重對(duì)員工的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。OKR不與績(jī)效考核和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)，它是員工在了解公司目標(biāo)后，通過(guò)深入思考，設(shè)定目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵成果，并主動(dòng)為實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵成果開(kāi)展工作。KPI自上而下推行，而OKR自下而上生成;KPI要求員工必須完成，而OKR則是員工對(duì)自身工作目標(biāo)的堅(jiān)持和認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)OKR后員工獲得對(duì)自身的一種肯定，精神上的激勵(lì)大于物質(zhì)上的激勵(lì)。

（二）KPI注重目標(biāo)完成，OKR側(cè)重工作創(chuàng)新

KPI的結(jié)果運(yùn)用在績(jī)效分配上，對(duì)員工形成較大的考核壓力，而OKR則鼓勵(lì)員工自行設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，員工采用創(chuàng)新型工作方法來(lái)推動(dòng)OKR的實(shí)施，促使創(chuàng)新手段超越目標(biāo)達(dá)成。

（三）KPI注重個(gè)人績(jī)效，OKR注重團(tuán)隊(duì)合作

KPI是針對(duì)個(gè)人考核設(shè)定目標(biāo)，每個(gè)員工的KPI都是獨(dú)立的，為了完成KPI，個(gè)人單打獨(dú)斗、缺乏合作;而OKR的設(shè)定是個(gè)人與團(tuán)隊(duì)成員溝通交流的過(guò)程，是公開(kāi)透明的，一方面可以獲知其他同事的OKR，并給予支持，另一方面自身的OKR也被他人熟識(shí)、理解和支持。

二、制造企業(yè)實(shí)施OKR的重要意義

（一）制造企業(yè)實(shí)施OKR有利于提升企業(yè)的基礎(chǔ)能力

制造企業(yè)大多采用KPI考核指標(biāo)，KPI體系下短期量化業(yè)績(jī)指標(biāo)占多數(shù)，如訂單完成率、設(shè)備利用率、合同履行率等，關(guān)注表面短期目標(biāo)，忽視了指標(biāo)后面的企業(yè)基礎(chǔ)管理能力。OKR指標(biāo)體系鼓勵(lì)員工從多方面挖掘自身的潛力，且不對(duì)目標(biāo)的達(dá)成給予負(fù)向考核，助推員工找準(zhǔn)影響企業(yè)發(fā)展的根源問(wèn)題，有助于提升企業(yè)的基礎(chǔ)能力。

（二）制造企業(yè)實(shí)施OKR有利于增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新力

OKR的目標(biāo)設(shè)定自下而上，目標(biāo)來(lái)自員工的意愿和對(duì)工作績(jī)效的追求，朝著目標(biāo)的方向去努力才是重要的。在實(shí)現(xiàn)OKR目標(biāo)的過(guò)程中，員工會(huì)發(fā)揮創(chuàng)新創(chuàng)造力，并得到身邊同事的支持，促使企業(yè)的創(chuàng)新力得到提升。

三、制造企業(yè)實(shí)施OKR的具體路徑

（一）目標(biāo)設(shè)定

目標(biāo)設(shè)定是實(shí)施OKR的關(guān)鍵。OKR的目標(biāo)是在企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，組織或個(gè)人結(jié)合自身崗位職責(zé)，在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，找到與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相契合的部分，將其設(shè)定為OKR目標(biāo)。在傳統(tǒng)制造企業(yè)，OKR目標(biāo)是組織或個(gè)人“應(yīng)該做、能夠做、愿意做”的項(xiàng)目，由組織或個(gè)人發(fā)掘出來(lái)，與上級(jí)管理者和身邊同事溝通交流，作出權(quán)衡取舍，設(shè)定合理的目標(biāo)。OKR目標(biāo)設(shè)定數(shù)量不宜太多，一般而言，受制于個(gè)人工作精力，一個(gè)人的OKR目標(biāo)不超過(guò)5個(gè)。

（二）關(guān)鍵成果策劃

關(guān)鍵成果是促使OKR落地的核心。關(guān)鍵成果是對(duì)OKR目標(biāo)的分解與實(shí)施，每一個(gè)目標(biāo)可以分解成若干個(gè)關(guān)鍵成果，眾多的關(guān)鍵成果共同支撐起目標(biāo)的達(dá)成。傳統(tǒng)制造企業(yè)在推進(jìn)OKR落地時(shí)，要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行仔細(xì)分析，找到達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)，設(shè)置可量化衡量的關(guān)鍵成果。OKR目標(biāo)不一定是完全確切、可衡量的，但關(guān)鍵成果一定是可量化的。一般而言，每一個(gè)OKR目標(biāo)下的關(guān)鍵成果都不止一項(xiàng)，應(yīng)該是有多項(xiàng)關(guān)鍵成果共同支撐一個(gè)OKR目標(biāo)。

（三）及時(shí)溝通與定期回顧

及時(shí)溝通是推行OKR成功的利器。溝通貫穿OKR管理的始終，在目標(biāo)設(shè)定時(shí)，組織或個(gè)人要及時(shí)與上級(jí)管理者及身邊同事溝通，要將自身“愿意干”與上級(jí)“要求干”形成統(tǒng)一;關(guān)鍵過(guò)程的確立要與其他人員溝通，要讓別人知悉并理解某一目標(biāo)下的關(guān)鍵成果，以利于在實(shí)施過(guò)程中獲得他人的支持和協(xié)同。傳統(tǒng)制造企業(yè)在OKR溝通時(shí)，可以以公司會(huì)議、部門(mén)會(huì)議、班組會(huì)議的形式進(jìn)行，由各OKR責(zé)任人介紹自己的OKRs，并聽(tīng)取他人的建議，以確保OKR順利推進(jìn)落地。

在OKR實(shí)施過(guò)程中，要開(kāi)展定期回顧?；仡櫟哪康牟皇强?jī)效評(píng)估，而是通過(guò)回顧來(lái)明確項(xiàng)目的推進(jìn)情況。如果回顧得分太低，并不意味著項(xiàng)目失敗，而是要思考是否要調(diào)整關(guān)鍵成果，只有當(dāng)回顧得分持續(xù)很低，才需要考慮OKR的設(shè)定是否恰當(dāng)?；仡欀芷谝话愣允且患径纫淮?，定期回顧可以將自身OKR的成效介紹給其他人，獲得他人后續(xù)更大的支持。

四、結(jié)語(yǔ)

OKR是一種很好的管理工具，傳統(tǒng)制造企業(yè)可以借鑒使用。企業(yè)的部門(mén)、班組和個(gè)人要從自身崗位和工作實(shí)際出發(fā)，以提升企業(yè)的基礎(chǔ)能力和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)新創(chuàng)造為導(dǎo)向，設(shè)定恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)和關(guān)鍵成果，及時(shí)溝通交流和定期回顧，以取得良好的成效。

（作者單位為上海航空電器有限公司）