蘭清清　唐春勇

摘要：本研究基于上下級匹配理論，依據162對上下級配對問卷調查數(shù)據，采用多項式回歸及響應面分析方法，探討了上下級感知發(fā)展型人力資源實踐一致性對員工建言行為的影響。結果表明：（1）建言行為隨著上下級感知一致性程度的增加而升高。（2）相較于感知“上級低—員工低”的情況，在感知“上級高—員工高”時，員工更容易做出建言行為。（3）在上下級感知存在差異的情況下，感知“上級低—員工高”時沒有顯著促進建言行為。

關鍵詞：上下級感知發(fā)展型人力資源實踐;建言行為;響應面分析

一、 引言

隨著互聯(lián)網、大數(shù)據、人工智能等技術的高速發(fā)展，人們的生活、工作和溝通方式不斷被顛覆。在急劇變化的數(shù)字化時代，組織必須充分利用內外部資源，加速創(chuàng)新和變革，才能在快速更迭的市場與更短的商業(yè)輪回中引領未來。研究表明，作為員工參與組織管理的一種方式（段錦云，2011），建言行為對管理者決策、組織創(chuàng)新以及績效提升產生了重要作用（Kaufman，2014）。近年來，為充分激發(fā)員工建言的積極性與主動性，組織已通過培訓開發(fā)、員工參與、員工關系等系列最佳人力資源實踐提升員工能力，降低員工建言的風險感知。其中，Kuvaas（2008）基于員工發(fā)展需求提出了發(fā)展型人力資源實踐，組織通過對員工發(fā)展投入提升了員工發(fā)現(xiàn)問題的能力，增加了建言的可能性。當員工感知到組織的投入時會使其回饋組織的動機增加（何會濤等，2011）。另外，上級作為員工建言的直接對象，會對員工建言行為產生重要影響（唐漢瑛、龍立榮，2019）。那么，上下級對發(fā)展型人力資源實踐感知的相互作用會對員工建言產生怎么的影響呢？

基于以上思考，本研究將綜合考量上下級感知發(fā)展型人力資源實踐程度的四種配對情況。依據上下級匹配理論，著眼于上下級感知程度一致性對員工建言行為的影響。本研究從新視角探尋了發(fā)展型人力資源實踐對建言行為的影響，同時從上下級匹配的角度為組織促進員工建言予以實踐的指導及借鑒。

二、 理論與假設

1. 感知發(fā)展型人力資源實踐及其配對情況。發(fā)展型人力資源實踐的基本理念是組織通過滿足員工的發(fā)展需求，實現(xiàn)員工參與組織管理。在組織中，由于上下級在獲取及處理信息的方式、職位等方面的異質性，會使個體對發(fā)展型人力資源實踐產生差異性的感知。因此，根據上下級感知發(fā)展型人力資源實踐的高低程度，形成了感知“上級高—員工高”“上級低—員工低”“上級高—員工低”“上級低—員工高”四種情況。本研究在探討上下級感知發(fā)展型人力資源實踐一致性對員工建言行為的影響時，在探討（1）上下級感知越一致，員工是否更容易做出建言行為的基礎上，進一步驗證（2）上下級感知一致的情況下，與“上級低—員工低”相比，在感知“上級高—員工高”的情況下，員工更容易做出建言行為;（3）在上下級感知不一致的情況下，與“上級高—員工低”相比，在感知“上級低—員工高”的情況下，員工更容易做出建言行為。

2. 上下級感知一致性與員工建言行為。上下級匹配（P-S）（Kristof，2006）指出，當上下級擁有一致的個性傾向時，會產生有益的結果（例如，滿意，承諾以及績效）。當上下級匹配時，即上下級間擁有某種相似性，會使個體重視和理解他人，會更加積極地做出回應。當員工建言時，上級更愿意將此視為有利于員工和組織共同成長的方式，即使當員工提出的意見帶有批判性時，也能夠傾聽與反饋。當上級積極傾聽員工建言并能做出有效回應時，員工會認為組織尊重其想法與付出，并形成持續(xù)性的建言。據此，本研究推測，當上下級感知發(fā)展型人力資源實踐一致時，能夠促使雙方的相互理解，從而激發(fā)員工的建言行為。

另外，當上下級感知一致時，表明雙方就組織關注員工發(fā)展程度這一命題達成共識，上級對員工發(fā)展的期望與員工自身感知發(fā)展要求相符，此時員工能更好理解并正確對待組織一系列人力資源舉措，在組織中獲得能力的提升，增加員工建言的可能性（何會濤等，2011）。當上下級感知存在差異時，雙方在工作中可能就某些問題產生不同的看法甚至引發(fā)沖突，在這種情況下，員工需要消耗大量的生理和心理資源來應對組織中一系列實踐活動，從而減少建言。因此，本研究認為：

假設H1：上下級感知發(fā)展型人力資源實踐程度越一致，員工越容易做出建言行為。

在上下級感知一致的情況下，本研究將進一步比較在感知“上級高—員工高”和“上級低—員工低”時，員工建言行為的差異。對員工來說，建言時存在風險的，是否進行建言取決于員工對自身風險與收益的評估（Detert & Trevi？觡o，2010）。在發(fā)展型人力資源實踐感知“上級高—員工高”的情況下，組織對員工的發(fā)展大力投入，能夠提升員工各方面的技能與發(fā)現(xiàn)問題的敏銳性。同時，感知到組織對自身發(fā)展投入會增加員工積極互惠動機和組織支持感（Settoon et al.，1996）。另外，上級作為組織戰(zhàn)略的執(zhí)行者及員工建言的傾述對象，當上級感知水平越高時，會對員工的建言進行反饋。員工感知到的組織支持感以及被重視感能夠有效降低員工感到的建言風險從而促進員工建言。因此，本研究認為：

假設H2：在上下級感知發(fā)展型人力資源實踐程度一致的情況下，相較于感知“上級低—員工低”，當感知“上級高—員工高”時，員工更容易做出建言行為。

在上下級感知不一致時，存在“上級高—員工低”和“上級低—員工高”兩種情況的匹配。雖然上下級感知不一致會影響員工做出建言行為，但感知“上級低—員工高”能夠在一定程度上減緩不一致帶來的負面影響。感知“上級低—員工高”時為管理的放大效應，組織運用較少的投入，收獲員工較高水平的感知，在此種情況下，員工會產生積極的心理溢出， 回報組織的動機會被激發(fā)，會促進員工做出建言行為。相反，當上下級感知“高—低”時，由于組織對員工有較高水平的投入，上級對員工的發(fā)展有較高的期望，但員工感知組織實踐對其發(fā)展的促進作用較弱，自身能力未得到提升，產生的行為往往較難滿足上級的期望，影響上級對員工行為的評價，進而影響其建言行為。在上下級存在不一致的情況下，員工的產出更多受自身因素的驅動，即當上下級感知不一致時，員工自身感知對其建言行為的影響更大。因此，本研究認為：

假設H3：在上下級感知發(fā)展型人力資源實踐程度不一致的條件下，相較于感知“上級高—員工低”的情況，在感知“上級低—員工高”時，員工更容易做出建言行為。

三、 研究方法

1. 研究樣本與程序。本研究的樣本來自四川、上海、深圳、杭州地區(qū)多家企業(yè)的管理者和正式員工。問卷采用電子問卷的形式發(fā)放。共發(fā)放管理者卷90份，員工卷220份，收回有效管理者卷71份，員工卷162份，涉及38個部門，總的有效回收率為75.16%。在最終樣本中，男性占48.8%，在本公司工作2年以上的員工占69.1%，擁有專科及以上學歷的員工占80.9%，樣本涉及互聯(lián)網、電商等行業(yè)。

2. 測量工具。本研究中均采用國外成熟量表，題項采用Likert7點計分法。感知發(fā)展型人力資源實踐：采用Kuvaas（2008）編制的包括職業(yè)發(fā)展、培訓機會、績效評價構成的三維度量表，共包含21個題項。在研究中根據調查對象不同，對該量表表述進行了調整，上級和員工對發(fā)展型人力資源實踐感知的Cronbach's α系數(shù)分別為0.913和0.937。建言行為Van Dyne和Lepine（1998）量表共包含6個題項，在本研究中量表的Cronbach's α系數(shù)為0.650。

3. 分析技術。本研究遵照Edwards和Parry（1993）的建議，運用多項式回歸和響應曲面分析法對上下級感知發(fā)展型人力資源實踐程度一致性對員工建言行為的影響進行檢驗。如下為本研究的回歸方程：

Z=b₀+b₁X+b₂Y+b₃X²+b₄X×Y+b₅Y²+e

其中Z代表員工建言行為，X代上級感知，Y代表員工感知，b₀、b₁、b₂、b₃、b₄、b₅分別是常數(shù)項、X、Y、X²、X×Y、Y2的回歸系數(shù)，e是誤差項。利用回歸系數(shù)以及一致性線（Y=X）和不一致性線（Y=-X）的斜率和曲率來進行假設檢驗。

四、 研究結果

1. 驗證性因子分析。本研究運用Mplus7.4對員工感知發(fā)展型人力資源實踐、員工建言行為進行了驗證性因子分析，兩變量均具有較好的結構效度（感知發(fā)展型人力資源實踐χ2/n=1.95，CFI=0.92，TLI=0.90，RMSEA=0.08;建言行為χ2/n=1.73，CFI=0.95，TLI=0.91，RMSEA=0.07）。由于員工感知發(fā)展型人力資源管理實踐和建言行為均為員工自我報告，運用SPSS 19.0對兩變量進行探索性因子分析，單因子的方差解釋率為39.42%，表明本研究不存在嚴重的共同方法偏差問題。

2. 描述性統(tǒng)計。本研究對變量進行了相關分析，分析結果顯示上級感知發(fā)展型人力資源實踐與員工建言行為有顯著的正相關關系（r=0.23，p<0.01），員工感知發(fā)展型人力資源實踐與其建言行為有顯著的正相關關系（r=0.37，p<0.01），這為本研究的假設提供了初步的支持。

3. 假設檢驗。本研究將利用多項式回歸與響應面分析技術對上下級感知發(fā)展型人力資源實踐一致性對員工建言行為的影響進行假設檢驗。在檢驗前，對各感知發(fā)展型人力資源實踐情況的樣本比例進行統(tǒng)計結果顯示，上下級感知組織發(fā)展型人力資源實踐一致性的樣本比例為 34.57%，上級感知小于下級感知的樣本比例為33.33%，上級感知大于下級感知的樣本比例為32.10%。同時，為了避免多重共線性以及利于結果的解釋，在構建上下級感知的平方項和交互項之前，將上下級感知進行了中心化處理。表1是多項式回歸與響應面分析的結果，當加入上下級感知的平方項和交互項之后，模型3的解釋量顯著的提升（ΔR2=0.04，p<0.01）。同時，基于表3中模型3的數(shù)據，繪制了響應面的三維圖（見圖1），在圖1中，底面坐標X表示上級感知，Y表示員工感知，Z表示員工的建言行為。

從表1的模型3顯示，響應面沿著不一致性線（Y=-X）的曲率顯著為負（曲率=-0.25，p<0.05），這說明員工的建言行為隨著上下級感知一致性程度的增加而升高，H1得到了支持。從表1和圖1可以看出，響應面沿著一致性線（Y=X）的曲率顯著為負，但未達到顯著水平（曲率=-0.11，ns），一致性線的斜率顯著為正（斜率=0.71，p<0.001），這說明員工的建言行為隨著上下級感知發(fā)展型人力資源實踐程度的升高而遞增，且這種關系是線性的，同時由圖1可以看出在上下級感知皆高時，員工建言行為最高。因此，假設H2得驗證。本研究為了檢驗相比于上級比員工感知程度高時，員工感知組織發(fā)展型人力資源實踐程度比上級感知程度高時員工更容易做出言行為，不一致性線的斜率為負值，但并未達到顯著性水平（斜率=-0.06，ns），假設H3不成立，假設不成立的原因可能是由于建言行為是一種風險性的行為，即使員工感知到組織為其發(fā)展投入較多，但因此產生的互惠動機不足以降低員工建言的風險感知，員工較難進行建言。

五、 結論與討論

本研究基于上下級匹配理論探討了上下級感知發(fā)展型人力資源實踐一致性對員工建言行為的影響。利用多項式回歸和響應曲面分析方法對162對上下級配對樣本數(shù)據進行分析，結果表明：員工的建言行為隨著上下級感知發(fā)展型人力資源實踐程度一致性程度的增加而升高。相較于感知“上級低—員工低”的情況，感知“上級高—員工高”時員工更容易做出建言行為。在上下級感知程度存在差異的情況下，感知“上級低—員工高”沒有顯著促進員工的建言行為。

1. 理論意義。本研究的理論貢獻主要體現(xiàn)在以下兩方面：

第一，對發(fā)展型人力資源實踐與員工建言行為的關系作了更深一步的理解。組織應關注員工需求的轉變，只有真正理解員工所需才能更有針對性的激發(fā)員工的互惠動機從而促進內部員工的建言行為，有效利用內部人力資源來應對外部的不確定性。

第二，豐富了上下級匹配理論的相關研究。本研究綜合考量了上下級感知組織發(fā)展型人力資源實踐，結合情境因素和個體因素，探討上下級感知不同程度的配對情況對員工建言行為的影響。在組織中，員工的建言受多方面因素的影響，當多種因素存在對抗時，員工的實際行為便會不同。因此，本研究將情境因素與員工個體因素整合到同一視角下成為員工建言行為的研究拓展。

2. 實踐啟示。本研究認為組織應該正視員工需求的轉變。對員工有效的投入更能激發(fā)員工的互惠動機，從而提升員工的主動性行為;其次，應該關注組織實踐過程中員工的反饋，避免為員工造成工作負擔。同時，還需關注上下級對組織實踐的感知的一致性，只有當上下級感知相同時才能更大程度的激發(fā)員工為組織發(fā)展建言;最后，管理者應該正視員工的建言行為并做出積極反饋，維系員工持續(xù)建言行為。

3. 研究局限與展望。另外，本研究也存在一些在未來可進一步完善之處。其一是因為發(fā)展型人力資源實踐對員工行為的影響存在時間性，此后可采用縱向研究設計;其二在于本研究發(fā)展型人力資源實踐包含三個維度，未來可以針對某一特定維度進一步具體進行;其三在未對對中介機制展開研究，未來可在這方面做進一步的拓展研究。

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基金項目：國家自然科學基金項目“發(fā)展型人力資源管理的內涵、結構及其對員工敬業(yè)度的多路徑影響機理研究”（項目號：71572157）。

作者簡介：蘭清清（1995-），女，漢族，四川省綿陽市人，西南交通大學經濟管理學院碩士生，研究方向：員工主動性行為;唐春勇（1965-），女，漢族，四川省德陽市人，西南交通大學經濟管理學院教授、博士生導師，研究方向：人力資源管理。

收稿日期：2019-11-06。