基于管理會(huì)計(jì)視角探討制造企業(yè)績(jī)效考核改進(jìn)策略

葛達(dá)明

摘要：企業(yè)績(jī)效考核是人力資源管理的關(guān)鍵手段，是“人力資源”轉(zhuǎn)化為“人力資本”的重要橋梁，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。管理會(huì)計(jì)是為企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)一體化服務(wù)及參與經(jīng)營(yíng)決策的管理工具。在中國(guó)制造業(yè)進(jìn)入提質(zhì)增效的發(fā)展新階段，通過(guò)管理會(huì)計(jì)與績(jī)效考核有機(jī)結(jié)合，改善優(yōu)化企業(yè)績(jī)效考核，更新人力資源管理方式，對(duì)增強(qiáng)員工凝聚力，提高核心競(jìng)爭(zhēng)能力，保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核;管理會(huì)計(jì);管理升級(jí);策略探討

一、概述

人力資源是企業(yè)第一資源，不在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表的資產(chǎn)負(fù)債表-“資產(chǎn)”中列示，而按新興人力資源會(huì)計(jì)理論，則是屬于大多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中最有效的一種資產(chǎn)。

績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵手段，是企業(yè)實(shí)施人員任用、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展的管理工具。企業(yè)績(jī)效考核的目的，是為提升企業(yè)人力資源的管理水平、管理質(zhì)量和持續(xù)發(fā)展能力。它不僅能優(yōu)化企業(yè)最大的資產(chǎn)-人力資源，為各類優(yōu)秀人才提供施展才華的廣闊空間，并通過(guò)激活人力資源，使個(gè)人價(jià)值與企業(yè)價(jià)值共同成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效最大化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)。

管理會(huì)計(jì)以高質(zhì)量決策為目標(biāo)，是企業(yè)內(nèi)部為組織創(chuàng)造價(jià)值和保值而收集、分析、傳遞和使用與決策相關(guān)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息而進(jìn)行的管理活動(dòng)。管理會(huì)計(jì)含有戰(zhàn)略地圖、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）、經(jīng)濟(jì)增加值法（EVA）、平衡計(jì)分卡（BSC）、股權(quán)激勵(lì)等眾多績(jī)效管理工具和實(shí)踐案例。

本文嘗試以D公司為例，剖析存在的問(wèn)題，通過(guò)管理會(huì)計(jì)工具與績(jī)效考核有效對(duì)接，對(duì)績(jī)效考核的策略進(jìn)行探討和完善。

二、績(jī)效考核存在的問(wèn)題

D公司是從2010年起，專注工業(yè)變頻器類驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品的研發(fā)、制造、銷售一體化企業(yè)，主要分為低壓、高壓、暖通3大產(chǎn)品線。低壓產(chǎn)品線主要涉及電梯、供水等行業(yè);高壓產(chǎn)品線主要涉及輪胎橡膠、節(jié)能環(huán)保行業(yè);暖通產(chǎn)品線主要涉及中央空調(diào)、車載空調(diào)、輕商熱泵等行業(yè)。公司客戶為開(kāi)利空調(diào)、頓漢布什、凱泉泵業(yè)、振華重工、中通客車等國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)。

D公司近年來(lái)業(yè)務(wù)高速發(fā)展，并基于集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，今年制定了未來(lái)3年戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃。為完成3年戰(zhàn)略目標(biāo)，今年開(kāi)始大力推行IPD（集生產(chǎn)品研發(fā)流程），從技術(shù)驅(qū)動(dòng)到市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，從研發(fā)驅(qū)動(dòng)到跨部門聯(lián)動(dòng)，力圖以研發(fā)管理變革為先導(dǎo)，促進(jìn)D公司的管理變革和升級(jí)。在企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)、管理升級(jí)、盈利管理等過(guò)程中，背后均含有人力資源績(jī)效的管理。企業(yè)績(jī)效考核管理的重要性日益凸顯，成為D公司完成戰(zhàn)略目標(biāo)、年度預(yù)算的一個(gè)重要考量因素、制約因素。

通過(guò)分析，D公司績(jī)效考核方面目前存在的問(wèn)題主要有以下幾點(diǎn)。

（一）以KPI為主的績(jī)效考核與戰(zhàn)略有所脫節(jié)，未能起到支撐全局戰(zhàn)略作用

D公司主要實(shí)施以KPI為主導(dǎo)的績(jī)效考核方式。每年都會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分解，形成公司層面的KPI考核指標(biāo)，再進(jìn)一步分解形成部門經(jīng)理考核指標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)，公司目標(biāo)和部門目標(biāo)，部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)均存在不同程度的脫節(jié)現(xiàn)象。未能形成戰(zhàn)略目標(biāo)-預(yù)算目標(biāo)-經(jīng)營(yíng)目標(biāo)-部門目標(biāo)-個(gè)人目標(biāo)的鏈條式、遞進(jìn)式的績(jī)效考核管理方式。而經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解成各種KPI指標(biāo)后，緊密聯(lián)系逐漸衰減，從而造成績(jī)效考核對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成支撐力度有限。

（二）績(jī)效考核以財(cái)務(wù)指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)為主，未建立全面的績(jī)效考核機(jī)制

D公司績(jī)效考核主要以收入、利潤(rùn)、回款、存貨周轉(zhuǎn)率、降本率等財(cái)務(wù)指標(biāo)或結(jié)果指標(biāo)為主，而對(duì)客戶滿意度、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力、員工培訓(xùn)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核較少。績(jī)效考核過(guò)程中，員工參與度不足，員工只是消極的被考核者。員工認(rèn)為績(jī)效考核只是人力資源部的事情?？己私Y(jié)果與員工缺乏有效而積極的溝通。同時(shí)績(jī)效考核結(jié)果只作為年終獎(jiǎng)金分配的依據(jù)，與員工晉升、培訓(xùn)、薪酬等有所脫節(jié)，未很好同其他激勵(lì)措施結(jié)合起來(lái)?？傮w而言未建立全面的績(jī)效考核機(jī)制。

（三）績(jī)效考核員工參與不足，激勵(lì)作用有限，不足以支持人力資源發(fā)展戰(zhàn)略

D公司部門經(jīng)理的績(jī)效考核指標(biāo)等同于部門指標(biāo)，而部門內(nèi)員工考核僅是從工作質(zhì)量、效率、能力、態(tài)度、紀(jì)律5個(gè)方面進(jìn)行打分考核。相關(guān)部門指標(biāo)由部門負(fù)責(zé)人來(lái)主導(dǎo)實(shí)施及被考核，而實(shí)際業(yè)務(wù)則是通過(guò)部門全體成員來(lái)完成。部門考核和普通員工弱關(guān)聯(lián)，部門經(jīng)理承擔(dān)部門考核指標(biāo)，普通員工的潛力并未完全被激發(fā)。近年公司也實(shí)施了完成經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)發(fā)放一定獎(jiǎng)金的全員激勵(lì)方案，但公司股權(quán)激勵(lì)、利潤(rùn)增量激勵(lì)等未實(shí)施，整個(gè)績(jī)效考核不足以支持未來(lái)3年人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。

三、績(jī)效考核改進(jìn)策略

（一）打造積極向上的團(tuán)隊(duì)文化，形成開(kāi)拓進(jìn)取的績(jī)效文化，為企業(yè)發(fā)展賦能

如何將把員工行為統(tǒng)一到戰(zhàn)略目標(biāo)上來(lái)，是D公司應(yīng)重點(diǎn)考慮的問(wèn)題。D公司應(yīng)積極培育具有自身特色的企業(yè)文化，引導(dǎo)和規(guī)范員工行為，打造以變頻驅(qū)動(dòng)核心產(chǎn)品的企業(yè)品牌，形成整體團(tuán)隊(duì)的向心力，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

著重總結(jié)十年來(lái)優(yōu)良的企業(yè)傳統(tǒng)，提煉核心價(jià)值觀，形成企業(yè)文化規(guī)范。通過(guò)宣導(dǎo)和培訓(xùn)，統(tǒng)一企業(yè)價(jià)值觀，宣揚(yáng)公司的發(fā)展愿景、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的企業(yè)文化、積極向上的團(tuán)隊(duì)文化、開(kāi)拓進(jìn)取的績(jī)效文化等。

建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，基于價(jià)值貢獻(xiàn)度，以?shī)^斗者為本的分類激勵(lì)模式。將企業(yè)文化融入到企業(yè)戰(zhàn)略和日常經(jīng)營(yíng)中。通過(guò)文化建設(shè)、績(jī)效管理與發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合，激發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)的使命感和領(lǐng)導(dǎo)力，激發(fā)中層領(lǐng)導(dǎo)的成就感和創(chuàng)新力，激發(fā)基層員工的責(zé)任感和執(zhí)行力，營(yíng)造良好的組織氛圍，不斷提升組織效能，為企業(yè)發(fā)展賦能。

（二）分解戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)戰(zhàn)略地圖、BSC與績(jī)效考核強(qiáng)關(guān)聯(lián)，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)落地

以“驅(qū)動(dòng)核心產(chǎn)品第一梯隊(duì)”戰(zhàn)略目標(biāo)為總綱，以三大產(chǎn)品線管理為主軸，進(jìn)一步明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、部門工作目標(biāo)和關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)績(jī)效目標(biāo)，績(jī)效考核和關(guān)鍵人才激勵(lì)相結(jié)合，達(dá)到落實(shí)全局戰(zhàn)略和激勵(lì)人才的目的。

D公司按三大產(chǎn)品線來(lái)進(jìn)行3年戰(zhàn)略規(guī)劃（SP），并以此進(jìn)行戰(zhàn)略地圖設(shè)計(jì)。分別設(shè)定三大產(chǎn)品線戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，明確客戶選擇和價(jià)值定位、產(chǎn)品線客戶范圍、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略，梳理價(jià)值獲取方式和營(yíng)銷模式，進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和內(nèi)部流程優(yōu)化，從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視角尋找人力資源對(duì)戰(zhàn)略的支撐點(diǎn)，繪制戰(zhàn)略地圖等進(jìn)行關(guān)聯(lián)程序設(shè)計(jì)。

在完成戰(zhàn)略地圖設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，D公司確定戰(zhàn)略主題，按平衡記分卡（BSC）四個(gè)維度，從戰(zhàn)略總目標(biāo)（財(cái)務(wù)維度）、客戶價(jià)值定位（客戶維度）、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程（內(nèi)部流程維度）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度與戰(zhàn)略目標(biāo)鏈接，繪制形成戰(zhàn)略地圖（1總體地圖+3產(chǎn)品線地圖）。

人力資源部匯同各職能部門，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）制定職能部門年度業(yè)務(wù)計(jì)劃（BP），通過(guò)SWOT分析，通過(guò)二上二下溝通方式，規(guī)劃經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和部門關(guān)鍵事項(xiàng)，逐層分解細(xì)化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，參與制定部門平衡記分卡（BSC），細(xì)化KPI目標(biāo)和關(guān)鍵成功要素和行動(dòng)計(jì)劃，將部門目標(biāo)、個(gè)人指標(biāo)同績(jī)效考核管理體系進(jìn)行掛鉤。在此過(guò)程中，績(jī)效考核的設(shè)計(jì)注重同戰(zhàn)略目標(biāo)融合，結(jié)合年度預(yù)算目標(biāo)，每年進(jìn)行反復(fù)動(dòng)態(tài)監(jiān)控、修正和調(diào)整;在注重財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的同時(shí)，不斷加大非財(cái)指標(biāo)的評(píng)價(jià)比重和力度，注重財(cái)務(wù)控制與戰(zhàn)略控制的平衡。

具體實(shí)施參見(jiàn)圖表1所示。

（三）實(shí)施股權(quán)激勵(lì)或增量激勵(lì)，與精神激勵(lì)協(xié)同，建立全面的績(jī)效考核機(jī)制

D公司把激勵(lì)機(jī)制視為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，視企業(yè)與員工為共生合作關(guān)系。在績(jī)效考核基礎(chǔ)上，建立有力量、有分量的激勵(lì)制度。指引員工最大限度向組織期望的行為和結(jié)果去努力，促使員工提高綜合素質(zhì)，累積競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。通過(guò)設(shè)定企業(yè)利潤(rùn)增量激勵(lì)模式，或采用股權(quán)激勵(lì)等模式，將員工個(gè)人成長(zhǎng)與公司發(fā)展緊密結(jié)合;同時(shí)加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)績(jī)效審計(jì)，防止短期行為和業(yè)績(jī)泡沫。

建立全面的績(jī)效考核機(jī)制。設(shè)計(jì)好薪酬管理體系，管理好員工晉級(jí)發(fā)展通道，設(shè)計(jì)好績(jī)效考核體系?？?jī)效考核同員工能力發(fā)展、職業(yè)發(fā)展、浮動(dòng)薪酬緊密結(jié)合。建立部門獎(jiǎng)金考核模式，將高管、中層、基層員工激勵(lì)有機(jī)結(jié)合在一起。特別要解決基層和一線員工被考核無(wú)激勵(lì)的現(xiàn)狀，讓聽(tīng)得到炮火的人參與公司經(jīng)營(yíng);激活沉淀（績(jī)效考核處于中、低下水平員工），末位淘汰，提高人均產(chǎn)出。人力資源部做好績(jī)效管理和輔導(dǎo)：績(jī)效考核按季度進(jìn)行動(dòng)態(tài)考評(píng)，按月復(fù)核進(jìn)展與目標(biāo)差距，注重過(guò)程跟蹤和業(yè)績(jī)反饋;改善績(jī)效面談，讓考評(píng)人上級(jí)或同級(jí)部門也參與績(jī)效考評(píng)，促進(jìn)績(jī)效考核公平性、透明度;鼓勵(lì)各部門互曬KPI，團(tuán)隊(duì)間相互學(xué)習(xí)、交流碰撞。在物質(zhì)激勵(lì)同時(shí)進(jìn)行精神激勵(lì)，牽引激發(fā)員工自發(fā)進(jìn)取和自我發(fā)展的精神，滿足員工不同層次的內(nèi)心需求，增強(qiáng)員工對(duì)組織的使命感、認(rèn)同感和歸屬感。通過(guò)釋放員工潛能，使其全身心投入工作，激活全員生產(chǎn)力，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)力提高。

（四）組織創(chuàng)新，打破部門壁壘，從客戶價(jià)值出發(fā)，建立一體化績(jī)效考核模式

為切實(shí)促進(jìn)戰(zhàn)略落地，對(duì)組織架構(gòu)應(yīng)重新定位與思考。考慮通過(guò)組織創(chuàng)新，提高新產(chǎn)品與市場(chǎng)對(duì)接能力和成功率，增強(qiáng)部門協(xié)作共識(shí)，增強(qiáng)運(yùn)行效率，建立以產(chǎn)品線管理為核心主軸的組織管理模式。打通產(chǎn)品中心-研發(fā)中心-運(yùn)營(yíng)中心-銷售中心-售后中心等部門壁壘，建立一體化考核模式，形成為客戶快速響應(yīng)、持續(xù)改善、全方位服務(wù)的跨部門組合，把為客戶創(chuàng)造價(jià)值作為績(jī)效管理抓手，不以損害客戶利益而達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)。銷售額、產(chǎn)品質(zhì)量、新品占銷售比例等KPI不再只是個(gè)別部門考核指標(biāo)，而是相關(guān)部門共同指標(biāo)。通過(guò)以上考核模式改革，促使業(yè)務(wù)部門建立以客戶為中心的管理模式，打破部門本位主義，促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)整體提升。

（五）通過(guò)類阿米巴模式，建立利潤(rùn)管理報(bào)表，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效改善

面臨復(fù)雜多變的環(huán)境，日本經(jīng)營(yíng)之神稻盛和夫創(chuàng)立的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的理念、方法成為當(dāng)前我國(guó)很多企業(yè)效仿的一種經(jīng)營(yíng)管理模式。但此模式對(duì)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境如企業(yè)文化、管理基礎(chǔ)、會(huì)計(jì)核算、精細(xì)化管理水平等要求極高。

根據(jù)D公司的管理現(xiàn)狀，可考慮通過(guò)類阿米巴模式，建立以利潤(rùn)管理為中心，以產(chǎn)品線管理為主軸，用內(nèi)部結(jié)算價(jià)對(duì)部門進(jìn)行分段考核的管理會(huì)計(jì)報(bào)表，對(duì)銷售中心、三大產(chǎn)品線、運(yùn)營(yíng)中心等責(zé)任中心進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。如三大產(chǎn)品線考核管理報(bào)表，以產(chǎn)品線結(jié)算價(jià)格（產(chǎn)品線與銷售中心按其貢獻(xiàn)度進(jìn)行協(xié)商，公司總體確認(rèn)）為銷售收入，實(shí)際產(chǎn)品成本為銷售成本，二者相減為毛利;產(chǎn)品線支出、研發(fā)費(fèi)用支出、客服費(fèi)用、呆滯存貨利息等構(gòu)成費(fèi)用支出;毛利減費(fèi)用支出構(gòu)成產(chǎn)品線利潤(rùn)。通過(guò)上述管理會(huì)計(jì)報(bào)表設(shè)計(jì)，促使各中心審視自身部門盈利能力，關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)的控制，引入內(nèi)部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，挑戰(zhàn)對(duì)方：如研發(fā)支出是否合理、產(chǎn)品是否過(guò)度設(shè)計(jì)、成本是否有降本空間、客服費(fèi)用和產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)、部門費(fèi)用控制等，進(jìn)而提出改進(jìn)措施，促進(jìn)盈利增長(zhǎng)和績(jī)效改善。在具體實(shí)施過(guò)程中，要注意內(nèi)部結(jié)算價(jià)的公平和公正，防止考核過(guò)程出現(xiàn)矛盾或負(fù)面狀況。

具體如圖表2所示。

四、結(jié)語(yǔ)

中國(guó)經(jīng)濟(jì)目前處于結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級(jí)的過(guò)程中。制造業(yè)也處在轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵期，在供結(jié)側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、高質(zhì)量發(fā)展、新發(fā)展理念的時(shí)代背景下面臨巨大的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。制造企業(yè)亟待提升管理水平，通過(guò)補(bǔ)管理短板，推動(dòng)管理升級(jí)和價(jià)值創(chuàng)造，增強(qiáng)內(nèi)生發(fā)展動(dòng)能，以應(yīng)對(duì)日趨復(fù)雜嚴(yán)峻的外部環(huán)境。

人才強(qiáng)企，強(qiáng)企興國(guó)。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入提質(zhì)增效的發(fā)展新階段，在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，績(jī)效考核管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)發(fā)揮著重要影響。制造企業(yè)運(yùn)用管理會(huì)計(jì)新思維，業(yè)財(cái)雙向融合，管理會(huì)計(jì)同績(jī)效考核有機(jī)結(jié)合，增強(qiáng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力;通過(guò)用才、育才、選才，提高員工敬業(yè)度，提升員工參與感和能動(dòng)性，發(fā)掘高績(jī)效團(tuán)隊(duì);將有限的組織資源重點(diǎn)分配，以獲得最大效益產(chǎn)出;績(jī)效考核創(chuàng)新管理，戰(zhàn)略與執(zhí)行上下對(duì)齊，部門協(xié)作橫向打通，從而打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展建立堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)和發(fā)展動(dòng)能。

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