欒翔宇

摘要：改革開放后，我國經(jīng)濟(jì)水平得到了迅速的提升，各個(gè)企業(yè)的發(fā)展速度也不斷加快，這使得他們在獲得各種新機(jī)遇的同時(shí)，也將需要面對很多新的挑戰(zhàn)，這在一定程度上增加了企業(yè)的市場競爭壓力。因此，企業(yè)除了需要在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟以外，還需要向國際市場進(jìn)行擴(kuò)展市場，由此來為企業(yè)的未來發(fā)展提供更多的動力，因此必須要促進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算管理和績效評價(jià)的融合發(fā)展。本文對企業(yè)全面預(yù)算管理與績效評價(jià)融合發(fā)展的意義進(jìn)行了簡單闡述，分析了我國企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題，同時(shí)提出了加強(qiáng)全面預(yù)算管理與績效融合發(fā)展的措施，為國內(nèi)企業(yè)發(fā)展提供有效參考。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;績效評價(jià);融合發(fā)展

在市場經(jīng)濟(jì)背景下，各企業(yè)之間的競爭越來越激烈，企業(yè)想要在激烈的競爭環(huán)境中保持穩(wěn)定的發(fā)展，僅僅依靠傳統(tǒng)單一的運(yùn)營管理模式是很難實(shí)現(xiàn)的，現(xiàn)代化企業(yè)的管理需求也無法得到滿足。所以，需要企業(yè)提高對內(nèi)部控制工作的重視，強(qiáng)化內(nèi)部控制管理，對企業(yè)內(nèi)部管理理念與方式進(jìn)行優(yōu)化，讓管理體系得到不斷的完善，從而全面改革企業(yè)的管理機(jī)制來達(dá)到在競爭環(huán)境中穩(wěn)步前進(jìn)的戰(zhàn)略目標(biāo)[1]。特別是企業(yè)全面預(yù)算管理和績效評價(jià)工作，更要重視起來，加強(qiáng)兩者之間的融合力度，將企業(yè)內(nèi)部管理從根本上提升上來，這也是現(xiàn)代化企業(yè)管理工作與發(fā)展的重要內(nèi)容。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理與績效評價(jià)融合發(fā)展的意義

（一）有助于落實(shí)企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)

通過融合企業(yè)全面預(yù)算管理及績效評估，能夠?yàn)槠髽I(yè)開展全面預(yù)算管理工作提供必要的基礎(chǔ)，同時(shí)能夠在企業(yè)的多項(xiàng)環(huán)節(jié)和工作中融入全面預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)，這在一定程度上促進(jìn)了企業(yè)全面預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)的落實(shí)。

（二）有助于企業(yè)預(yù)算管理水平的提高

融合企業(yè)全面預(yù)算管理與績效評估，能夠?qū)⑵髽I(yè)全面預(yù)算管理過程中的問題和缺陷及時(shí)的找出來，并通過績效考核的方式，進(jìn)一步的優(yōu)化和處理管理環(huán)節(jié)中的各項(xiàng)問題，分析問題產(chǎn)生的原因及開展管理工作的影響因素，針對這些問題可以采取科學(xué)的措施，避免再次發(fā)生此類問題，從而讓企業(yè)的預(yù)算管理水平得到顯著有效的提升。

（三）有助于發(fā)揮績效考核的作用

將全面預(yù)算管理與績效評估相結(jié)合，能夠提升績效評估工作的規(guī)范性，讓其朝著企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)的方向前進(jìn)，避免了過去考核的形式主義，注重考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，擺脫為了考核而考核的尷尬局面，全面發(fā)揮績效考核的作用。

綜上所述，從我國各行業(yè)企業(yè)的運(yùn)行情況分析，在企業(yè)運(yùn)營過程中應(yīng)用全面預(yù)算管理理念，可以使企業(yè)整體的管理理念得到革新，并使企業(yè)整體的管理水平得到提高，若是無法融合企業(yè)全面預(yù)算管理及績效評估，那么不僅會阻礙企業(yè)各項(xiàng)管理標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施，還會嚴(yán)重影響企業(yè)全面預(yù)算管理效果的實(shí)現(xiàn)。

二、我國企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）預(yù)算績效考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏規(guī)范性

我國很多企業(yè)在開展預(yù)算管理工作的過程中，通常將原始數(shù)據(jù)作為開展預(yù)算管理工作的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，沒有以企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營情況作為參考，來及時(shí)調(diào)整預(yù)算編制的內(nèi)容，導(dǎo)致整個(gè)預(yù)算編制方式太過單一，無非就是增量與減量兩種[2]。雖然這種編制方式非常便利，但是根本無法滿足現(xiàn)代化企業(yè)運(yùn)營管理的需求，導(dǎo)致企業(yè)大量資源被部分部門消耗掉，同時(shí)還會出現(xiàn)資源占用、挪用及濫用現(xiàn)象，大大降低了企業(yè)資源配置的合理性與科學(xué)性。

（二）預(yù)算績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于缺乏長遠(yuǎn)性

在當(dāng)前很多企業(yè)中，在進(jìn)行預(yù)算績效考核指標(biāo)的編制工作中，過于注重眼前利益的獲取，缺乏長遠(yuǎn)的發(fā)展眼光，不重視后期發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要性。通過調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)在開展績效管理工作時(shí)，一直將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益作為管理工作的目標(biāo)，而降低成本則作為管理工作的關(guān)鍵，在成本投放上給予太多限制，不重視績效管理，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算績效管理水平一直得不到提升，同時(shí)，部分企業(yè)為了能夠降低成本，在原材料采購等環(huán)節(jié)，僅僅選擇價(jià)格便宜、質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的產(chǎn)品或零部件，雖然短時(shí)間內(nèi)企業(yè)的成本投入有所降低，但是長期來看必然會影響企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益，甚至對企業(yè)聲譽(yù)造成打擊，帶來嚴(yán)重的后果。所以，預(yù)算績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)當(dāng)要具備長遠(yuǎn)性，從而為企業(yè)的長期發(fā)展提供保障。

（三）預(yù)算管理不能與績效評估進(jìn)行有效的融合

在企業(yè)管理工作中，績效評估方式能夠提升企業(yè)管理工作的科學(xué)性，在企業(yè)全面預(yù)算管理中，還需要與績效評估工作進(jìn)行充分融合[3]。然而當(dāng)前很多企業(yè)沒有認(rèn)識到兩者融合的重要性，認(rèn)為兩者之間并不存在緊密的聯(lián)系，從而沒有加強(qiáng)兩者之間的融合，這樣不僅會限制全面預(yù)算管理水平的提升，并且還會明顯降低績效評估工作的效率與質(zhì)量，使其過于形式主義。

三、加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理與績效評價(jià)融合發(fā)展的措施

（一）充分結(jié)合全面預(yù)算與對標(biāo)指標(biāo)，保證績效考核的公平

在企業(yè)中充分融合全面預(yù)算管理和績效評價(jià)，不僅能夠?qū)︻A(yù)算偏離情況進(jìn)行考評，同時(shí)可以完善對標(biāo)考評機(jī)制。（1）在偏離情況的預(yù)算工作中，當(dāng)分公司接收到總公司下達(dá)的預(yù)算考評指標(biāo)后，要根據(jù)預(yù)算考評指標(biāo)來合理規(guī)劃企業(yè)的生產(chǎn)成本投入、資源配置及管理費(fèi)用等，如果企業(yè)實(shí)際指標(biāo)與下達(dá)的考核指標(biāo)偏離，那么企業(yè)在考評預(yù)算偏離度時(shí)，對于負(fù)偏離情況要進(jìn)行減分，而對于正偏離情況要進(jìn)行加分，這樣可以提高分公司促進(jìn)預(yù)算管理指標(biāo)達(dá)成的積極性。（2）對標(biāo)考評機(jī)制以功效系數(shù)法為基礎(chǔ)，由于不同企業(yè)的行業(yè)動態(tài)及規(guī)模存在較大的差異性，所以各企業(yè)的功效系數(shù)及考評制度也不一樣。例如：在建筑企業(yè)中，企業(yè)功效系數(shù)法的對標(biāo)考評可以根據(jù)企業(yè)營業(yè)利潤、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率以及EVA來進(jìn)行，制定三個(gè)層級，分別為差、中等、優(yōu)良，每個(gè)層級分別給予0.2、0.6、1計(jì)數(shù)分值。此外，企業(yè)可以將不同單位的標(biāo)準(zhǔn)值公布出來，通過對比標(biāo)準(zhǔn)值與實(shí)際數(shù)值，了解到企業(yè)的偏離情況，并為后續(xù)糾正提供參考。

（二）完善企業(yè)組織架構(gòu)，建立預(yù)算科

全面預(yù)算管理與績效評價(jià)之間是相輔相成的關(guān)系，企業(yè)可以將績效優(yōu)化目標(biāo)作為出發(fā)點(diǎn)，對企業(yè)財(cái)務(wù)部門的人員配置與職責(zé)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。通過建立一個(gè)預(yù)算科，并將預(yù)算與考核管理工作作為預(yù)算科的核心工作，對企業(yè)年中及年終的預(yù)算方案進(jìn)行編制與考核，同時(shí)負(fù)責(zé)企業(yè)預(yù)算方案、績效評定方法制定等工作[4]。通過建立預(yù)算科，還可以使企業(yè)績效考核中的扯皮和渾水摸魚現(xiàn)象得到明顯減少。

（三）樹立良好管理意識

為了更充分的融合企業(yè)全面預(yù)算管理與績效評價(jià)，企業(yè)在確保整體預(yù)算管理水平得到提升的同時(shí)，還要將績效評估效率與質(zhì)量提升上來，在此過程中，需要樹立良好的管理意識，將這兩項(xiàng)工作當(dāng)做同一項(xiàng)內(nèi)容看待。對企業(yè)管理意識進(jìn)行明確，利用專業(yè)知識、豐富的管理經(jīng)驗(yàn)及技能來促進(jìn)全面預(yù)算管理與績效評價(jià)的融合發(fā)展。對于企業(yè)管理人員來說，更要明確兩者融合的作用及意義，為兩者順利融合提供必要的環(huán)境和條件。

（四）加強(qiáng)考核工作流程監(jiān)管

在傳統(tǒng)的績效考核工作中，由于考核周期較長，同時(shí)在非考核期內(nèi)，考核監(jiān)管工作得不到落實(shí)，所以導(dǎo)致整個(gè)績效考核工作僅僅是為了應(yīng)付上級監(jiān)管而開展的。因此，在實(shí)際績效考核中，除了要對考核及非考核期間進(jìn)行科學(xué)劃分以外，還要在企業(yè)運(yùn)營工作中充分融入考核管理工作，使考核工作的準(zhǔn)確性與真實(shí)性得到保障[5]。此外，在考核體系落實(shí)的過程中，要定期向外公布考核結(jié)果，及時(shí)找出并處理發(fā)現(xiàn)的問題，為后續(xù)績效評價(jià)提供參考依據(jù)，確保企業(yè)績效評價(jià)滿足企業(yè)管理與發(fā)展的需求。

四、結(jié)語

由于企業(yè)過去經(jīng)營模式存在較多的弊端，企業(yè)想要提升自身的核心競爭力，必須要對自身的管理理念及管理手段進(jìn)行調(diào)整與改變。通過從全面預(yù)算管理與績效評價(jià)方面著手，加強(qiáng)兩者之間的融合，能夠進(jìn)一步的提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，有助于企業(yè)整體管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為企業(yè)的長期良性發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

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