李凌

這是一家代工企業(yè)，不靠工人“血汗”，卻保持了營收17%的年化增長。

這是一家勞動密集型企業(yè)，卻長期保持30%左右的毛利率和20%左右的凈利率水平。

這是一家位處夕陽產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，上市15年，股價(jià)從1.7港元一路上升至138港元一線，漲幅超過80倍。

申洲國際（02313.HK）就是這家低調(diào)的公司。

目前，申洲國際是中國最大的垂直一體化針織制造商，連續(xù)數(shù)年名列中國針織服裝企業(yè)出口規(guī)模第一位，也是全球體育巨頭品牌耐克、阿迪達(dá)斯、PUMA，以及休閑品牌優(yōu)衣庫的核心供應(yīng)商。2019年，申洲國際營收規(guī)模226.65億元，同比增長8.2%;歸母凈利潤同比增長14.1%，達(dá)50.95億元。營收和歸母凈利潤均保持了持續(xù)增長的態(tài)勢，2005年上市至今的14年中，申洲國際收入復(fù)合增速17%，凈利潤復(fù)合增速21%左右（圖1、圖2）。

2019年，申洲國際海外銷售額合計(jì)155.2億元，占總銷售收入68.5%，同比增長6%。國內(nèi)市場繼續(xù)為公司最大的單一市場及增長最快的市場，運(yùn)動類產(chǎn)品的消費(fèi)需求增長較為迅速。銷售增長的同時(shí)，銷售費(fèi)用反而下降46.4%至約3.8億元，銷售費(fèi)用率為1.68%（2018年3.38%），總體費(fèi)用為20.2億元（2018年22.2億元），總體費(fèi)用率從10.6%下降1.7pct至8.9%。有效控費(fèi)的結(jié)果是，2019年公司毛利率仍然保持在30.3%，凈利率持續(xù)穩(wěn)步提升至22.5%（圖3）。

在全球疫情的沖擊之下，零售業(yè)遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)，申洲國際的主要合作品牌商都遭遇了業(yè)績下滑，但公司仍然保持了業(yè)務(wù)的穩(wěn)定。2020年上半年，公司營收為102.34億元，同比輕微下降0.4%，若排除零售業(yè)務(wù)影響，則同比增長2.3%，表現(xiàn)明顯好于同行（降幅達(dá)20?30%）;凈利潤達(dá)25.12億元，同比增長4%。

申洲國際為何能保持持續(xù)增長？最根本的原因是公司踩準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展節(jié)奏，選擇優(yōu)質(zhì)賽道，并圍繞核心客戶和市場需求進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈布局，持之以恒地提升核心競爭力。

代工優(yōu)衣庫起家，建構(gòu)垂直一體化業(yè)務(wù)模式

從全球紡織行業(yè)遷移路徑看，作為二戰(zhàn)后全球紡織行業(yè)中心的日本，在與美國貿(mào)易摩擦中被迫接受《廣場協(xié)議》、日元持續(xù)升值等因素導(dǎo)致日本紡織業(yè)的成本優(yōu)勢不再，日本持續(xù)將紡織業(yè)向海外轉(zhuǎn)移。對外開放程度高、消費(fèi)市場廣闊、勞動力成本低的韓國、中國臺灣和中國香港成為了紡織業(yè)轉(zhuǎn)移的最佳目的地。上世紀(jì)70年代后，這幾個(gè)亞洲新興國家和地區(qū)逐漸接力日本成為全球紡織產(chǎn)業(yè)中心。

1990年之后，由于勞動力成本比較低，原料比較充足，中國紡織業(yè)發(fā)展非常迅速，再加上2001年中國加入WTO，開始融入世界貿(mào)易體系，貿(mào)易自由化進(jìn)程加快。2005年，WTO成員間全面放開紡織品出口配額限制，出口壁壘減小，全球服裝行業(yè)開始趨向集中少數(shù)國家生產(chǎn)。此后，美國、歐盟雖然仍采取過相應(yīng)保護(hù)措施對中國出口實(shí)施新配額限制，但中國紡織行業(yè)在全球化的浪潮中得以蓬勃發(fā)展，充分利用勞動力優(yōu)勢和市場優(yōu)勢逐步成為全球紡織制造中心。

申洲國際1988年誕生之時(shí)，恰逢紡織業(yè)中心開始轉(zhuǎn)移至中國。現(xiàn)任集團(tuán)董事長馬建榮的父親馬寶興，曾任上海針織二十廠技術(shù)副廠長兼余杭臨平針織廠副廠長，當(dāng)時(shí)作為高級管理人才被引進(jìn)公司擔(dān)任副總經(jīng)理，后來擔(dān)任總經(jīng)理、董事長。擁有資深行業(yè)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的馬寶興，不僅抓住上海紡織產(chǎn)業(yè)外遷的機(jī)會，為申洲國際引入原上海針織二十廠技術(shù)團(tuán)隊(duì)，還將眼光瞄準(zhǔn)高端市場，承接面料要求高的日本嬰兒制衣訂單，逐步打造公司名氣，獲得日本客戶的關(guān)注和認(rèn)可。

1997年，公司產(chǎn)值尚不足1億元，馬建榮接任集團(tuán)董事長后拿下優(yōu)衣庫訂單，并為之建立專用工廠，將公司帶入一個(gè)全新的階段。其后，申洲國際又通過歷史悠久的日本服裝采購代理，與優(yōu)衣庫、伊都錦、伊藤洋華堂及日本賽施麗公司等日本知名服裝品牌和零售商建立了5-13年的長期業(yè)務(wù)關(guān)系，迅速做大規(guī)模。承接日本中高端服裝品牌的訂單，讓申洲國際較早地積累了對產(chǎn)品質(zhì)量及精益化生產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)，為其之后拓展歐美品牌用戶打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2005年，申洲國際收入規(guī)模已達(dá)25億元，并成功登陸香港聯(lián)交所。此時(shí)，公司已位列中國針織服裝出口商榜首，以優(yōu)衣庫為主的日本客戶訂單持續(xù)增長，貢獻(xiàn)了公司81.2%的營業(yè)收入。其中僅僅優(yōu)衣庫一家貢獻(xiàn)的營收就超過50%。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2006年優(yōu)衣庫的訂單占據(jù)公司收入的53.7%。

能夠獲得日本眾多品牌商的青睞，與公司在發(fā)展初期就高度注重設(shè)備改造和技術(shù)投入密不可分。公司1997年就投入3000萬元建設(shè)污水處理廠 ，僅2003年至2005年5月31日期間，共投入約9.5億元興建樓宇（包括在建工程）及購置廠房及從德國、日本、美國、意大利和中國臺灣等地進(jìn)口先進(jìn)設(shè)備，提升生產(chǎn)工藝。而且2005年上市融資的9億港元也全部用于設(shè)備升級改造，為公司長遠(yuǎn)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

不過，上市前的申洲國際約80%以上的收入來自日本市場，過度依賴單一市場的風(fēng)險(xiǎn)凸顯。為此，申洲國際一直有意調(diào)整產(chǎn)品組合，添置專用生產(chǎn)設(shè)備、提升生產(chǎn)及設(shè)計(jì)能力，堅(jiān)持新面料研發(fā)及推出新設(shè)計(jì)，以達(dá)到增加制造及銷售運(yùn)動服裝等具較高利潤率的針織服裝產(chǎn)品比例的目的。

馬建榮及管理層在財(cái)報(bào)中表示，“專注于開發(fā)產(chǎn)品及制造高增值新型優(yōu)質(zhì)面料和服裝，可一直保持集團(tuán)的業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢，得享業(yè)務(wù)快速增長，相比其他純粹采用代工（OEM）方式且缺乏研發(fā)能力的傳統(tǒng)服裝制造商，本集團(tuán)的產(chǎn)品取得相對較高的利潤率。”

在這樣極具前瞻性的經(jīng)營理念主導(dǎo)下，申洲國際不斷引進(jìn)美日歐等地區(qū)的先進(jìn)機(jī)器設(shè)備，始終將公司的染整工藝技術(shù)向同期國際一流水平看齊。在上市的2005年當(dāng)年，集團(tuán)位于寧波經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)的新染整廠區(qū)建筑面積達(dá)250000平方米，包括四個(gè)高規(guī)格漂染車間及其配套設(shè)施，以及擁有一個(gè)面積超過6000平方米、達(dá)到中國先進(jìn)水平的面料實(shí)驗(yàn)室。此外，在新廠區(qū)還建有一個(gè)60000噸污水處理系統(tǒng)與10000噸中水回用系統(tǒng)。

正是由于在設(shè)備、面料研發(fā)、環(huán)保等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上的持續(xù)投入和關(guān)注，再加上多年瞄準(zhǔn)利潤率更高的運(yùn)動服裝并持續(xù)投入開發(fā)，使得申洲國際在2005年成功與阿迪達(dá)斯、耐克及Puma等歐美知名運(yùn)動品牌客戶開始簽訂長期訂單，推動公司當(dāng)年的運(yùn)動服裝銷售占比從上年的1.9%提升至約8.8%，成功切入運(yùn)動服裝賽道。這不僅擺脫了自成立以來過度依賴休閑服裝品類的風(fēng)險(xiǎn)，也成功打入歐美市場。

在IPO公告中，申洲國際稱“已發(fā)展出縱向一體化針織服裝業(yè)務(wù)模式”——將紡織業(yè)務(wù)的面料織造、染整服務(wù)、印繡服務(wù)和針織服裝產(chǎn)品的裁剪與縫紉等生產(chǎn)工序合而為一（圖4）。在馬建榮看來，憑借這一模式，申洲國際可在針織服裝制造業(yè)中提供完善周全的服務(wù)，“節(jié)省了從一個(gè)生產(chǎn)工序轉(zhuǎn)移到另一生產(chǎn)工序的前置時(shí)間及物流成本，有效降低單位固定生產(chǎn)成本?！倍@一模式不僅讓申洲國際得以在短時(shí)間內(nèi)為現(xiàn)有客戶送交大量優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，而且讓公司能夠?yàn)樾驴蛻籼峁┛焖俚匿N售和市場推廣策略服務(wù)。

申洲國際上市后15年的成長歷程表明，具有可持續(xù)性和抗風(fēng)險(xiǎn)能力的縱向一體化模式，一直是其核心競爭優(yōu)勢之一。

與世界級運(yùn)動品牌共成長

根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)，2007?2019年全球運(yùn)動服飾行業(yè)的復(fù)合增速為4.1%，高于同期全球服飾行業(yè)增速的1.8%。上市之后的申洲國際順利切入運(yùn)動賽道，并迅速成為龍頭運(yùn)動品牌頭部供應(yīng)商，充分享受到了行業(yè)增長紅利。

● 綁定運(yùn)動龍頭品牌

2005年之后，申洲國際順勢強(qiáng)化和加深與耐克、阿迪達(dá)斯等國際知名運(yùn)動品牌的合作，運(yùn)動品類訂單開始大幅增長。

申洲國際不斷引進(jìn)美日歐等地區(qū)的先進(jìn)機(jī)器設(shè)備，始終將公司的染整工藝技術(shù)向同期國際一流水平看齊。

2019年，申洲國際來自前四大客戶銷售收入187.7億元，占總收入比例為82.8%。來自耐克的收入達(dá)67.8億元，同比增長8.3%;來自阿迪達(dá)斯的收入達(dá)50.4億元，同比增長26.2%;來自優(yōu)衣庫的收入達(dá)45億元，同比增長16.3%;來自PUMA的收入達(dá)24.6億元，同比增長15.9%。來自這四大客戶收入占比分別達(dá)到29.9%、22.2%、19.9%、10.8%，來自國內(nèi)品牌銷售收入占比約5%，相較2018年上升1個(gè)百分點(diǎn)。

2020年上半年，上述來自四大客戶的收入占比繼續(xù)提升到83.5%，耐克、優(yōu)衣庫、阿迪達(dá)斯、PUMA占比分別為29.4%、24%、19.6%、10.5%（圖5）。由于四大品牌客戶各自在銷售市場上的表現(xiàn)有區(qū)別，特別是面對全球疫情的沖擊，在持續(xù)時(shí)間和程度上有一定差異，但總體反映在公司的收入中保持穩(wěn)定。

應(yīng)該說，申洲國際在伴隨耐克等核心客戶的全球化布局和發(fā)展中獲得持續(xù)的成長。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2014年至今，耐克、優(yōu)衣庫、阿迪達(dá)斯、PUMA四大品牌商為申洲國際帶來的營業(yè)收入占比均達(dá)到80%左右。

以給申洲國際帶來最大業(yè)務(wù)收入的運(yùn)動品牌耐克為例，2010年其開始進(jìn)入新的一輪增長。2006年，作為耐克最早錄用員工之一的馬克·帕克（Mark Parker）接任CEO，并于2012年做出了向DTC（Direct To Consumer）型企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵決定，并對董事會進(jìn)行了一輪大“換血”。來自通用電氣、IBM、微軟、德勤等科技企業(yè)的高管陸續(xù)加入董事會，其中，包括蘋果公司CEO蒂姆·庫克（Tim Cook），以及現(xiàn)任耐克CEO的約翰·多納霍（John Donahoe）。

2013?2020年，耐克DTC營收占比從原先的 22%提升了43%。帕克在任的2006-2019年的13年期間，耐克年?duì)I收從149億美元增長至391億美元，股價(jià)累計(jì)上漲超 800%。

這也剛好是申洲國際運(yùn)動服飾代工快速擴(kuò)張的13年。從2010年開始，公司代工的運(yùn)動類服裝占總收入的比例開始超過50%，首次超過休閑服裝。2019年，申洲國際運(yùn)動類服裝占總收入的比例已高達(dá)72%（圖6）。

從縱向數(shù)據(jù)分析來看，2012?2019年申洲國際來自耐克、阿迪達(dá)斯和彪馬的訂單復(fù)合增速分別達(dá)到22.2%、14%和16.7%，高于三家品牌自身的服飾類收入年化復(fù)合增速7.5%、5.2%和8.7%。優(yōu)衣庫方面，由于公司策略調(diào)整，訂單增速稍慢于優(yōu)衣庫自身收入增速。顯然，公司在核心運(yùn)動類客戶中的供應(yīng)商市占率逐年提升，伴隨品牌的增長獲得自身的成長。

● 在海外復(fù)制一體化模式

與此同時(shí)，申洲國際前瞻性地根據(jù)四大國際品牌客戶的訂單需求在海外擴(kuò)張投資，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)全球布局。

2010年，走出亞洲金融危機(jī)的中國服裝行業(yè)出口迎來反彈，但棉價(jià)產(chǎn)生了劇烈的波動，勞動力成本上漲壓力也促使很多國際品牌向東南亞轉(zhuǎn)移訂單，同時(shí)內(nèi)銷市場出現(xiàn)了前期快速增長和庫存危機(jī)爆發(fā)后的大幅萎縮。2013年，公司開始在越南建設(shè)面料生產(chǎn)基地，計(jì)劃將其在國內(nèi)行之有效的縱向一體化生產(chǎn)模式復(fù)制至海外，更好地滿足核心客戶的訂單及貿(mào)易需求。

2014年之后，中國服裝出口趨向停滯，勞動成本壓力越發(fā)明顯，中國供給側(cè)改革與環(huán)保要求趨嚴(yán)也倒逼劣質(zhì)產(chǎn)能出清，歐美貿(mào)易摩擦頻發(fā)，東南亞展現(xiàn)出成本與政策的優(yōu)勢，中國服裝出口在全球出口份額開始出現(xiàn)小幅下降趨勢。在這樣的背景下，申洲國際的海外縱向一體化模式初具雛形，在應(yīng)對國際貿(mào)易變局上發(fā)揮了巨大作用。據(jù)公司財(cái)報(bào)，設(shè)于越南西寧省的面料生產(chǎn)基地一期工程于2014年11月順利投產(chǎn)，同時(shí)公司也啟動了越南成衣工廠的建設(shè)，并于2015年1月取得越南政府頒發(fā)的投資執(zhí)照。

越南面料生產(chǎn)基地同時(shí)為申洲國際的柬埔寨和越南成衣工廠提供面料，提高了海外成衣工廠的快速反應(yīng)能力，在減少運(yùn)輸成本的同時(shí)，大大提升了公司海外基地的生產(chǎn)效率，推動集團(tuán)逆勢獲得年均15%左右的收入增長。截至2018年底，越南德利面料工廠已能夠承擔(dān)集團(tuán)45%的面料供應(yīng)。到2019年底，越南德利面料工廠實(shí)際產(chǎn)能已達(dá)280萬噸，產(chǎn)能占比進(jìn)一步提升至48%，與總部的寧波北侖面料工廠300萬噸產(chǎn)能相差無幾，未來1?2年還分別擁有70萬噸、50萬噸的提升空間。

對于制衣環(huán)節(jié)，根據(jù)券商的估算，2019年申洲國際的成衣產(chǎn)能已達(dá)到174.5萬件/天，處于行業(yè)領(lǐng)先水平。并且公司新建工廠的產(chǎn)能還處于不斷釋放的過程中，申洲國際規(guī)?；a(chǎn)能的優(yōu)勢有望進(jìn)一步提升。

2020年上半年，公司越南、寧波面料產(chǎn)能均達(dá)到300噸/天，預(yù)計(jì)年底將合計(jì)達(dá)到700噸/天，為2021年申洲國際下游生產(chǎn)提供有效的面料供應(yīng)。公司制衣環(huán)節(jié)產(chǎn)能在中國、越南、柬埔寨三地工廠的比例達(dá)到62%、21%、17%，體現(xiàn)了公司海外生產(chǎn)基地持續(xù)擴(kuò)張以及經(jīng)營更加穩(wěn)定的結(jié)果。而越南德利成衣工廠達(dá)到4500人，相比2019年底3000人有所增加;柬埔寨新工廠也已竣工，一期在2020年三季度開啟招聘，年內(nèi)預(yù)計(jì)招聘3500?4000人;寧波廠區(qū)招聘預(yù)計(jì)在春節(jié)后增加較多。按照公司未來產(chǎn)能擴(kuò)張計(jì)劃，預(yù)計(jì)3年后海外成衣產(chǎn)能占比也將達(dá)到50%（見前頁表1）。

海外一體化布局對申洲國際具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。首先，借助海內(nèi)外的一體化布局，申洲國際有效抵減了生產(chǎn)成本上升帶來的不利影響，以及全球貿(mào)易環(huán)境變化帶來的沖擊，從而保持了盈利能力的相對穩(wěn)定。2020年2月，《越南與歐盟自由貿(mào)易協(xié)定》獲歐洲議會正式批準(zhǔn)通過，同日歐盟委員會宣布將部分撤銷柬埔寨目前享有的“除武器外全部免稅（EBA）”的待遇，涉及出口金額約占柬埔寨對歐盟出口總額1/5。歐盟關(guān)稅政策變動對柬埔寨的服裝產(chǎn)業(yè)帶來不利影響，公司在柬埔寨的服裝廠也受到相應(yīng)影響。而越南貿(mào)易環(huán)境將進(jìn)一步改善，申洲國際在越南的一體化布局解決了相關(guān)資源供給，有利于不同國家基地間之產(chǎn)品生產(chǎn)調(diào)配，有效地完成主要客戶的訂單需求。

在貿(mào)易環(huán)境波動的情況下，海外產(chǎn)能的布局還使得公司交付能力更具穩(wěn)定性。一方面，申洲國際的主要出口市場歐盟、日本分別對柬埔寨、越南實(shí)行免稅優(yōu)惠，從而位于兩國的海外工廠可以有效幫助客戶節(jié)省貿(mào)易成本、靈活安排生產(chǎn)。另一方面，在全球貿(mào)易環(huán)境不確定性加強(qiáng)的情況下，海外工廠可為客戶靈活調(diào)配生產(chǎn)，更具抗壓性。如申洲國際位于越南的產(chǎn)能已經(jīng)足夠承接目前出口美國的訂單總量，可有效對沖中美貿(mào)易摩擦的沖擊。

四大品牌、四大市場、三大品類抹平波動風(fēng)險(xiǎn)

在完成紡織品生產(chǎn)垂直一體化海外布局的同時(shí)，申洲國際也一直將中國內(nèi)地視為最具增長潛力的市場，積極拓展國內(nèi)客戶。這使得公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)都得以不斷改善，均衡化發(fā)展，抵抗市場的風(fēng)險(xiǎn)不斷增強(qiáng)。

2019年，申洲國際國內(nèi)市場收入占總收入的比例達(dá)到31.5%，較上年增長4.65%。這不但為今后國內(nèi)市場的銷售增長奠定了較好的基礎(chǔ)，降低人民幣匯率波動、貿(mào)易政策變動對公司可能帶來的負(fù)面影響，同時(shí)也有利于申洲國際分享快速增長的國內(nèi)服裝消費(fèi)市場的份額，優(yōu)化公司的收入均衡化，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力（圖7）。

迄今，伴隨海內(nèi)外垂直一體化的規(guī)?；a(chǎn)能成型，公司形成的耐克、阿迪達(dá)斯、優(yōu)衣庫、PUMA四大代工品牌，中國、歐盟、日本、美國四大市場，運(yùn)動、休閑、內(nèi)衣三大品類均衡化布局，有效構(gòu)成了公司的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

申洲國際與品牌客戶以及同行2020年上半年的收入和凈利潤數(shù)據(jù)對比，可以清楚看到公司這種抗風(fēng)險(xiǎn)能力。2020年上半年，面對全球疫情沖擊，公司主要品牌客戶和同行大多出現(xiàn)超50%的利潤下滑，而公司業(yè)績超預(yù)期平穩(wěn)（圖8）。

三大壁壘：申洲堅(jiān)實(shí)的護(hù)城河

如果說在上世紀(jì)90年代拿到優(yōu)衣庫的訂單，讓公司抓住紡織業(yè)向中國轉(zhuǎn)移的歷史機(jī)遇蓬勃發(fā)展。那么，十多年來一直牢牢鎖定耐克、阿迪達(dá)斯、優(yōu)衣庫、PUMA等行業(yè)頭部服裝品牌的訂單，占據(jù)這四大品牌第一大供應(yīng)商的位置（分別占它們服裝采購量的12%、14%、30%、14%，2006年上半年數(shù)據(jù)），申洲國際依靠的不僅僅是順勢而為的眼光，更是馬建榮對行業(yè)核心競爭力的把握及前瞻性的戰(zhàn)略布局，讓公司擁有從面料到生產(chǎn)的一體化完整產(chǎn)業(yè)鏈，海內(nèi)外完善布局的規(guī)?；a(chǎn)能，對每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的精細(xì)化管理能力和服務(wù)能力構(gòu)成的穩(wěn)定交付能力。

對服裝行業(yè)，申洲國際管理層有非常清晰的認(rèn)識，“服裝市場的消費(fèi)需求總量很大，生產(chǎn)企業(yè)也為數(shù)眾多，作為充分競爭的行業(yè)，產(chǎn)品是否符合消費(fèi)者的愛好是決定企業(yè)市場份額和盈利能力的重要因素。公司加大研發(fā)投入，并吸引優(yōu)秀人才，利用新技術(shù)、新材料、新工藝，增強(qiáng)新產(chǎn)品的開發(fā)能力，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品來滿足消費(fèi)者不斷提高的需求，并抵減成本上升對企業(yè)盈利帶來的影響?！?/p>

事實(shí)上，申洲國際基于領(lǐng)先的面料研發(fā)水平構(gòu)建的垂直一體化模式，讓公司具有了全球范圍的價(jià)值鏈整合能力和應(yīng)對市場變化的快速反應(yīng)能力，大大提升了合作品牌商的供應(yīng)鏈效率，從而增強(qiáng)了對合作品牌商的粘性。而這也是申洲國際多年構(gòu)建的競爭壁壘。

● 壁壘一：面料研發(fā)+持續(xù)設(shè)備技改

在面料坯布制造環(huán)節(jié)，由于生產(chǎn)設(shè)備的趨同性，并不具備門檻，因此面料質(zhì)量成為服裝產(chǎn)品競爭力的關(guān)鍵因素。面料的高附加值性能主要來自原材料配方（特殊功能纖維）設(shè)計(jì)、面料的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及染整環(huán)節(jié)，因此面料研發(fā)具有更高的價(jià)值和壁壘。

擁有一支專業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的面料研發(fā)中心，是申洲國際的核心部門之一。該中心具備專門用于開發(fā)優(yōu)質(zhì)面料的設(shè)備，與外部科研機(jī)構(gòu)建立了廣泛的合作關(guān)系，在提升面料傳統(tǒng)質(zhì)量指標(biāo)基礎(chǔ)上，一直致力于突出面料的科技含量，開發(fā)系列在功能性、環(huán)保性等方面具有差異化優(yōu)勢的新穎面料。在面料研發(fā)上的持續(xù)投入，申洲國際具有高于同業(yè)的面料研發(fā)能力，每年都申請相關(guān)專利。截至2019年，申洲國際在新材料面料類申請的專利數(shù)量已達(dá)143項(xiàng)（圖9）。

以申洲國際2013年5月申請的“一種多功能內(nèi)衣面料”專利為例（專利號為CN201320261716.8），該面料包括外層和內(nèi)層，外層由纖維素纖維與彈性纖維組成，內(nèi)層由咖啡炭纖維與纖維素纖維組成，外層和內(nèi)層之間以緯編雙面多針道羅紋對針編織法織成。目前該專利用于網(wǎng)易嚴(yán)選平臺“咖啡碳保暖內(nèi)衣”的生產(chǎn)。

在馬建榮看來，“專注于開發(fā)產(chǎn)品及制造高增值新型優(yōu)質(zhì)面料和服裝，可一直保持本集團(tuán)的業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢，得享業(yè)務(wù)快速增長，相比其他純粹采用代工（OEM）方式且缺乏研發(fā)能力的傳統(tǒng)服裝制造商，本集團(tuán)的產(chǎn)品取得相對較高的利潤率?！?/p>

這從申洲國際與客戶合作開發(fā)面料帶來的成果可見一斑。與優(yōu)衣庫共同研發(fā)的功能性面料Airism、與Nike共同研發(fā)的透氣面料TechFleece以及針織鞋面Flyknit等，這些面料研發(fā)成果均為客戶帶來了可觀的銷售成果。

以申洲國際把握機(jī)遇承接Flyknit訂單來看，更能體現(xiàn)面料研發(fā)為申洲國際和品牌方帶來的巨大效應(yīng)。2011年，耐克邀請其另一供應(yīng)商豐泰作為Flyknit鞋面技術(shù)落地生產(chǎn)的合作方，豐泰首批購入150臺編織機(jī)，為其試產(chǎn)了700雙Flyknit運(yùn)動鞋，但豐泰方面認(rèn)為Flyknit技術(shù)是否能夠推廣存在不確定性，而且Flyknit生產(chǎn)機(jī)器無法用于生產(chǎn)其他產(chǎn)品，生產(chǎn)工藝又難以掌握，因此在2012年放棄了Flyknit量產(chǎn)訂單。

競爭對手放棄的項(xiàng)目，在申洲國際眼里卻是一次重要機(jī)遇。2012年起，公司逐步投入2000多臺設(shè)備用于生產(chǎn)，累計(jì)投入超過7億元，前期承擔(dān)了Flyknit全部的訂單，目前也仍占Flyknit鞋面供貨量的70%以上，形成對Flyknit訂單的壟斷。2016上半年時(shí)，F(xiàn)lyknit對申洲國際的營收貢獻(xiàn)超過4億元，占比達(dá)到6%，同時(shí)Flyknit較高的毛利率也拉動了公司整體的利潤水平。

與優(yōu)衣庫合作開發(fā)的功能性面料Airism也是很好的案例。

事實(shí)上，持續(xù)投入積累了深厚的面料研發(fā)功底，使得申洲國際盡管在成衣生產(chǎn)環(huán)節(jié)為OEM模式，但在面料生產(chǎn)環(huán)節(jié)卻實(shí)現(xiàn)了ODM模式（原始設(shè)計(jì)制造商，由采購方委托制造方提供從研發(fā)、設(shè)計(jì)到生產(chǎn)、后期維護(hù)的全部服務(wù)，而由采購方負(fù)責(zé)銷售的生產(chǎn)方式），即根據(jù)客戶的設(shè)計(jì)及功能性的要求研發(fā)制作相應(yīng)的面料并生產(chǎn)成衣。

也就是說，申洲國際從設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)開始就參與其中，幫助客戶找到合適的面料設(shè)計(jì)，并承擔(dān)從面料到成衣生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)，在節(jié)省客戶的供應(yīng)鏈管理精力的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了與客戶的深度綁定。這不僅大大提升了公司對品牌商的議價(jià)能力，還讓公司能夠采取成本加成的定價(jià)模式，有效將成本上升壓力轉(zhuǎn)嫁給下游客戶，還更有利于及時(shí)鎖定潛在的高毛利訂單。

申洲國際面料研發(fā)的核心優(yōu)勢可以從以下幾個(gè)角度驗(yàn)證：一是從財(cái)務(wù)指標(biāo)上觀察。公司持續(xù)的單價(jià)提升與較高的毛利率水平體現(xiàn)了公司在產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新上的優(yōu)勢;二是從公司的研發(fā)成果數(shù)量觀察。公司持續(xù)提升的專利數(shù)、新品數(shù)驗(yàn)證了公司的研發(fā)能力持續(xù)強(qiáng)化;三是從品牌的實(shí)際應(yīng)用上。公司為品牌客戶開發(fā)的代表性的面料產(chǎn)品有耐克的Dri-FIT、TechFleece、鞋面Flyknit，以及優(yōu)衣庫的AIRism，均得到大量系列產(chǎn)品的廣泛應(yīng)用。

此外，我們也可以從品牌客戶結(jié)構(gòu)看到，四大客戶耐克、阿迪達(dá)斯、優(yōu)衣庫和PUMA均為對面料質(zhì)量和研發(fā)含量要求較高的國際龍頭品牌，申洲在四大品牌的針織服裝采購份額均占首位，側(cè)面證明了公司的面料研發(fā)種類、質(zhì)量、附加值上的領(lǐng)先優(yōu)勢。

● 壁壘二：一體化模式快速響應(yīng)，一站式供應(yīng)鏈服務(wù)

保持面料研發(fā)的領(lǐng)先水平之外，公司也持續(xù)提升制衣環(huán)節(jié)的效率，堅(jiān)持服裝一體化生產(chǎn)，并一直強(qiáng)調(diào)“模塊化生產(chǎn)”，即對某一款式的服裝制造特定的生產(chǎn)模具，從而有利于提升制衣工人的效率，提升產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度。

對于品牌商來說，面料廠商和制衣廠商的產(chǎn)能匹配是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈快速反應(yīng)的核心難點(diǎn)。申洲國際的海內(nèi)外基地都將面料廠、制衣廠等相關(guān)廠房建立在同一工業(yè)園區(qū)內(nèi)，大大減少了廠房間貨物配送的物流成本，也提升了面料的利用率，把各個(gè)工序間的溝通成本降到最低。因此，申洲國際的一體化生產(chǎn)模式不僅很好地完善了面料供應(yīng)和成衣制造的匹配，還在物理層面實(shí)現(xiàn)兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的無縫對接，極大地縮短了訂單的交付時(shí)間，實(shí)現(xiàn)柔性化的生產(chǎn)需求。特別在目前消費(fèi)者對產(chǎn)品時(shí)尚度需求增加的背景下，這能幫助公司進(jìn)一步加大對現(xiàn)有客戶的滲透力度，吸引更多新客戶。

其次，申洲國際還為客戶提供一站式服務(wù)。傳統(tǒng)服裝行業(yè)較為復(fù)雜，品牌服裝的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)需要請專人進(jìn)行全程供應(yīng)鏈管理。而在申洲國際的垂直一體化生產(chǎn)模式下，除了紗線環(huán)節(jié)外購?fù)?，?nèi)部工廠就實(shí)現(xiàn)染整、印繡、裁剪和縫紉、包裝和運(yùn)送等全套服務(wù)，各個(gè)環(huán)節(jié)可產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，并實(shí)現(xiàn)中后臺管理共享，減少不同廠區(qū)之間溝通成本的同時(shí)，還提升了面料使用率和最終產(chǎn)品的良品率，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量全程管控。這無疑極大緩解了客戶供應(yīng)鏈端的管理壓力。

不僅如此，對于合作的大品牌耐克、阿迪達(dá)斯、優(yōu)衣庫和PUMA等，申洲國際還分別建立專用工廠，能一站式完成從面料研發(fā)、設(shè)計(jì)、打樣及生產(chǎn)等所有環(huán)節(jié)，保證品牌間生產(chǎn)的獨(dú)立性和保密性。這種“拎包入住”式的代工方式國內(nèi)領(lǐng)先，國際品牌甚至直接將設(shè)計(jì)中心搬到了申洲國際的廠區(qū)，讓設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)與制作環(huán)節(jié)更加緊密結(jié)合。品牌設(shè)計(jì)師提出的修改意見，公司在幾小時(shí)內(nèi)就能修改完成，大大縮短了產(chǎn)品的前導(dǎo)時(shí)間和新品投放市場的周期。這樣的模式為品牌商提供了對市場需求快速反應(yīng)的能力，保障了更穩(wěn)定的生產(chǎn)交期。據(jù)估算，申洲國際的平均交貨周期可達(dá)約1?2個(gè)月，部分配套輔料充足的訂單可實(shí)現(xiàn)約15天的快速反應(yīng)供貨。這樣的效率遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水準(zhǔn)。

在傳統(tǒng)制衣周期中，由于面料生產(chǎn)環(huán)節(jié)與成衣制造環(huán)節(jié)脫節(jié)，導(dǎo)致成衣供應(yīng)商在接到品牌商訂單后通常需要1個(gè)半月左右的時(shí)間等待品牌商提供面料，因此生產(chǎn)周期通常超過3個(gè)月。

為了保證一體化模式的持續(xù)良性運(yùn)轉(zhuǎn)，申洲國際還專門設(shè)置了成衣創(chuàng)新中心，致力于制定符合公司生產(chǎn)工藝的個(gè)性化設(shè)備需求方案，推進(jìn)自動化項(xiàng)目以及引進(jìn)自動化設(shè)備，以提高生產(chǎn)和管理效率、減少人工投入實(shí)現(xiàn)減員增效。“尤其是通過各環(huán)節(jié)的資料分析、比對，形成預(yù)判、預(yù)警信息來引導(dǎo)管理的前置干預(yù)，以進(jìn)一步提升本集團(tuán)短交期之能力、促進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)能之最佳利用及預(yù)防各環(huán)節(jié)之差錯(cuò)，并實(shí)現(xiàn)有效之成本控制?！惫驹谪?cái)報(bào)中強(qiáng)調(diào)。

因此，盡管一體化模式的優(yōu)勢也吸引其他同業(yè)公司進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈縱向擴(kuò)張嘗試，但多年來尚未有新進(jìn)入者實(shí)現(xiàn)完整高效的一體化。一是由于服裝非標(biāo)準(zhǔn)化程度高，多環(huán)節(jié)一體化的經(jīng)營管理難度相比單一環(huán)節(jié)有指數(shù)級上升;二是一體化模式的應(yīng)用前提不僅需要公司配備強(qiáng)有力的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，更需要有單一款式足夠規(guī)?；挠唵?，若訂單過于分散，那么，為某一個(gè)單獨(dú)款式研發(fā)生產(chǎn)工具是缺少經(jīng)濟(jì)效益的;三是上游面料產(chǎn)能嚴(yán)格的環(huán)保準(zhǔn)入條件、研發(fā)能力、大額資本開支，以及下游成衣生產(chǎn)多環(huán)節(jié)細(xì)致繁雜的生產(chǎn)管理均構(gòu)成重重壁壘。

目前擁有垂直整合能力的公司比例較低，以緬甸、越南以及柬埔寨為例，越南約2%的供應(yīng)商擁有垂直整合的能力，而緬甸、柬埔寨尚無一家。

● 壁壘三：技術(shù)和管理支撐的高制衣效率

應(yīng)該說，申洲國際依靠精細(xì)化管理和自動化能力，不斷催動一體化生產(chǎn)模式發(fā)揮更大效能。

公司多次在財(cái)報(bào)中強(qiáng)調(diào)，“本集團(tuán)一貫重視精益生產(chǎn)管理，將通過進(jìn)一步的業(yè)務(wù)流程梳理，以及完善相關(guān)的考核指標(biāo)，來達(dá)到理想的成本控制。同時(shí)，不斷引進(jìn)自動化設(shè)備，減少生產(chǎn)對人工的依賴性，并提高資源的利用率，以應(yīng)對經(jīng)營中出現(xiàn)的各種困難?！?/p>

應(yīng)該說，自成立之初大部分產(chǎn)品出口日本，而日本服裝零售商對服裝供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)有比較嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，倒逼申洲國際不斷提升生產(chǎn)管理能力和客戶服務(wù)能力，進(jìn)而建立起了一整套的管理體系以及客戶服務(wù)體系。

與同類型龍頭公司橫向比較顯示，申洲國際的人均制衣效率優(yōu)勢突出。根據(jù)國信證券經(jīng)濟(jì)研究所的比較研究，從人均銷售指標(biāo)（成衣收入除以成衣生產(chǎn)人數(shù)）看，2019年申洲國際人均銷售約33.5萬元，而業(yè)內(nèi)規(guī)模領(lǐng)先的中國香港、臺灣地區(qū)制衣龍頭人均銷售約19?21萬元，斯里蘭卡、中國臺灣的一體化制衣龍頭以及泰國龍頭制衣企業(yè)人均銷售在12?17萬元之間。

顯然，無論是專業(yè)成衣生產(chǎn)商，還是具有面料和成衣一體化生產(chǎn)能力的全球其他龍頭運(yùn)動品牌供應(yīng)商，申洲國際的人均制衣效率均較之高約50%?100%，生產(chǎn)效率均遙遙領(lǐng)先。

此外，隨著產(chǎn)能的不斷提升，申洲國際的人均效率還在持續(xù)優(yōu)化。根據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，公司上市至今的制衣人均銷售、人均收入與利潤，均處于持續(xù)處于提升進(jìn)程中，證明了公司持續(xù)推進(jìn)生產(chǎn)自動化的成果（圖10）。

在員工管理和福利方面，公司從事的面料和制衣行業(yè)為勞動密集型產(chǎn)業(yè)。截至2019年底，公司共有員工數(shù)82700人，其中中國、越南和柬埔寨地區(qū)員工分別為48923人、24505人和12272人。如此龐大的員工基數(shù)下，員工流動率持續(xù)降低，從2015年的4.7%下降至2019年的4.26%。

持續(xù)下降的流動率與公司的員工管理能力密切相關(guān)。首先，近8年員工平均工資保持了約10?12%的漲幅。在員工福利方面，公司已連續(xù)10年春運(yùn)包車回家，并在春節(jié)過后安全接回，平均每年花費(fèi)超過1000萬元;2016年在寧波地區(qū)投資1億元建造新的中央廚房;每年都推出各種福利文化活動。

在客戶服務(wù)層面，一個(gè)案例足以佐證申洲國際令客戶認(rèn)可的交付能力背后，還有其作為龍頭代工企業(yè)的服務(wù)能力和服務(wù)意識：2018年，為了將PUMA和阿迪達(dá)斯等大客戶的加急訂單及時(shí)交付，申洲國際選擇了以空運(yùn)的方式將貨物運(yùn)送至北美和歐洲，為此公司當(dāng)年的運(yùn)輸費(fèi)用高達(dá)約2億元。

更重要的一點(diǎn)是，申洲國際股權(quán)集中，馬氏家族持股比例超過45%，有效保證了公司戰(zhàn)略和管理的一慣性和持續(xù)性。截至2019年9月底，協(xié)榮、富高和公眾股分別直接持有公司44.76%、5.04%和50.2%的股份，其中實(shí)際控制人馬建榮、妹夫黃關(guān)林、父親馬寶興分別通過千里馬、BMX和利華分別持有78.89%、14.69%和6.42%的協(xié)榮股份，堂兄馬仁和通過MCC持有富高77.08%的股份，若干高級管理層（包括執(zhí)行董事王存波和陳芝芬）持有富高22.92%的股份（圖11）。

仍受品牌商青睞

從品牌商選擇代工廠的角度看，近年來品牌商傾向于選擇申洲國際這樣的“面料+代工”一體化的供應(yīng)商。

據(jù)USFIA（美國服裝業(yè)協(xié)會）的調(diào)查，2016年時(shí)采購模式中“直接從成衣生產(chǎn)商采購，但品牌商設(shè)計(jì)產(chǎn)品，并指定面料提供商”的采購模式仍然占據(jù)主導(dǎo)，但是傾向于采用這種模式的品牌商的比例由2015年的93%下降至68%，而“直接從成衣生產(chǎn)商采購，成衣生產(chǎn)商設(shè)計(jì)產(chǎn)品并自主采購面料”的采購模式占比由37%提升至59%，也就是說大多數(shù)品牌商更傾向于選擇“面料+代工”一體化的供應(yīng)商。

顯而易見，垂直一體化供應(yīng)商對品牌商而言意味著更高的采購效率，更低的采購成本，以及供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)能力。

近年來，為了更好地應(yīng)對ZARA、H&M等為代表的的快時(shí)尚品牌的沖擊以及消費(fèi)者快速變化的時(shí)尚偏好，耐克等頭部運(yùn)動品牌的產(chǎn)品生產(chǎn)周期大大縮短。在這樣的新趨勢下，頭部品牌公司過去幾年持續(xù)收縮和優(yōu)化供應(yīng)商數(shù)量，更有利于申洲國際這樣的一體化供應(yīng)商。

以耐克為例，服裝類和鞋類供應(yīng)商數(shù)量分別從2014年的430家、150家逐年減少至2019年的334家、112家，前五大服裝類供應(yīng)商產(chǎn)能占比從2014年的34%不斷提升至2019年的49%（圖12）。

阿迪達(dá)斯2019年的服飾核心供應(yīng)商更是僅有22家，產(chǎn)量、產(chǎn)值占比均達(dá)到88%。其中59%的供應(yīng)商合作年限介于10?20年之間。

USFIA根據(jù)對品牌商以及零售商的調(diào)查，還總結(jié)了影響品牌商認(rèn)為的威脅供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的因素，其中供應(yīng)商的社會責(zé)任、生態(tài)意識排在首位，勞資糾紛排在第二位。這表明品牌商更青睞于具有社會責(zé)任感以及擁有完善員工福利體系的供應(yīng)商。

事實(shí)上，品牌商對供應(yīng)商環(huán)保、創(chuàng)新方面的要求不斷提升。舉例來看，耐克通過SMSI（Sourcing & Manufacturing Sustainability Index）指數(shù)來評判供應(yīng)商的優(yōu)劣，該指數(shù)通過量化供應(yīng)商的精益生產(chǎn)能力、社會責(zé)任以及環(huán)保意識，將供應(yīng)商分為5個(gè)等級（RED、YELLOW、BRONZE、SILVER、GOLD），產(chǎn)品質(zhì)量、交貨的及時(shí)性、采購成本以及可持續(xù)性指標(biāo)在評判供應(yīng)商等級中占據(jù)25%的權(quán)重。其中Bronze等級的工廠逐年提升，從2015年的86%提升至2019年的93%，耐克計(jì)劃在2020年保證100%的工廠達(dá)到Bronze水平。

顯然，品牌商對供應(yīng)商提出更高的要求，并持續(xù)進(jìn)行整合，無疑將進(jìn)一步提升優(yōu)質(zhì)代工供應(yīng)商的集中度。耐克近十年第一大制鞋、制衣工廠供應(yīng)占比呈現(xiàn)持續(xù)上升趨勢，2019年分別達(dá)到9%、14%;前五大制鞋、制衣供應(yīng)商（同一供應(yīng)商可能有多家工廠）供應(yīng)占比分別達(dá)到61%、49%，頭部制衣供應(yīng)商占比呈現(xiàn)持續(xù)上升趨勢且相較制鞋供應(yīng)商集中度仍有較大差距。

而阿迪達(dá)斯近兩年擴(kuò)大供應(yīng)商數(shù)量但同時(shí)核心供應(yīng)商占比進(jìn)一步擴(kuò)大，但核心供應(yīng)商（同一供應(yīng)商可能有多家工廠）的數(shù)量和占總供應(yīng)商數(shù)量的比例，2019年均明顯提升。

總體而言，“品牌商一方面希望保持供應(yīng)商適度的分散，以控制單一供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，另一方面又希望擁有最優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)資源從而與其他品牌保持競爭優(yōu)勢。當(dāng)某供應(yīng)商相比其同行具備顯著優(yōu)勢時(shí)，品牌商爭取其產(chǎn)能資源所獲得的收益大于供應(yīng)集中的風(fēng)險(xiǎn)，則該供應(yīng)商在品牌采購份額有望提升?！眹抛C券經(jīng)濟(jì)研究所分析師丁詩潔認(rèn)為，“供應(yīng)商在品牌商的采購份額，主要取決于供應(yīng)商與自身產(chǎn)業(yè)鏈同行的相對競爭優(yōu)勢?！?/p>

同樣，對于供應(yīng)商來說，當(dāng)某品牌相比其他品牌具備顯著優(yōu)勢時(shí)，爭取其采購份額的收益大于客戶集中的風(fēng)險(xiǎn)，該供應(yīng)商將加大對該品牌訂單的投入。“我們認(rèn)為，申洲國際在龍頭品牌中的份額天花板主要取決于其相較其他供應(yīng)商的競爭優(yōu)勢?！倍≡姖嵄硎?。

根據(jù)國信證券的測算，過去6年申洲國際在品牌商針織服裝類采購份額中平均每年提升0.77百分點(diǎn)，2019年占四大品牌服裝總共達(dá)到12.7%。可以預(yù)計(jì)，申洲國際垂直一體化模式仍將繼續(xù)發(fā)揮其降本增效，提高品牌商供應(yīng)鏈效率的作用，而這仍將成為公司提高市場份額的殺手锏。

也許我們可以看到，申洲國際這樣一家持續(xù)保持進(jìn)取心的傳統(tǒng)制造企業(yè)，未來仍能保持前進(jìn)的速度。