疫情下，實(shí)體店怎么干掉庫存？

小學(xué)堂小波

作為一個(gè)零售老兵，筆者從事零售行業(yè)差不多有24年的歷史了。我也在經(jīng)營幾個(gè)品牌，這幾個(gè)品牌都是做實(shí)體店的。

這次疫情的情況，大家都非常清楚，我跟大家一樣，品牌也受到傷害了，我們也在想怎么去破局，怎么去干掉庫存？

一、我們的過去現(xiàn)在未來

先分析一下我們的過去、現(xiàn)在和未來，可分三個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

第一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，我們2019年經(jīng)歷了什么。

第二個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，這次疫情來了，2020年的一月到二月，現(xiàn)在這個(gè)時(shí)候我們是什么樣一個(gè)場景。

第三個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，就是2020年3月之后，我們應(yīng)該怎么辦？

二、用放大鏡看中國零售發(fā)展

在回顧2019年的時(shí)候，我主張用放大鏡看中國零售發(fā)展。

為什么用放大鏡呢？也就是我們潛下心來，看我們2019年到底發(fā)生了什么事情？

簡單地用六個(gè)詞來給大家講2019年我們到底發(fā)生了什么？

經(jīng)濟(jì)增長緩慢;

消費(fèi)需求疲軟;

工業(yè)產(chǎn)能過剩;

市場大于求;

賣貨平臺(tái)增多;

購物選擇分化。

2019年，中國經(jīng)濟(jì)增長相對緩慢，年復(fù)購率比2018年、2017都要緩慢。消費(fèi)需求相對疲軟，造成了我們鞋服板塊的工業(yè)產(chǎn)能過剩，市場供大于求。

有一種數(shù)據(jù)顯示，就算加工廠不生產(chǎn)了，按現(xiàn)有的資產(chǎn)配置，產(chǎn)品足夠可以賣兩到三年的時(shí)間。也就是說庫存的壓力非常大。

另一方面，賣貨平臺(tái)真多，購物的選擇多元分化。

這20來年，淘寶、天貓、京東購物平臺(tái)蜂擁出現(xiàn)，但是這兩三年的網(wǎng)紅直播、社群營銷又分化了不少的流量。也就是說，單純的實(shí)體店經(jīng)營銷售，他的客流量也被分化了。

我們怎么去看待這個(gè)問題呢？

其實(shí)，中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展環(huán)境，相對于其他多數(shù)的國家和地區(qū)而言，還好得多，這是值得我們欣慰的。

我們的國家也在進(jìn)行宏觀的經(jīng)濟(jì)杠桿調(diào)控，也在進(jìn)行社會(huì)產(chǎn)業(yè)升級。

我們從傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)大國，經(jīng)過這30年左右的發(fā)展，轉(zhuǎn)型到工業(yè)大國;再通過這三五年以來國家的經(jīng)濟(jì)宏觀調(diào)控，再轉(zhuǎn)型到科技大國、金融強(qiáng)國。我們這一代人正在經(jīng)歷著這種轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型是千年一遇，這種危機(jī)也是商機(jī)。

三、疫情危機(jī)來了，商機(jī)也來了

當(dāng)危機(jī)來了，特別是突如其來的疫情危機(jī)來了，我們不要害怕。我們要冷靜地看清自己，冷靜地分析目前的市場格局，冷靜地利用各種資源來破局。

正所謂，物極必反。危機(jī)來了，同樣的，商機(jī)也來了。

不管危機(jī)來的時(shí)候，還是商機(jī)來的時(shí)候，我們都要冷靜地去分析目前的市場行情。

從一月份的危機(jī)來了之后，現(xiàn)在市場是怎么回事？疫情來臨，路上無人，全國戒嚴(yán)，閉門隔離，線下是冷冷清清，線上被鬧得火熱。

大家看一下自己的朋友圈，可能跟之前有一點(diǎn)不一樣，哪里不一樣呢？

朋友圈里面是不是賣貨的多啦？大家辦公是不是用微信、用釘釘?shù)亩嗬?？又有多少能夠真正的在上班的時(shí)候到公司來了。正所謂線下冷清，線上熱。

這個(gè)疫情可能會(huì)給很多實(shí)體店造成非常大的影響。對于線下的零售實(shí)體店，因?yàn)榻稚蠜]人，購買力下降，零售額沖不起來，業(yè)績不達(dá)標(biāo)。

可是我們的企業(yè)、品牌、零售商，房租是要照付的，員工的工資是要照付的，造成費(fèi)銷比上升。

2019年是暖冬，這個(gè)陣痛還沒有完全消化掉，再加上2020年一月份突發(fā)的疫情，造成大量的冬款與存款庫存積壓。

這對于實(shí)體店而言，特別是對于我們鞋服零售實(shí)體店經(jīng)營者，將是一次非常嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

四、24字解危經(jīng)營方針

我們團(tuán)隊(duì)在正月初五就已經(jīng)開始思考：面對這個(gè)疫情，怎么去破局？怎么去評估這次疫情帶來的傷害，想出更好的解決方案。

在這里，我把我們提煉出來的24字解危方針，分享給大家。希望能對零售實(shí)體店，特別是鞋服零售實(shí)體店有借鑒作用。

24字解危經(jīng)營方針：

第一，節(jié)儉治家。

第二，精細(xì)管理。

第三，數(shù)字經(jīng)營。

第四，全渠銷售。

第五，人貨場錢，四手齊抓。

這個(gè)24字的解危經(jīng)營方針，其邏輯、出發(fā)點(diǎn)是這樣子的。

零售企業(yè)經(jīng)營管理的目的，無非就是四個(gè)字：效率、效益。

正所謂：管理出效率，經(jīng)營出效益。

效率是檢查與驗(yàn)證企業(yè)工作執(zhí)行人員的執(zhí)行力度。效益是檢查與驗(yàn)證企業(yè)是否掙錢、是否盈利。

為了更好地提高工作效益、產(chǎn)能，為了更好地提高盈利效益能力。我們無論任何時(shí)候，都要做到四個(gè)字：開源節(jié)流。

特別是這次疫情，政府為了更好地隔離，大家也人心惶惶，不敢出門。周末也不敢去實(shí)體店去購物了，都不敢逛街了，怕被感染了。

這種情況之下，為了解決效率與效益的問題，我們只能借助互聯(lián)網(wǎng)的工具來做我們崗位人員的管理工作，來做線上的銷售工作。

也就是說，把我們之前的線下辦公與銷售的場景，都帶到線上來。

接下來，我從數(shù)字經(jīng)營進(jìn)一步跟大家分享我的工作思路。

1、泛數(shù)字與精數(shù)字

現(xiàn)在，全國人民都生活在數(shù)字時(shí)代之下。大家不管是用微信也好，用淘寶也好，還是用抖音、快手也好。

它們都屬于“泛數(shù)字”。因?yàn)閿?shù)字的信息量太龐大了，有一些對我們很有用，有一些對我們沒用。

我們要怎么在泛數(shù)字的信息鏈里面提取出我們需要的數(shù)據(jù)？

這叫“精數(shù)字”。這也是數(shù)字化精細(xì)管理的思路。

這個(gè)思路的落地步驟是：

第一、獲取數(shù)據(jù);

第二、篩選數(shù)據(jù);

第三、分析數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。

通過數(shù)字、數(shù)據(jù)，我們能看到現(xiàn)在發(fā)生的情況。如果數(shù)據(jù)化管理邏輯通、經(jīng)驗(yàn)豐富的話，還能通過數(shù)字找到下一步的解決方案。

數(shù)字就相當(dāng)于一雙眼睛。只有眼睛明亮了，我們在過馬路的時(shí)候才不會(huì)被車給撞到。瞎子過馬路，很容易會(huì)出車禍。

對于企業(yè)來說，有了數(shù)字化的經(jīng)營管理，他的眼睛就變得非常明亮，能夠在數(shù)字里面找到核心的問題。只有找到了核心問題點(diǎn)，我們才知道解決方案。有了解決方案，我們才能夠真正地把解決問題的點(diǎn)執(zhí)行下去。

2、精數(shù)字經(jīng)營

那么，什么叫精數(shù)字經(jīng)營呢？

數(shù)字經(jīng)營，首先得有一個(gè)數(shù)字中心，也就是必須給數(shù)字安放一個(gè)載體。在這個(gè)載體里面，后臺(tái)的決策者和前端的執(zhí)行者——我們的店員和店長，通過數(shù)字中心實(shí)行無縫鏈接。

這次疫情之后，后臺(tái)決策人員與終端店長、店員們之間的關(guān)系，已經(jīng)發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。

過去，因?yàn)閷W(xué)習(xí)的過程太痛苦了，店長、導(dǎo)購們只要聽話照做就好了。現(xiàn)在不同了，由過去的聽話照做升級為思路同頻。

如果說后臺(tái)的決策者與前端的店員店長的思路不同頻，那么后臺(tái)的決策方針是很難執(zhí)行下去的。

過去的管理關(guān)系是層層批報(bào)，總經(jīng)理組織總監(jiān)們開會(huì)，總監(jiān)們再把精神傳達(dá)給經(jīng)理們，經(jīng)理們再跟店長督導(dǎo)隊(duì)員們溝通。一層一層的批報(bào)，速度太慢了，管理效益太慢了。

那這次疫情之后，通過數(shù)字中心可以直接由過去的層級式管理升級為扁平化的管理。并且，回復(fù)、執(zhí)行、執(zhí)行的力度、什么時(shí)候執(zhí)行，都可以通過數(shù)字中心看得一清二楚。

這是第一個(gè)優(yōu)勢，第二個(gè)優(yōu)勢，有了這個(gè)數(shù)字中心之后，即使個(gè)別的店長、店員離職，他在企業(yè)的資源也不可能帶走。因?yàn)樗臄?shù)字資源全部留在數(shù)字中心。

并且，由過去的后臺(tái)決策升級為后臺(tái)服務(wù)。我們的決策者們也會(huì)變成服務(wù)者。為誰服務(wù)，當(dāng)然是為終端店鋪的店長、店員服務(wù)。

每一個(gè)店長、店員，都是一個(gè)個(gè)體的載體。怎么說呢，通過數(shù)字中心的處理，每個(gè)店長和店員，他自己都可以賣貨了。比如，通過社區(qū)營銷、微商城、網(wǎng)絡(luò)等方式都可以自己賣貨，都是“老板”了。我們這些后臺(tái)的決策人員，為他提供服務(wù)就好了。

當(dāng)然，這個(gè)服務(wù)也要去做精細(xì)化的管理，定好游戲規(guī)則，沒有規(guī)矩不成方圓。

總體來說，數(shù)字經(jīng)營中的數(shù)字中心載體管控，是由數(shù)字中心統(tǒng)一、同頻執(zhí)行路徑，每一個(gè)相對應(yīng)的崗位人員按數(shù)字中心的指引去做執(zhí)行工作。

3、人貨場錢，四手齊抓

怎么通過用數(shù)字經(jīng)營的管理來實(shí)現(xiàn)人貨場錢，四手齊抓？

（1）經(jīng)營損益的分析維度

首先，大家一起看一下這個(gè)數(shù)據(jù)排雷表（表1）。這個(gè)數(shù)據(jù)排雷表的方向就是做企業(yè)的經(jīng)營損益評估。

為了便于大家看清楚，我特意用黃色的箭頭分了幾個(gè)緯度，第一是“場”的緯度，第二是“貨”的維度。

我們通過“場”的維度與“貨”維度，做交叉分析的維度有哪些呢？

銷售額、銷售貢獻(xiàn)額，包括它的折扣，與其他的動(dòng)銷率、資金回籠率、毛利率，毛利貢獻(xiàn)率。

在這里跟大家重點(diǎn)講的是什么呢？在這個(gè)經(jīng)營生意表里面“場”的緯度。它不一定只限于門店的定義。因?yàn)閺倪@次疫情之后，門店的定義已經(jīng)不只是實(shí)體店。

但從經(jīng)營損益角度出發(fā)，這些分析緯度，線上與線下是可以共用的。也就是說，我們即使做了社群營銷、網(wǎng)紅直播也好，也可以利用“場”的維度去分析。

當(dāng)然，這就需要一個(gè)數(shù)字平臺(tái)，把線上與線下的銷售數(shù)據(jù)、商品數(shù)據(jù)，做整合與貫通。

只有把線上和線下商品數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)整合融通之后，我們才能夠把數(shù)據(jù)整合到一塊兒。

數(shù)據(jù)整合到一塊兒了，我們就可以做這些經(jīng)營損益分析、庫存的分析、商品運(yùn)營調(diào)控分析，來為下一步的決策提供參考。

（2）貨品庫存的分析維度

同樣的，這個(gè)庫存統(tǒng)計(jì)里面，我們先有個(gè)“場”的維度，有一個(gè)“貨”的維度，通過“場”與“貨”的維度去進(jìn)行交叉做分析，這個(gè)分析維度有哪些呢？

銷量和銷量的占比，鋪場量和鋪場量的占比，庫存量和庫存樣的占比。

（3）商品運(yùn)營調(diào)控的分析維度

在商品調(diào)控里面，我們首先也要有“貨”的維度，比如表格中第一個(gè)分析維度——SKC的分析，也就是顏色的分析。可以用SKC來分析動(dòng)銷率，就是貨品的空間投放產(chǎn)出比例。

第二個(gè)緯度一一周銷售。這個(gè)是對貨品流速的分析，也就是商品流速結(jié)合時(shí)間流速是快了還是慢了。

第三個(gè)緯度就是“錢”的緯度，包括資金回籠率、售罄率、折扣率等。

第四個(gè)維度就是我們庫存的分析，庫存還有多少貨？每個(gè)品類結(jié)構(gòu)的占比是多少？還可以銷多少周？退貨量有多少？全部都在這個(gè)數(shù)字里面的。