彭劍鋒

績(jī)效考核與管理是中槍最多的管理領(lǐng)域，大有將績(jī)效管理妖魔化趨勢(shì)。有人將績(jī)效考核與管理當(dāng)成是“潘朵拉的魔盒”，有的學(xué)者將索尼等世界知名企業(yè)的衰敗歸罪于績(jī)效管理，甚至有的知名企業(yè)家在介紹其成功之道時(shí)，一個(gè)重要的經(jīng)驗(yàn)是我們沒(méi)有績(jī)效管理，我們?cè)缇腿PI了。

種種控訴、聲討績(jī)效管理的聲音甚囂塵上，讓正在追求卓越績(jī)效并推行績(jī)效管理的企業(yè)與企業(yè)家困惑萬(wàn)分。

如何推行績(jī)效管理

我個(gè)人認(rèn)為，無(wú)論績(jī)效管理有千宗罪，有一點(diǎn)是確定無(wú)疑的真理：創(chuàng)造績(jī)效是企業(yè)組織生存的根本，是企業(yè)存在的價(jià)值所在，企業(yè)組織沒(méi)有績(jī)效就沒(méi)有生存權(quán)，有企業(yè)組織就一定有績(jī)效的價(jià)值訴求。

無(wú)論是股東，還是客戶(hù)與員工都有績(jī)效價(jià)值訴求，有績(jī)效價(jià)值訴求就會(huì)有衡量績(jī)效的表達(dá)與管理體系。

企業(yè)作為一個(gè)功利性組織，一定要?jiǎng)?chuàng)造績(jī)效，不追求績(jī)效就否認(rèn)了企業(yè)組織的存在價(jià)值。就像市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的法則是價(jià)值交易法則、競(jìng)爭(zhēng)法則，如果你否定掉這些基本法則，那你就否定了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。企業(yè)作為一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)主體、一個(gè)功利性組織，如果沒(méi)有績(jī)效、不創(chuàng)造利潤(rùn)，那它就沒(méi)有生存權(quán)，更沒(méi)有持續(xù)發(fā)展權(quán)，這個(gè)核心我認(rèn)為它是不變的。

既然組織要生存發(fā)展、命根子就是要?jiǎng)?chuàng)造績(jī)效的話(huà)，那肯定就會(huì)涉及績(jī)效管理。

如何來(lái)推行績(jī)效管理，是一個(gè)企業(yè)生存發(fā)展的核心命題?？?jī)效只有怎么管理的事兒，沒(méi)有管不管的事兒。

只是管的方式、內(nèi)涵發(fā)生變化了，但是績(jī)效管理本身它是客觀(guān)存在的?？?jī)效管理之所以現(xiàn)在引起那么大的非議，一個(gè)原因就是績(jī)效管理是把雙刃劍，弄不好會(huì)傷及自身，有很多企業(yè)確實(shí)是因?yàn)橥菩锌?jī)效管理體系不當(dāng)，客觀(guān)上加速了企業(yè)的死亡。

但并不能說(shuō)每一個(gè)死亡或失敗的企業(yè)，它都是績(jī)效管理惹的禍。就拿索尼來(lái)說(shuō)，它是戰(zhàn)略方向失誤再加上績(jī)效管理上的失當(dāng)，而加速了失敗。

而且，績(jī)效管理和績(jī)效主義是兩個(gè)不同的東西，不能把績(jī)效管理和績(jī)效主義混為一談。

一方面，績(jī)效管理出現(xiàn)了一些認(rèn)識(shí)誤區(qū)，導(dǎo)致了績(jī)效管理的一些問(wèn)題，從而被妖魔化。

但另外一方面，企業(yè)發(fā)展到今天，尤其在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，確實(shí)我們需要對(duì)績(jī)效管理重新認(rèn)識(shí)，要賦予績(jī)效管理新的內(nèi)涵。

績(jī)效管理背景的幾個(gè)變化

我認(rèn)為在新時(shí)期實(shí)施績(jī)效管理有這么幾個(gè)突出變化。

第一個(gè)，從組織本身來(lái)講，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，自組織的作用在企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程中所起的作用將會(huì)越來(lái)越大。如果把組織分成兩級(jí)，一級(jí)是結(jié)構(gòu)化的組織，一級(jí)是非結(jié)構(gòu)化組織。結(jié)構(gòu)化的組織可以說(shuō)已經(jīng)到一個(gè)極致了，它必然會(huì)換到非結(jié)構(gòu)化。

同時(shí)，當(dāng)組織中的他律，即KPI驅(qū)動(dòng)達(dá)到了頂峰以后，它必然會(huì)要求自律性組織，強(qiáng)調(diào)責(zé)任驅(qū)動(dòng)。這是管理的兩極，也是符合哲學(xué)規(guī)律的。當(dāng)結(jié)構(gòu)化、他律、組織目標(biāo)都太強(qiáng)大的時(shí)候，必然走向非結(jié)構(gòu)化、走向一種狀態(tài)管理，走向自組織。任何一個(gè)組織其實(shí)都是在這兩極之間不斷尋求平衡、中和，而不是非此即彼、非黑即白，這也是我為什么要提倡“灰度管理”的原因。

組織永遠(yuǎn)是在兩級(jí)之間尋求平衡的，那么現(xiàn)在是從強(qiáng)他律走向一種自組織，這是一個(gè)轉(zhuǎn)變。它一定要過(guò)這一關(guān)。就是組織形態(tài)的演變，它內(nèi)在結(jié)構(gòu)的演變，到了一個(gè)需要新的平衡的階段，需要靠活力、靠非理性要求驅(qū)動(dòng)的階段。

第二個(gè)，組織本身的績(jī)效內(nèi)涵也在發(fā)生變化。過(guò)去，組織內(nèi)涵更多強(qiáng)調(diào)股東價(jià)值優(yōu)先。過(guò)去一談績(jī)效就是如何實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，但現(xiàn)在更強(qiáng)調(diào)相關(guān)利益者的價(jià)值平衡。也就是說(shuō)，不僅僅是追求股東價(jià)值最大化，而是基于股東價(jià)值最大化來(lái)衡量組織績(jī)效。

因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，組織是一個(gè)有機(jī)生態(tài)圈，它跟生物鏈一樣，必須做到相關(guān)利益者的價(jià)值平衡，否則誰(shuí)也難生存下去。這個(gè)時(shí)候，組織的價(jià)值取向從單一走向多元，它不光是追求股東價(jià)值了，它還需要追求客戶(hù)價(jià)值、合作伙伴價(jià)值還有社區(qū)價(jià)值、政府價(jià)值，等等。績(jī)效價(jià)值取向多元化就必然會(huì)對(duì)傳統(tǒng)的以股東價(jià)值最大化為基準(zhǔn)的評(píng)價(jià)方式提出挑戰(zhàn)。

組織績(jī)效的價(jià)值內(nèi)涵從單一到多元，這是一方面的變化。另一方面，組織績(jī)效從短期價(jià)值評(píng)價(jià)在向更長(zhǎng)期的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)變。不光是追求短期的利益價(jià)值了，它還要追求中長(zhǎng)期的。也就是說(shuō)，不光是追求事業(yè)價(jià)值，也要追求人的價(jià)值了；不僅追求資產(chǎn)的價(jià)值，也要追求人力資本價(jià)值，而且在這個(gè)時(shí)代人力資本價(jià)值開(kāi)始優(yōu)先了。

組織績(jī)效評(píng)價(jià)從對(duì)事評(píng)價(jià)過(guò)渡到對(duì)人的評(píng)價(jià)，這實(shí)際上就是由過(guò)去的股東價(jià)值優(yōu)先走向客戶(hù)價(jià)值優(yōu)先和人力資本價(jià)值優(yōu)先，強(qiáng)調(diào)這兩個(gè)優(yōu)先。那自然你的績(jī)效內(nèi)涵就發(fā)生變化了，肯定就不是單一的KPI了，強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)了，而是要強(qiáng)調(diào)組織的整體價(jià)值、系統(tǒng)價(jià)值、協(xié)同價(jià)值。

第三個(gè)，組織成長(zhǎng)的動(dòng)力源泉發(fā)生變化。組織成長(zhǎng)的動(dòng)力源泉也就是創(chuàng)新的價(jià)值，尤其是原創(chuàng)性?xún)r(jià)值成為組織發(fā)展的動(dòng)力源泉。這個(gè)時(shí)代，組織的價(jià)值是來(lái)自于創(chuàng)新、來(lái)自于原創(chuàng)，而不是來(lái)自于工業(yè)文明時(shí)期的基于規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化可復(fù)制價(jià)值。這種變化必然對(duì)績(jī)效管理提出了新的要求。

但是，這種變化也并不是說(shuō)科學(xué)管理所強(qiáng)調(diào)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化沒(méi)有價(jià)值了，而是說(shuō)，除了標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，我們現(xiàn)在更強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新性的價(jià)值。

原來(lái)在強(qiáng)調(diào)可復(fù)制價(jià)值時(shí)，它有一套事先可計(jì)劃、可預(yù)估結(jié)果的，基于短期價(jià)值的評(píng)價(jià)和管理方法。但是現(xiàn)在，原創(chuàng)性?xún)r(jià)值不是可預(yù)估的，它又是基于長(zhǎng)期的，它就沒(méi)法再采用KPI的方式，所以一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提出“去KPI”。如何衡量創(chuàng)新價(jià)值、衡量原創(chuàng)性?xún)r(jià)值和長(zhǎng)期發(fā)展的價(jià)值貢獻(xiàn)？?jī)H僅靠KPI是涵蓋不了的。

另外，過(guò)去我們說(shuō)一個(gè)人在組織內(nèi)究竟能產(chǎn)生多大績(jī)效，取決于他在組織中的位置。而現(xiàn)在是，小人物也能創(chuàng)造大價(jià)值。為什么會(huì)產(chǎn)生KPI呢？它就是強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵部門(mén)、關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才在創(chuàng)造關(guān)鍵價(jià)值?，F(xiàn)在來(lái)講就是非關(guān)鍵崗位、非關(guān)鍵人才也能創(chuàng)造關(guān)鍵業(yè)績(jī)、關(guān)鍵價(jià)值。

所以說(shuō)，要在關(guān)注核心人才的同時(shí)關(guān)注非核心人才，但并不是說(shuō)你就要否定核心人才的存在價(jià)值。

現(xiàn)在不是基于功能、地位來(lái)確定人的價(jià)值創(chuàng)造和績(jī)效，而要依據(jù)人自身的能力。因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，很多組織它不再是一個(gè)金字塔式的結(jié)構(gòu)，它是一個(gè)蜂巢結(jié)構(gòu)、一個(gè)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。那么，原來(lái)那種依據(jù)你的功能、目標(biāo)與組織地位來(lái)預(yù)先確定人的價(jià)值貢獻(xiàn)大小的績(jī)效評(píng)價(jià)方式，就不適用了。

第四個(gè)，組織價(jià)值創(chuàng)造的勞動(dòng)組織方式發(fā)生變化?，F(xiàn)在很多企業(yè)完全是通過(guò)項(xiàng)目制、通過(guò)團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行運(yùn)作的，就是圍繞客戶(hù)需求、客戶(hù)問(wèn)題一體化解決方案而組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，也可以說(shuō)是自主經(jīng)營(yíng)體。這已經(jīng)變成組織的一種新形態(tài)。

很多企業(yè)就因此打破了組織結(jié)構(gòu)，去掉管理層級(jí)，走項(xiàng)目制管理的路子?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的這種種變化說(shuō)明，績(jī)效管理也需要與時(shí)俱進(jìn)，不是說(shuō)不需要了，而是它的內(nèi)涵、管理方式、管理手段都需要?jiǎng)?chuàng)新。

績(jī)效管理如何創(chuàng)新

績(jī)效管理創(chuàng)新主要是體現(xiàn)在這幾個(gè)方面：第一，績(jī)效管理觀(guān)要?jiǎng)?chuàng)新。新的績(jī)效管理觀(guān)是基于利益相關(guān)者的、基于長(zhǎng)期和短期價(jià)值結(jié)合的整體價(jià)值觀(guān)和系統(tǒng)績(jī)效觀(guān)。

第二，要真正走向全面績(jī)效管理。一是從單一的功能性績(jī)效管理走向一種全面績(jī)效管理。所謂全面績(jī)效管理實(shí)際上從選人開(kāi)始就在進(jìn)行績(jī)效管理。

很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)“選對(duì)人比培養(yǎng)人更重要”，為什么？因?yàn)樗麖倪x人開(kāi)始就在進(jìn)行績(jī)效管理，他要選符合他組織文化的、能夠創(chuàng)造高績(jī)效的人。

如果是一個(gè)被動(dòng)式的、缺乏自主性的、喜歡占便宜搭便車(chē)的人，那你即便是進(jìn)到一個(gè)組織來(lái)，你也創(chuàng)造不了價(jià)值，你待到最后也會(huì)自動(dòng)退出。

因?yàn)檫@個(gè)組織文化和你自身的價(jià)值觀(guān)其實(shí)互不容納，你待著也不會(huì)舒服，即便沒(méi)人來(lái)考核你結(jié)果也是一樣。所以組織從選人開(kāi)始，其實(shí)就要進(jìn)行績(jī)效管理，即基于組織的文化和價(jià)值目標(biāo)追求，集聚一批志同道合的人，然后能一起合作、交流，共同創(chuàng)造目標(biāo)績(jī)效。

另外，全面績(jī)效管理的意思是，績(jī)效管理的方式方法一定要跟公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展模式密切相關(guān)。

例如華夏基石公司，我們追求的是客戶(hù)價(jià)值，與客戶(hù)共同成長(zhǎng)，落到實(shí)處就是你一定要把項(xiàng)目做好，你為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值了，你才有價(jià)值。所以我們有些項(xiàng)目，不賺錢(qián)也要做，不拋棄，不放棄，為什么？就是追求一種能為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的成就感。

未來(lái)的績(jī)效管理，首先就是績(jī)效觀(guān)念要發(fā)生變化。要建立能力評(píng)價(jià)、行為評(píng)價(jià)、態(tài)度評(píng)價(jià)和績(jī)效評(píng)價(jià)四位一體的績(jī)效管理體系?？?jī)效管理就不是一般意義上的結(jié)果績(jī)效了，它有過(guò)程績(jī)效、行為績(jī)效、潛能績(jī)效。

阿里巴巴要搞價(jià)值觀(guān)評(píng)價(jià)、華為要搞勞動(dòng)態(tài)度考核、復(fù)星實(shí)業(yè)也強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀(guān)評(píng)價(jià)要占評(píng)價(jià)體系的50%以上，其實(shí)都在反應(yīng)一個(gè)趨勢(shì)，就是績(jī)效管理已經(jīng)從對(duì)事的評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)向于對(duì)人的評(píng)價(jià)。

對(duì)人的評(píng)價(jià)包括人的價(jià)值觀(guān)、態(tài)度、行為、能力，其中能力還分現(xiàn)實(shí)能力和潛在能力?？?jī)效管理的內(nèi)涵變得豐富、多層次、多樣化了。

績(jī)效管理從原來(lái)的結(jié)果管理、專(zhuān)項(xiàng)過(guò)程管理轉(zhuǎn)向了對(duì)績(jī)效創(chuàng)造主體的管理。實(shí)際上就是管得更深了，已經(jīng)管到績(jī)效背后的驅(qū)動(dòng)力了，也就是回歸到人本位了?？?jī)效產(chǎn)生的支撐力是什么？是能力支撐和行為支撐，所以新的績(jī)效管理就把組織行為和個(gè)體行為都融為一體。這種變化靠KPI已經(jīng)解決不了。

第三，績(jī)效管理不再是標(biāo)準(zhǔn)化、一統(tǒng)化，而是走向個(gè)性化、定制化。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織之間有很大的差異性了，你的產(chǎn)業(yè)不一樣、企業(yè)發(fā)展階段不一樣、規(guī)模不一樣，績(jī)效管理的模式以及你在這幾個(gè)要素之中的側(cè)重點(diǎn)也不一樣了，所以它需要個(gè)性化、定制化的一體化解決方案，這是組織形態(tài)變化對(duì)于績(jī)效管理創(chuàng)新的要求。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，員工對(duì)企業(yè)管理的參與度高了，也要求現(xiàn)在的績(jī)效管理要使得全員績(jī)效、全員參與，而不是過(guò)去那種層層往下分配指標(biāo)的過(guò)程。這就要求績(jī)效管理的工具方法也需要進(jìn)行創(chuàng)新。所以績(jī)效管理發(fā)展到了新一輪的創(chuàng)新階段，不是末路，而是新階段的開(kāi)始。