疫情之下，戰(zhàn)略如何動態(tài)“自救”

2020開年，在突如其來的新型冠狀病毒感染肺炎疫情之下，企業(yè)無一不卷入動蕩和不確定的環(huán)境之中。在徘徊與困惑的當(dāng)下，企業(yè)該如何“自救”？

這是一個很沉重的話題，但是從本質(zhì)上而言，尋求重大危機沖擊之下的企業(yè)自救戰(zhàn)略和探尋企業(yè)正常環(huán)境中的壯大之道，二者其實是相通的。因為疫情的前或后，變化的只是環(huán)境，商業(yè)的本質(zhì)并沒有發(fā)生改變。

無論是產(chǎn)品研發(fā)、商業(yè)模式，還是市場策劃、用戶體驗，歸根結(jié)底都是怎樣去滿足消費者的需求。因此，疫情爆發(fā)后，深度探究企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中消費者需求內(nèi)容與特征、購買習(xí)慣與偏好、心理模式等的變化，從而挖掘出企業(yè)在一系列商業(yè)模式、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、組織運營與危機管理等方面的應(yīng)對，是剖析疫情沖擊下企業(yè)如何“自救”的重要出發(fā)點。

正如戰(zhàn)略環(huán)境學(xué)派（Environmental School）的觀點認(rèn)為，成功的企業(yè)往往都是那些能夠持續(xù)地洞察環(huán)境變化，并確保自己的戰(zhàn)略跟外部環(huán)境能夠動態(tài)匹配的企業(yè)。

疫情給我們帶來了哪些沖擊？

在宏觀層面，疫情必然會引發(fā)一段時間的經(jīng)濟下行，我們要做最好的努力，但是做最壞的打算（圖1）。

除了經(jīng)濟下行的影響之外，從微觀層面，疫情的突然爆發(fā)也會對老百姓的生活習(xí)慣、社會公眾的需求內(nèi)容等產(chǎn)生實質(zhì)性的沖擊，進而引發(fā)中觀層面的政府政策、未來產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與布局等方面的相應(yīng)調(diào)整。

從普通百姓的生活習(xí)慣來看，短期內(nèi)購物中心、美食街等人群密集的中心化飲食終端會受到影響；另外，人們有可能更偏好于消費健康飲食與注重養(yǎng)生。生活理念與習(xí)慣的改變，必定會對消費者的購買偏好與模式產(chǎn)生影響，比如消費者有可能將更偏好于即時購買，而且“網(wǎng)上預(yù)訂、到柜子提貨”的購物模式將更加流行，從而減少交易時間和等待時間。這將進一步間接帶動第三方支付、物流乃至團購、外賣等行業(yè)的發(fā)展壯大。

當(dāng)前人們被隔離在家，外賣、電商等線上服務(wù)的需求大增，有望推動線下物流配送模式的深度變革。比如，中長期來看，餐飲品牌會更加注重外賣渠道的拓展，甚至推出包裝產(chǎn)品進入零售渠道，降低線下專賣店的風(fēng)險；還有生鮮電商（如每日優(yōu)鮮、盒馬鮮生）、新型便利店（如便利蜂）有可能會被更廣泛地接受。另一方面，居家辦公、網(wǎng)絡(luò)協(xié)同工具（視頻會議）等會得到重視。因此，電商、直播、短視頻、網(wǎng)絡(luò)娛樂、知識付費、內(nèi)容付費、線上教育、在線辦公等該如何跟企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)相結(jié)合，可能是企業(yè)未來發(fā)展的巨大機遇。

同時，企業(yè)的目標(biāo)消費者在新冠肺炎疫情之后，其需求內(nèi)容將出現(xiàn)從馬斯洛需求曲線的金字塔上方（社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)）轉(zhuǎn)移到下方（生理需求、安全感）的基礎(chǔ)性需求。這種需求內(nèi)容的“回歸”必將對未來的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生實質(zhì)性的影響。同時，由于疫情中、疫情后，人們會更加關(guān)注食品健康和食品安全，所以全數(shù)字化的社區(qū)零售業(yè)態(tài)、全閉環(huán)可溯源的社區(qū)零售業(yè)態(tài)等，由于更符合人們?nèi)找娓邼q的食品安全需求必然將受到更多的關(guān)注。

圖1 疫情沖擊：宏觀、中觀與微觀

棄守還是轉(zhuǎn)型？

在戰(zhàn)略的環(huán)境學(xué)派中，環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)與組織一起被列為戰(zhàn)略形成過程中的三支中心力量。環(huán)境作為一種綜合力量是企業(yè)戰(zhàn)略形成過程中的中心角色，企業(yè)必須適應(yīng)這些力量。正是這種與外部環(huán)境進行動態(tài)匹配的能力，影響著企業(yè)的績效與競爭優(yōu)勢。此次疫情不僅對企業(yè)外部環(huán)境中各個利益主體，尤其是消費者維度（生活習(xí)慣、危機意識、需求導(dǎo)向等）產(chǎn)生了重要影響；同時也對企業(yè)內(nèi)部的組織運營慣例（比如人力資源、營銷、供應(yīng)鏈管理等）提出了實質(zhì)性挑戰(zhàn)。我們下面提出一個針對外部環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)對的關(guān)聯(lián)圖（圖2），其中縱軸代表環(huán)境（動蕩與穩(wěn)定兩個維度）；橫軸代表企業(yè)自救/戰(zhàn)略應(yīng)對（短期與長期兩個維度）。該圖試圖揭示企業(yè)針對疫情的外部環(huán)境沖擊，如何從短期與長期兩個層面采取有別于常態(tài)下的戰(zhàn)略應(yīng)對。

業(yè)務(wù)調(diào)整：戰(zhàn)略棄守與轉(zhuǎn)型 事實上，此次疫情給無數(shù)的企業(yè)帶來了困難：延遲開工、訂單無法準(zhǔn)時交付、出口受阻、客戶流失等。企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)線做戰(zhàn)略性的減法；同時在危機中尋求機會進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型（如圖2中所示的“1業(yè)務(wù)調(diào)整：棄守與轉(zhuǎn)型”）。具體的業(yè)務(wù)調(diào)整思路是：第一，對一些業(yè)務(wù)進行戰(zhàn)略性放棄。企業(yè)在目標(biāo)上首先要降低戰(zhàn)略預(yù)期，“活著”將會是未來一段時間的第一要務(wù)，以“現(xiàn)金流是王道”的理念對業(yè)務(wù)線進行減法操作。具體而言，企業(yè)應(yīng)該取消消耗現(xiàn)金流的相關(guān)業(yè)務(wù)；把握好現(xiàn)金流，做好至少3～5個月生意才能復(fù)蘇的長期計劃；控制成本，削減一切能夠削減的成本與費用。

圖2 疫情沖擊與自救策略

第二，處于“戰(zhàn)略試驗中”的新規(guī)劃業(yè)務(wù)先擱置，將資源聚焦于一二個重要領(lǐng)域?，F(xiàn)實中，企業(yè)在穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境中通過“戰(zhàn)略實驗與試錯”方式培育新興業(yè)務(wù)的做法還是比較流行的（請參照鄧新明：《戰(zhàn)略意外是怎樣發(fā)生的》，《中歐商業(yè)評論》，2018年第6期）。比如美團點評在上市前多業(yè)務(wù)盈利但主營業(yè)務(wù)依然有競爭者的情況下，四處出擊，不斷拓展邊界，比如早餐外賣、排隊機、WiFi以及已經(jīng)停掉的便利店和充電寶等主動試驗的項目。

然而，在疫情的特殊時期，“活著”才是最重要的勝利。企業(yè)應(yīng)該將資源聚焦于關(guān)鍵的一兩個領(lǐng)域，而不應(yīng)將戰(zhàn)線拉得過長，以免進一步稀釋企業(yè)的核心競爭力。待到疫情結(jié)束后，經(jīng)濟形勢轉(zhuǎn)好，在現(xiàn)金流逐漸充裕的情況下則可以重新恢復(fù)以往的“戰(zhàn)略試驗”這一優(yōu)秀做法。

第三，思考可能的轉(zhuǎn)型方向，當(dāng)然主要是指有關(guān)聯(lián)的轉(zhuǎn)型，不建議進入全新的領(lǐng)域。此次疫情中、疫情后，對于有增長需求的業(yè)務(wù)，比如防護物資產(chǎn)業(yè)、居民康健、養(yǎng)生等產(chǎn)業(yè)，如果現(xiàn)有業(yè)務(wù)與其有一定的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)，可以考慮進入。尤其對于中小企業(yè)而言，要利用“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢，充分挖掘和利用在疫情防控相關(guān)市場中所涌現(xiàn)出來的新機會，在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ふ液蛣?chuàng)造市場機會，找到一片新的藍(lán)?；蛐碌睦袌觥１热缰醒肟照{(diào)產(chǎn)業(yè)，因為全社會的防護意識加強，市場對產(chǎn)品潔凈功能的需求升級將成為該行業(yè)發(fā)展的新機遇。

總體而言，在進行業(yè)務(wù)的重新規(guī)劃時，最關(guān)鍵還是要樹立信心。2002年底的SARS爆發(fā)，從宏觀上而言，只是對2003年第二季度的GDP有些沖擊，第三季度宏觀經(jīng)濟又回歸到了正常的軌道上。因此，對于很多消耗現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)和“試驗”中的新興業(yè)務(wù)，第一季度可以戰(zhàn)略放棄。如果疫情在第一季度能夠控制住，第二季度無疑將會是2020全年最重要的商業(yè)節(jié)點。企業(yè)要做的是，提前做好生產(chǎn)與營銷上的準(zhǔn)備，以迎接這一波被禁錮已久的購買需求的突然釋放。

組織運營慣例改變 根據(jù)歷史依存性，組織過去參與競爭所形成的競爭經(jīng)驗決定了組織目前的狀態(tài)，企業(yè)很有可能基于已有的認(rèn)知和學(xué)習(xí)方式形成組織運營惰性，而這種模式或慣例一旦產(chǎn)生，企業(yè)則可能會因過度依賴該模式而很難做出改變，在處理問題時習(xí)慣性地沿用之前熟悉的方式進行思考，按固定的思維方式解決問題。

企業(yè)可以趁機在組織內(nèi)部培育“企業(yè)-員工共同體”意識，與員工共渡難關(guān)。

因此，此次疫情的突然爆發(fā)，將對組織的一些運營慣例形成實質(zhì)性的挑戰(zhàn)（如圖2中所示的“2.組織運營慣例改變”）。為了應(yīng)對短期的沖擊，企業(yè)要下決心擺脫組織的運營慣性，在人力資源管理政策、員工辦公（未來的遠(yuǎn)程辦公）等方面做出調(diào)整。比如疫情期間，為了最大限度地控制成本，與員工溝通，努力探索在家遠(yuǎn)程辦公的各種辦法。同時，企業(yè)可以趁機在組織內(nèi)部培育“企業(yè)-員工共同體”意識，與員工共渡難關(guān)。事實上，照顧好員工，越是困難時期越是重視員工，才能獲得企業(yè)的長期發(fā)展和堅定的企業(yè)文化推動。當(dāng)然，企業(yè)也可以利用此次疫情，識別出能夠與企業(yè)長期走下去的高忠誠度的核心員工，他們將是企業(yè)未來發(fā)展最重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)。

接下來，企業(yè)還需要與供應(yīng)商、競爭對手等利益相關(guān)主體形成抱團，一起取暖“過冬”。具體做法有：系統(tǒng)梳理疫情對供應(yīng)商、客戶與合作伙伴的影響，評估合同履行的風(fēng)險；了解各供應(yīng)商生產(chǎn)情況，服務(wù)支持各地資源準(zhǔn)備和恢復(fù)情況。同時，企業(yè)也需要改變過去的競爭觀念，與競爭者的關(guān)系要從過去的對抗關(guān)系走向價值共創(chuàng)，形成一種利益互補的競合關(guān)系。當(dāng)然在處理與利益主體關(guān)系時，重要的一點是企業(yè)應(yīng)學(xué)會從環(huán)境、社會、經(jīng)濟多角度踐行企業(yè)社會責(zé)任，穩(wěn)定員工就業(yè)，與供應(yīng)商、經(jīng)銷商等其他外包方保持緊密聯(lián)系，評估疫情影響程度和時間，調(diào)整合作方案，并在股東或董事會層面，溝通擬采取的措施和評估的結(jié)果。

最后，企業(yè)在運營層面，要有專門的部門去實時了解和充分利用國家與地區(qū)在疫情防護時期所發(fā)布的各項優(yōu)惠政策，以解本企業(yè)的燃眉之急。2月1日，中國人民銀行、財政部、銀保監(jiān)會等聯(lián)合發(fā)布了《關(guān)于進一步強化金融支持防控新型冠狀病毒感染肺炎疫情的通知》，共提出30條措施。比如央行提出要根據(jù)實際情況，適當(dāng)提高2020年1月下旬存款準(zhǔn)備金考核的容忍度。此外，央行還明確要求，對受疫情影響較大的批發(fā)零售、住宿餐飲、物流運輸、文化旅游等行業(yè)，以及有發(fā)展前景但暫時受困的企業(yè)，不得盲目抽貸、斷貸、壓貸。另外，各地也相繼出臺了一系列優(yōu)惠扶持政策，比如2月3日蘇州已經(jīng)率先出臺了重磅文件——支持中小企業(yè)共渡難關(guān)的十條政策；北京出臺的19項重磅措施支持打好疫情防控阻擊戰(zhàn)的文件中也涵蓋了支持企業(yè)發(fā)展的相關(guān)舉措；2月5日湖北省黃石市出臺的《關(guān)于金融支持民營及中小企業(yè)共渡難關(guān)的通知》。相信未來各部委和地區(qū)必將不斷出臺一系列新的支持舉措。

商業(yè)模式創(chuàng)新 以上兩種自救策略是基于短期的做法，但從長期來講，企業(yè)還需要實施創(chuàng)新商業(yè)模式與構(gòu)建危機管理體系兩種戰(zhàn)略應(yīng)對重大外部危機的影響。

認(rèn)真洞察疫情前后乃至未來一段時間的市場變化及其趨勢，反思自己的業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營戰(zhàn)略乃至商業(yè)模式，進而作出快速的反應(yīng)，這是企業(yè)在疫情沖擊下立足長遠(yuǎn)的關(guān)鍵性自救策略之一。

在商業(yè)模式創(chuàng)新方面（如圖2中所示的“3.商業(yè)模式創(chuàng)新”），企業(yè)需要充分認(rèn)識與研究目標(biāo)消費者在疫情中所表現(xiàn)出來的新的消費需求和購買模式。正如前文所述，消費者需求的內(nèi)容與偏好、習(xí)慣等均發(fā)生了變化，企業(yè)在原有“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)上，需要進一步在數(shù)字化進程中開疆拓土，迎合消費者基于當(dāng)下的線上消費大趨勢。同時企業(yè)還需要利用大數(shù)據(jù)對整條價值鏈進行驅(qū)動與重塑，對包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流、銷售、品牌等在內(nèi)的各個節(jié)點所存在的“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型機會進行挖掘，并做出必要的調(diào)整。

當(dāng)然，我們不能苛求每家企業(yè)都能像2003年非典危機時淘寶、京東商業(yè)模式的“橫空出世”那樣讓企業(yè)“涅槃重生”，但對于大多數(shù)企業(yè)而言，朝線上與互聯(lián)網(wǎng)平臺方向創(chuàng)新其原有商業(yè)模式的努力是必須要做的。從這次疫情來看，社會公眾對網(wǎng)絡(luò)的需求已經(jīng)變成了馬斯洛基礎(chǔ)需求。因此，深耕線上與數(shù)字化，可以是很多企業(yè)在2020年進一步堅定夯實與執(zhí)行的重要戰(zhàn)略方向。

對于任何組織而言，最大的危機是沒有危機感。任何一位有遠(yuǎn)見的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都會將危機感作為生存的第一意識。

危機管理體系構(gòu)建——永遠(yuǎn)繃緊危機這根弦 中國有一句老話：防患于未然?，F(xiàn)實中，不論是組織還是個人，更多的是在危機發(fā)生后才進行被動應(yīng)付，鮮有人想過如何去防范時刻覬覦著我們的危機，這其實是危機管理中的本末倒置。因為危機正在用自身一手導(dǎo)演的慘劇向蕓蕓眾生說明忽略它就要付出極大的代價，只要看看美國的“9·11”事件和SARS就知道這并不是危言聳聽。

事實上，對于任何組織而言，最大的危機是沒有危機感。任何一位有遠(yuǎn)見的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都會將危機感作為生存的第一意識。比如，德國奔馳公司董事長埃沙德·路透信奉一句警語：“在地球上消失了的，不會適應(yīng)變化的龐然大物比比皆是?！庇⑻貭柟厩癈EO安德魯·葛洛夫一直提倡“懼者生存”的危機文化。微軟的比爾·蓋茨有一句名言：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個月?！焙柟九c英特爾的“懼者生存”文化一脈相存，公司總裁張瑞敏在談到海爾的發(fā)展時用一個字來概括他這些年的感覺——“懼”。他把“懼”詮釋為如臨深淵、如履薄冰、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。事實上，在危機文化塑造得非常成功的企業(yè)中，還有一家代表性企業(yè)，它就是華為，任正非先生在企業(yè)蒸蒸日上時時常告誡員工的一句話是：“我們今年可能活不成了?！?/p>

當(dāng)然，此次的疫情不同于以往，它屬于突發(fā)性的非常事件，因此任何組織不可能完全基于現(xiàn)有制度來回應(yīng)，但是企業(yè)必須能夠確保在危機發(fā)生時全體員工有共同遵守的處理原則和方法，這樣可以避免發(fā)生管理上的混亂。然而，現(xiàn)實情況是疫情的爆發(fā)讓無數(shù)企業(yè)措手不及，多數(shù)企業(yè)內(nèi)部甚至連基本的危機應(yīng)對制度都沒有建立，即使如湖北省紅十字會這樣的組織，在危機來臨之時也只能淪落到被輿情倒逼著干事的境地。

因此，在非危機的正常經(jīng)營條件下，企業(yè)也要為危機管理提供有效的組織保障，比如確保組織內(nèi)信息通道暢通、各部門及人員責(zé)權(quán)清晰、有專門的危機反應(yīng)機構(gòu)和專門授權(quán)，一旦發(fā)生任何危機先兆均能得到及時的關(guān)注和妥善的處理。更重要的是，企業(yè)在平時也需要儲備相關(guān)資源為進行危機處理做準(zhǔn)備，除了企業(yè)內(nèi)部的人力資源保證外，還需要借助外腦進行危機處理，包括公關(guān)顧問、管理顧問、財務(wù)顧問、政府官員等。

總體上而言，企業(yè)需要制定一整套全面、系統(tǒng)、可操作的危機管理制度和處理機制，以備不測之需。那么政府和企業(yè)如何做到危機管理制度化呢？總結(jié)許多大企業(yè)的成功經(jīng)驗，以下四個步驟要重點關(guān)注。

第一，危機監(jiān)測。危機管理的首要一環(huán)是對危機進行監(jiān)測，在企業(yè)順利發(fā)展時期，企業(yè)就應(yīng)該有強烈的危機意識和危機應(yīng)變的心理準(zhǔn)備，建立一套危機管理機制，對危機進行檢測。企業(yè)越是處于風(fēng)平浪靜的時刻，越應(yīng)該重視危機監(jiān)測，在平靜的背后往往隱藏著“殺機”。

第二，危機預(yù)警。許多危機在爆發(fā)之前都會出現(xiàn)某些征兆，危機管理關(guān)注的不僅是危機爆發(fā)后各種危害的處理，而且要建立危機警戒線。企業(yè)在危機到來之前，把一些可以避免的危機消滅在萌芽之中，對于另一些不可避免的危機通過預(yù)警系統(tǒng)能夠及時得到解決。這樣，企業(yè)才能從容不迫地應(yīng)對危機帶來的挑戰(zhàn)，把企業(yè)的損失減少到最低的程度。

第三，危機決策。企業(yè)在調(diào)查的基礎(chǔ)上制定正確的危機決策。決策要根據(jù)危機產(chǎn)生的來龍去脈，對幾種可行方案進行對比優(yōu)缺點后，選擇出最佳方案。方案定位要準(zhǔn)、推行要迅速。

第四，危機處理。首先是企業(yè)確認(rèn)危機。確認(rèn)危機包括將危機歸類、收集與危機相關(guān)信息確認(rèn)危機程度以及找出危機產(chǎn)生的原因，辨認(rèn)危機影響的范圍和影響的程度及后果。其次，控制危機?？刂莆C需要根據(jù)確認(rèn)的某種危機后，遏止危機的擴散使其不影響其他事物，緊急控制如同救火刻不容緩。接下來是處理危機。在處理危機中，關(guān)鍵的是速度。企業(yè)能夠及時、有效地將危機決策運用到實際中化解危機，可以避免危機給企業(yè)造成的損失。

當(dāng)然，以上這些制度化的先進經(jīng)驗都需要組織具有“危機意識”。在當(dāng)今這個充滿變化和不確定性的世界，危機可能隨時發(fā)生，并可能對一個組織產(chǎn)生致命影響。因此好的政府和企業(yè)應(yīng)該在其組織意識和文化中注入一定的危機感，使工作人員對危機有合理的心理準(zhǔn)備。這種心理準(zhǔn)備可以通過系統(tǒng)化的培訓(xùn)、研討會和危機處理演習(xí)等來逐步培養(yǎng)。

寫在最后的一句話：做好充分準(zhǔn)備，“熬”到春天來的時候，迎來業(yè)務(wù)的爆發(fā)。