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許知遠曾在自己主持的節(jié)目《十三邀》中被反問到為什么要做這個節(jié)目，他回答說：“因為我做了一個不賺錢的書店，所以要做一些其他事來賺錢。”

靠實體書店賺錢，不僅僅是許知遠的難題。從世界范圍看，這也是一個頗具挑戰(zhàn)的問題。即便是美國最大的連鎖書店巴諾書店，也經歷著如此困境。作為擁有100多年歷史、美國最大的連鎖實體書店和第二大網絡書店，巴諾在營收層面上的數(shù)據(jù)卻頗令人擔憂——店面銷售額連續(xù)12年遭遇了下降，2018財年凈虧損達至1.25億美元，市值也縮水至如今的不足5億美元。

在經營窘迫的處境下，被收購或許還是一個不錯的消息。2019年6月，對沖基金艾略特管理公司宣布將以總價6.83億美元收購巴諾書店。如若順利，艾略特旗下的英國連鎖書店水石書店（Waterstones）的CEO詹姆斯·當特將擔任巴諾書店的CEO。當特從2011年開始對水石書店進行大刀闊斧的改革，使其扭虧為盈，并成為英國最大的連鎖書店。

當特這次能否拯救巴諾于水火之中，是另一個值得期待的故事。而作為一家“百年老店”，巴諾書店從一家獨立書店成長為美國最大的連鎖實體書店，再到美國第二大網絡書店直至今天被收購的處境，它在面對不同時代的機遇和挑戰(zhàn)時所作出的決策選擇，書寫了它的輝煌和低潮，對于今天在追尋基業(yè)長青的企業(yè)們，不失為一本值得參考的教科書。

巴諾書店的歷史可以追溯到19世紀末。1873年，查爾斯·巴恩斯（Charles M. Barnes）在伊利諾伊的家中創(chuàng)辦了一家書店。1917年，查爾斯的兒子威廉（William Barnes）來到紐約，與克利福德·諾寶（Clifford Noble）達成合作經營書店的協(xié)議，隨即，紐約街頭誕生了第一家名為巴諾（Barnes & Noble）的書店。

在相當長的一段時間內，巴諾書店作為一家獨立書店，不好不壞地活著。直到1971年，曾在紐約大學書店兼職店員、對圖書業(yè)務頗具野心的倫納德·里吉奧（Leonard Riggio）收購了巴諾書店。在他的領導和變革下，巴諾書店一步步成長為有著“大書箱”（the big box）之稱的超級連鎖書店，并于1993年成功上市，還擠進了世界500強名單之中。

低價戰(zhàn)略 早在1975年，巴諾首次在門店打折銷售圖書，這一舉措也使其成為美國第一家打折售書的書店。它曾經對所有《紐約時報》暢銷書排行榜圖書提供40%的折扣優(yōu)惠。隨著后來的擴張，巴諾將連鎖書店輸送到美國全國各地。也因其規(guī)模效應，巴諾能夠從出版社獲得更多的折扣，打折幅度最高達至90%。正如鮑得斯集團的總裁Raft所說：“這個公司最有力的武器是可以不斷地降價和打折?！?/p>

另一方面，巴諾自己出版無版權保護的經典作品，無需支付稿酬和版稅，也節(jié)省了其他出版商必須支出的發(fā)行費。這些經典作品大多以5美元的低價出售。此外，巴諾還將相當一部分精力投入在低成本高回報的再版書出版領域，將自己的原有圖書進行再版，并創(chuàng)造出65%左右的銷量由再版書實現(xiàn)。

“超級書店” 從20世紀80年代起，巴諾一邊增加門店，一邊加速了收購的步伐，先后吞并遍及美國各地購物中心的道爾頓書店、雙日出版社、斯克里布納出版社等同行以及上游公司。通過并購，巴諾躋身連鎖書店的行列。也就是在這一時期，巴諾確定了“超級書店”的定位：店面規(guī)模達到1 000平方米至6 000平方米之間，并在書店的基礎上開辟出休閑娛樂的空間。

里吉奧曾說：“書店是一個舞臺，而賣書好比劇院。人們到書店不僅僅是為了挑選自己喜歡的作品，也是為了消遣娛樂?！睉{借這樣的營銷理念，巴諾書店于1993年引進了星巴克咖啡，在店面內辟出一塊空間，供星巴克銷售咖啡。此后又在店面內增加多種業(yè)務，逐漸形成了綜合布局的業(yè)態(tài)。每家巴諾超級書店都包含了圖書銷售區(qū)、咖啡廳、兒童樂園、音樂與CD銷售區(qū)、玩具銷售區(qū)、雜志經營等業(yè)務板塊。這種綜合布局使巴諾超越了傳統(tǒng)書店的概念，也因此吸引到更多的注意力和顧客們更高的消費金額。

利用規(guī)模優(yōu)勢和低價戰(zhàn)略，巴諾書店在80年代末和90年代期間在美國大規(guī)模擴張，最多的時候擁有1 000多家實體店面，成為美國最大的連鎖書店。巴諾的崛起也讓其成為獨立書店的“公敵”，后者控訴其拿捏渠道要挾出版社給更多折扣；打折賣書，擾亂市場定價規(guī)則；大肆擴張擠壓了獨立書店的生存空間；等等。這些指責放在幾年后異軍突起的亞馬遜身上也完全成立，只需將“獨立書店”換成包括巴諾在內的“實體書店”即可。

1995年，從金融服務公司辭職出來的貝佐斯創(chuàng)辦了亞馬遜，主營圖書的在線銷售。20世紀80年代末90年代初正是美國圖書出版和零售業(yè)的黃金時代。1989年，美國的大型連鎖書店年銷售額還僅為5900萬美元，到了1994年，這一數(shù)字已經迅速膨脹為14億美元。圖書標準化程度高、前置體驗小，無疑是電子商務的最佳試驗品類之一。亞馬遜成立之初，貝佐斯將其定位為“地球上最大的書店”（Earth’s biggest bookstore），借助資本的力量迅速實現(xiàn)大規(guī)模的擴張，并在1997年成功上市。

也就是在1997年，巴諾推出了自己的網上書店，并宣稱自己網站上的書類比亞馬遜還多。而此時的亞馬遜已經開始布局品類擴張，從垂直電商向超級規(guī)模綜合電商轉型，消費者不僅可以買到書，還有CD、玩具、生活用品、電子設備等更多的購買選擇。2003年，亞馬遜開始簽約出版商；2007年又推出電子圖書閱覽器Kindle。憑借著規(guī)模優(yōu)勢和便利度，亞馬遜取代巴諾，成為美國最大的圖書零售商。

Kindle被稱作具有劃時代意義的創(chuàng)新產品，但實際上，巴諾試水電子閱覽器與電子書業(yè)務的時間遠比亞馬遜早。20世紀90年代末，巴諾就引進了一款電子閱覽器，并于2001年引進電子書店。而當時技術不夠成熟，成本也高，電子書即便定價到20美元左右，利潤也非常薄。2003年，巴諾停止了電子書的經營。

里吉奧曾對早期電子書的經營評價道：“我們太早了，這和太晚一樣壞?！边@句話或許預測到了幾年后Nook的結果。2009年末，也就是Kindle問世兩年后，巴諾推出了Nook電子閱覽器，而此時，Kindle在電子書市場已經占據(jù)了70%以上的份額。

為了爭奪市場，巴諾在Nook業(yè)務上采用了“剃須刀架+刀片”模式，即將電子閱覽器低價出售——Nook的最低價為149美元，3G版也僅售199美元，比Kindle便宜了一半。與Kindle相比，巴諾還有電子書數(shù)量的優(yōu)勢。2009年，Kindle商店提供了23萬本電子書供下載；而巴諾的電子書數(shù)量高達70余萬本，其中50萬本免費，另20萬本為新書與暢銷書，售價與Kindle平臺的電子書一樣，都是9.9美元。

面對來勢洶洶的巴諾，亞馬遜選擇了及時回擊。后者將Kindle2國際版的價格調低至189美元，比Nook的3G版便宜10美元，繼續(xù)保持著在電子書市場上的競爭力。

巴諾在2012年與微軟建立了合作伙伴關系，后者為Nook注資3億美元，前者繼續(xù)開發(fā)電子閱讀業(yè)務，包括開發(fā)適用于微軟公司Windows8操作系統(tǒng)的應用軟件。與老牌科技公司的聯(lián)手并沒有使Nook的發(fā)展更為順利，此時iPad、微軟Surface等產品已相繼問世，平板與電子閱覽器產品市場的競爭愈發(fā)激烈。而Nook在此期間先后犯下將用戶機器下載的存儲空間從4GB改成500MB、取消用戶在Nook網上商城所購電子書下載到電腦的功能等錯誤，用戶的不滿情緒蔓延開來。

據(jù)巴諾2014年11月發(fā)布的財報顯示，Nook的銷售額為6 400萬美元，僅占當季總銷售額的3.8%，與上年同期相比，下滑了41%。同年末，微軟從Nook業(yè)務退出，這次投資也使微軟損失2.38億美元。2016年，巴諾書店宣布終止Nook應用商店與視頻業(yè)務，但保留了Nook硬件。這時，巴諾已經在Nook業(yè)務上損失了10多億美元。

Nook業(yè)務落敗后，巴諾書店開始反思其發(fā)展戰(zhàn)略，并重啟了在實體空間內提升消費體驗的探索。2016年，巴諾開始在紐約等地的數(shù)家實體店內開設餐廳，向消費者提供葡萄酒、啤酒、美食等，希望借此拉動巴諾實體店內的銷售增長。然而結果卻是美食與書籍的結合并沒有掀起更大的浪花，也沒有為巴諾的利潤增長作出貢獻。2018年，倫納德·里吉奧表示，開設“餐廳書店”是巴諾在Nook決策失敗之外的“又一個錯誤”。

巴諾的“節(jié)節(jié)敗退”是必然嗎？

從大環(huán)境看，實體書店行業(yè)自進入21世紀后，遭遇了互聯(lián)網行業(yè)的顛覆，規(guī)模日漸萎縮是必然。而從巴諾自身的發(fā)展歷程來看，它并非沒有任何扭轉的機會。

零售商成功準則 沃頓商學院的營銷學教授芭芭拉·卡恩提出過“卡恩零售成功矩陣（Kahn Retailing Success Matrix）”（圖1）來評估零商業(yè)是否具備成功的基礎要素。橫軸代表消費者想要從他們信任的人（用戶體驗）那里買所需的東西（產品功效）；縱軸代表的是要贏得消費者，零售商需要提供比競爭對手更好的產品與服務。在她看來，要想在今天的市場存活下來，零售商必須在每個象限都至少達到及格線；要成為市場領先者，則必須在每個象限達到優(yōu)秀，并至少在一個象限做到最好，而巴諾的困境在于它在每個象限中的表現(xiàn)都不夠優(yōu)秀。

我們用這個矩陣來看近四十年來巴諾書店的發(fā)展，不難發(fā)現(xiàn)，巴諾在20世紀八九十年代迅速發(fā)展的過程中，至少在低價和體驗這兩個矩陣中有著相當優(yōu)異的表現(xiàn)：它憑借連鎖模式的標準化與規(guī)模效應，能夠以更低的價格賣書；同時不斷豐富的綜合業(yè)態(tài)也給了消費者更多“逛巴諾”的理由。

“戰(zhàn)略錯失”電商時代 隨著亞馬遜為代表的電商崛起時，互聯(lián)網平臺上形成的標準化與規(guī)模效應更勝一籌，巴諾曾經的優(yōu)勢迅速被互聯(lián)網電商所擊碎，同時，后者所擁有的便利性優(yōu)勢，巴諾也沒有給予足夠的重視。

在圖書的在線銷售與電子書業(yè)務上，亞馬遜扮演的是行業(yè)顛覆者的角色，而巴諾一直采取的是跟進戰(zhàn)略，即當亞馬遜分別在網絡銷售和電子書業(yè)務上做出一定成績后才決定進入。巴諾的線上書店雖然從1997年就已經開始運營，但21世紀初它的實體店業(yè)務仍保持著不錯的銷售數(shù)據(jù)，對于巴諾的高層和股東們而言，公司還在賺錢就行。而電商和電子書業(yè)務前期需要大量的技術與資金投入，同時利潤遠不及實體銷售可觀。直到2007年，電子商務發(fā)展幾近成熟后，巴諾才重新設計自己的網站。在Nook業(yè)務上，最初的低價策略受到Kindle的反擊，后來在技術上的不當操作以及對用戶的反映不夠重視，影響用戶體驗，最終逐漸失去用戶的信任。

即便處于變革時代，轉型也從來都不是一件容易的事，尤其是當主營業(yè)務還賺著錢，而新業(yè)務卻需要大量投入且盈利期難以預測的時候。類似的處境，奈飛也遇到過。2011年前后，奈飛同時運營線下DVD租賃業(yè)務和線上的流媒體服務，當時，DVD租賃業(yè)務還保持著每年約30%的增長。創(chuàng)始人黑斯廷從在線會員的增加和會員在線觀影時間的快速增長敏銳地覺察到網絡視頻服務才是未來的大趨勢。2011年，奈飛在線視頻服務開始向會員收費，這一舉措使奈飛受到廣泛的質疑，并一度失去了80萬訂戶，但最終的結果表明黑斯廷的轉型決策是對的。

中歐國際工商學院管理實踐教授龔焱在評價黑斯廷2011年的轉型決策時曾說道：“比顛覆行業(yè)更難的是自我顛覆?！边@句話放在21世紀初的巴諾身上，同樣適用。

不懂消費者的體驗升級 另一方面，隨著互聯(lián)網電商的發(fā)展，消費者的購物習慣開始發(fā)生了變化。從前大型商超和購物中心以性價比、豐富度和便利性吸引客流，電商的崛起無疑分流了部分客流。要與既便利又有價格優(yōu)勢的電商競爭，線下零售商們必須祭出使消費者必須來的理由，換句話說，消費者對實體店的體驗性提出了更高的要求。

顯然，消費者對巴諾書店二十多年前建立起的綜合業(yè)態(tài)模式失去了興趣，那么實體店提供什么樣的體驗才能吸引當今時代的消費者？以意大利品牌Eataly為例，它先以“餐廳+超市”的模式為消費者提供耳目一新的體驗，又圍繞美食主題，在門店內傳播慢食生活理念、組織烹飪課和品嘗課，甚至提供空間給消費者探索養(yǎng)殖、種植到食品加工的全過程。這種獨特的運營模式使消費者成為了“粉絲”，更使其散布在世界各地的多家門店成為了當?shù)氐牡貥酥弧?/p>

相對而言，巴諾書店2016年引進的餐廳業(yè)務幾乎毫無特色。這個舉措與引進星巴克并沒有實質性的區(qū)別，區(qū)別只是晚了二十多年，最終成為“敗筆”也不令人意外。

即將接手巴諾的當特也曾在2016年評價巴諾“把書店搞砸了”，他批評巴諾“店面里三條過道都在賣香薰蠟燭，你不能這么干”。

當特對如何打造對顧客友好的書店空間、提高空間的利用效率以及消費者的付費意愿頗有心得。2011年開始執(zhí)掌債務纏身的英國連鎖書店水石書店后，當特對水石進行了改革，包括關閉經營不善或租金上漲的門店；重新調整與改造門店，使每家門店的外觀呈現(xiàn)出不一樣的特點；增加門店自主權力空間，推動門店的本地化戰(zhàn)略，等等。在一系列舉措下，水石書店的330余家門店遍布英國各地，幾乎每家門店各有特色，且于2016年扭虧為盈，并至今保持著溫和增長。

在艾略特與巴諾達成收購協(xié)議后，當特表示顧客希望在時髦且富有吸引力的環(huán)境里購物，而巴諾目前看起來疲憊不堪，“需要打一針肉毒素”。在當特的領導下，巴諾會被注入怎樣的“肉毒素”，我們目前還不得而知；而在英國成功的經驗，能否在美國順利落地，也是一個值得探討的問題。

“拯救”龐然大物無疑是一項艱巨的任務，靠以賣書為主業(yè)而回到“世界500強”俱樂部的可能性在今天看來更是微乎其微。但如果能夠再次找到適合自己且能超預期滿足消費者需求的磁石，那么巴諾這家百年老店的“重生”經歷仍然值得期待。