趙艷豐

與此同時，家電零部件行業(yè)的利潤狀況也并不樂觀。家電零部件企業(yè)面臨著上游整機廠在質(zhì)量、技術、價格等方面的要求日趨嚴苛；中游層面，國內(nèi)企業(yè)正在面臨外資企業(yè)的技術質(zhì)量領先壓力和同類廠家的價格戰(zhàn)壓力；下游原材料價格的持續(xù)上漲正在吞噬著家電零部件企業(yè)的利潤。家電零部件企業(yè)只有從降低庫存成本為突破口，讓企業(yè)重新獲得市場競爭力。本文以案例的形式，來談談家電零部件企業(yè)的“高庫存”原因，并給出庫存管理的改進建議，希望給相關企業(yè)帶來啟示。

附：Y公司是一家專業(yè)的家用電器零部件制造商，主要產(chǎn)品包括冷凝器、脈沖電磁閥、電源輸入組件、五金沖壓件等，其公司與很多家電整機廠保持著長期合作關系。自2019年5月以來，Y公司的庫存便居高不下，庫存周轉(zhuǎn)率始終在15次到18次之間，在同行業(yè)中算是非常低的了。要知道，庫存周轉(zhuǎn)率越低就代表企業(yè)的庫存成本越高，變現(xiàn)能力越差，意味著企業(yè)的大量資金被存貨占用著，高庫存成本已經(jīng)給該公司的經(jīng)營狀況帶來巨大的壓力。

一.導致Y公司“高庫存”的原因

1.預測準確率低

對于每一個企業(yè)來說，如果預測數(shù)據(jù)的準確率把握不好，就會產(chǎn)生過量庫存或者是物料短缺。無論是過量庫存還是物料短缺最終都會產(chǎn)生庫存成本，進而影響客戶訂單交付和企業(yè)變現(xiàn)的能力。從2019年的實際情況來看，Y公司對客戶預測需求準確率只有56.8%，而其原設定目標95%，遠遠沒有達到。

造成預測準確率低下的原因是：企業(yè)獲取不到真實的客戶需求，收到的是在信息傳遞的環(huán)節(jié)中增加了層層考量后的安全庫存，因此終端市場反應將真實的需求層層傳遞回來的時候，已經(jīng)晚于市場實際表現(xiàn)。于是計劃部門就忙于加單并和供應商確認最新需求是否可以滿足，或者訂單鎖定期內(nèi)在途的貨物不斷的運到企業(yè)的倉庫，卻不能取消和供應商的訂單。在以客戶為導向的方向下，銷售部門不向客戶主張由于突然降量導致的庫存積壓，只能將庫存轉(zhuǎn)移到自身來承擔，無形當中增加了呆滯庫存資金的占用，也給企業(yè)自身帶來了很大風險。

2.供應商管理較差

在供應商管理上，Y公司是比較薄弱的，體現(xiàn)在幾個方面：交流機制的缺乏；供應商評價體系的缺失；信息化網(wǎng)絡化技術的支持不足；供應商激勵的缺失。在和供應商關系的認識當中，Y公司未將當前供應分類，篩選出戰(zhàn)略合作供應商的清單，并進行對應的供應商管理策略。所有供應商幾乎同樣的對待模式，導致供應商的參與度不夠，責任心不足。

3.訂貨模式的不適應性

Y公司針對這么多原材料采用同一種訂貨方法，即定期訂貨模式，每種物料幾乎每周每月都需要釋放訂單，等于消費了大量的人力。定期訂貨模式一方面增加了人力成本；另一方面增加了現(xiàn)場收貨的頻次，而且降低了工作的效率。顯然這種一刀切的模式是不合適的。

4.上下游企業(yè)合作性差

Y公司跟上下游企業(yè)的合作性較差，在供應鏈的下游，家電整機廠的生產(chǎn)計劃信息無法準確獲取，在供應鏈的上游，部分關鍵原材料的供應商合作性差。

舉例來說，該公司2019下半年新推行一個項目的量產(chǎn)，該項目的產(chǎn)成品體積比較大，每周四客戶釋放下周的取貨計劃，客戶安排第三方取貨同時返空箱，但是在過去的交付表現(xiàn)中，由于其物料計劃釋放時考慮了過多的安全庫存，一旦市場不好，客戶廠內(nèi)庫存就堆積到庫容無法支持的地步，最后客戶取消當天的取貨任務。由于Y公司當天的生產(chǎn)已經(jīng)安排了相應的人員支持，取消生產(chǎn)將浪費大量的人力成本和生產(chǎn)資源成本，因此不得不繼續(xù)生產(chǎn)。物料部門為了配合生產(chǎn)，會在生產(chǎn)結(jié)束后留有至少2天的庫存。最后導致，不僅成品庫存多出1天，原料庫存也多出2天。整個廠內(nèi)多出3天。且由于占地面積大，不得不將放置不下的庫存挪到雨棚下面，增加了產(chǎn)成品防護的風險和質(zhì)量風險。

無論對于客戶還是和供應商，Y公司面臨最大的問題都是沒有進行供應鏈上的整合。客戶及供應商都沒有從預測、市場、生產(chǎn)計劃、網(wǎng)絡等方面互相進行關聯(lián)，信息的溝通及真實需求等關鍵信息依然滯后。造成Y公司對市場實際需求反應的滯后，導致庫存居高不下。

二.優(yōu)化庫存管理的建議

1.關于預測不準確的改善建議

預測數(shù)據(jù)的不準確是很多企業(yè)最頭疼的問題，也是計劃波動性產(chǎn)生的源頭。因此準確的預測不僅是整個供應鏈庫存控制的指導，它同時體現(xiàn)著企業(yè)和供應鏈上下游的合作性。針對預測準確率方面，建議Y公司從如下方面進行改善：

提高和客戶的信息共享程度，加快互聯(lián)網(wǎng)鏈接

Y公司主要的大客戶有4個，這四家的份額占到整個銷量的70%?？蛻粢葬尫庞唵蔚姆绞阶鳛楣逃嗀浀囊罁?jù)，除此之外得到的信息并不多。因此，需要提高和客戶信息共享的程度，加快互聯(lián)網(wǎng)信息分享平臺。

Y公司從家電整機廠得到分享的信息應該有：整機廠的生產(chǎn)計劃、整機廠訂貨的依據(jù)、整機廠產(chǎn)品的市場反應、工作日和休息日的安排情況、客戶的年度目標等。而Y公司同樣需要將企業(yè)訂貨的情況和庫存狀況、產(chǎn)能狀況、生產(chǎn)安排、質(zhì)量跟蹤狀況等信息分享給客戶和上游的供應商。避免信息在傳遞的過程中因為各自考慮因素的疊加，導致信息被扭曲，進而產(chǎn)生不斷被擴大的“牛鞭效應”，使供應鏈上下游企業(yè)環(huán)節(jié)的信息在相互間達成一致的理解和共識，和上述家電整機廠共同制定庫存補充計劃。

建議對于近距離整機廠進行溝通和拜訪，進行定期的信息更新，了解客戶訂貨策略和使用數(shù)據(jù)，保持和客戶同步，減少對客戶在預測需求考量的放大，及其對于市場表現(xiàn)的總結(jié)和預期，及時調(diào)整策略。

針對遠距離的整機廠客戶，除了從銷售處獲得的訂單，還需要從客戶處得知供貨產(chǎn)品在第三方倉庫和倉庫內(nèi)的庫存數(shù)據(jù)，以及客戶的生產(chǎn)計劃，并積極參與到客戶的組貨計劃中，在交付過程中爭取主動參與，避免按照客戶訂單，存在放大訂貨及生產(chǎn)安排的情況。同時也保證了客戶需求出現(xiàn)差異時第一時間及時被糾正，高度的滿足客戶的生產(chǎn)需求。

和客戶建立戰(zhàn)略伙伴關系

在Y公司的13個家電整機廠客戶中，超過業(yè)務量比例15%的僅有4個，也就是上文提到的這4個大客戶。因此筆者建議將這4家整機廠作為戰(zhàn)略合作伙伴，通過供應鏈環(huán)節(jié)的整合對涉及這些整機廠的預測進行重點管控，提高預測的準確率。一旦這4個整機廠的預測把控住了，就相當于絕大部分業(yè)務進入了可控的范圍和良性的供應鏈合作。建議采取的方式如下：每月針對戰(zhàn)略合作客戶進行預測準確率的分析；就差異原因，定期和整機廠進行溝通；定期拜訪這4家客戶，了解其產(chǎn)品的市場銷售狀況，下一階段生產(chǎn)目標；主動參與到客戶的補貨計劃；定期反饋公司內(nèi)部訂貨及生產(chǎn)對應計劃，取得客戶的信任；建立數(shù)據(jù)EDI鏈接，或者網(wǎng)絡溝通平臺等合作活動。

相信經(jīng)過一段時間的磨合，Y公司預測數(shù)據(jù)的準確性自然而然就會得到有效提升。

2.關于供應商管理的建議

Y公司的原材料供應商數(shù)量非常多，分布在中國各個省份，其公司對數(shù)量龐大的供應商缺乏系統(tǒng)性和分類性的管理。針對這個問題，筆者提出以下幾點建議：

對供應商進行分類管理

家電零部件企業(yè)不可能對每個供應商投入的管理精力都一樣多，這樣既沒有效率也不現(xiàn)實。因此我們需要對供應商按照一定標準進行分類，鑒別出重要的供應商，進行分類管理。針對Y公司的現(xiàn)狀，我們不妨可以根據(jù)業(yè)務量對供應商進行重要性的分類，如下表：

針對不同類型的供應商可以進行不同程度的供應鏈合作，對年采購額大于3000萬的供應商，視為戰(zhàn)略合作的供應商。無論從哪個采購、質(zhì)量、物流的角度，實際上都需要得到這些供應商合作伙伴的大力支持。因此對于這些供應商要共享供應鏈發(fā)展目標、分享項目預測、生產(chǎn)計劃、年度改進計劃等，供應商伙伴們在了解相關的信息之后，舉行定期討論活動，供應鏈設計優(yōu)化等項目。取得這些供應商的支持后，可以將他們的原材料運用第三方倉庫管理的協(xié)同方式進行更專業(yè)的運輸與庫存管控，將庫存從推動模式轉(zhuǎn)變?yōu)槔瓌幽Ｊ健?/p>

對于年采購額在1000萬到3000萬之間的重要供應商，可以將生產(chǎn)計劃、客戶需求、工作日安排等信息分享給這些供應商，同時取得供應商的支持，可以將庫存管理方式從門到門收貨結(jié)算模式轉(zhuǎn)變?yōu)樯暇€模式，當然前提是取得供應商伙伴的信任，并且在同意的情況下實施。

對于普通供應商，花費盡量少的精力提高管控的效率。如果為包材的供應商，則可以采取JIT模式安排訂貨。由于多為標準材料，因此采購周期都比較短，可以采用多頻次拉動的供貨模式。

對于零星采購的材料，則可以采用按需求訂料的方式進行訂貨和到貨的安排，到貨后采用領料制度進行領出，減少內(nèi)部細致管控的投入。

建立供應商激勵制度

針對在供應鏈庫存控制領域起到優(yōu)化改進的供應商，例如在庫存控制、交付表現(xiàn)、供應鏈改善方面有所行動的供應商進行鼓勵，在每月的供應商排名中向內(nèi)部及外部通過公示方式，使努力付出的供應商伙伴得到工廠的肯定和表揚，目的使供應商從合作機制中體會到真正的合作的好處，起到激勵作用。

供應商評價制度

Y公司對國內(nèi)供應商在庫存控制方面的表現(xiàn)樹立考核的標準，利用使用合理的評價機制和標準，確保合理客觀。通過評價，把結(jié)果反饋給供應商，和供應商一起共同探討問題產(chǎn)生的根源，并采取相應的措施予以改進。

對于供應商來說，考核越透明越客觀，供應商的積極程度就越高。我們可利用MMOG（一種物料管理體系）對供應商整個物料計劃控制體系得到一個全面的評估，對供應商來說，也能清楚的明確自身的問題，并在后續(xù)的合作中進行改善。

3.關于訂貨模式的改善建議

在企業(yè)庫存控制中，關系著最終庫存持有成本的一個環(huán)節(jié)就是訂貨，訂貨模式的合理性也是影響庫存未來的趨勢的重要因素。對于Y公司而言，所有原材料訂單頻繁更新，員工工作負荷大，效率不高，所以必須按照原材料的重要性進行ABC等級分類。針對不同類型的原材料找到對應最合適的訂貨方式，替代原有的一刀切模式。比如對于不太重要的原材料，根據(jù)其訂貨特點，不需要投入大量的精力去管理，僅需要定期查看，這樣一來便可以節(jié)省人員的精力投入和提升工作效率。

4.關于提高上下游合作性的建議

供應鏈上下游合作的意義是通過供應鏈的整合，建立協(xié)調(diào)有序的貿(mào)易伙伴關系，從而將供應鏈的信息流、業(yè)務流、現(xiàn)金流在整個供應鏈中達到一個最優(yōu)的狀態(tài)。通過提高信息共享水平，減少整個供應鏈產(chǎn)品的庫存總量、降低成本和提高整個供應鏈的運作績效。

那么，Y公司首先要做的就是在其工廠內(nèi)部實現(xiàn)一體化的庫存管理信息整合，實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)對物料、發(fā)貨的一體化跟蹤。其次，要消除信息壁壘，建立和供應商及客戶的合作關系。從客戶端到供應商端信息完整傳遞，供應鏈成員之間信息和知識的共享，分享市場需求、庫存狀態(tài)、能力計劃、生產(chǎn)日程、促銷計劃、需求預測和交貨日程等信息。最后，要建立信任機制。Y公司應該將涉及到?jīng)Q策權、關鍵管理事務等活動由上下游企業(yè)共同參加，并對供應鏈優(yōu)化所碰到的問題組織會議討論，和上下游企業(yè)一同發(fā)展。

總之，隨著家電品牌之間的競爭愈演愈烈，進行庫存成本外移成了家電整機廠控制成本的主要方式之一。廣大家電零部件企業(yè)為了業(yè)務的拓展，不得不接受這種操作模式，因此，如何化解來自家電整機廠施加的巨大庫存壓力，積極尋求優(yōu)化庫存的方法是家電零部件企業(yè)的當務之急。希望Y公司優(yōu)化庫存管理的方法能給讀者帶來借鑒，讓業(yè)內(nèi)相關企業(yè)重新獲得市場競爭力。