淺談國有大中型鋼貿(mào)企業(yè)的現(xiàn)金流管理

范嘉薇

摘要：一個(gè)虧損的企業(yè)還有可能持續(xù)經(jīng)營下去，但一個(gè)現(xiàn)金流枯竭的企業(yè)將立馬陷入資金鏈斷裂繼而破產(chǎn)的局面。對(duì)于企業(yè)來說，現(xiàn)金流相當(dāng)于是人類的血液，資金的循環(huán)往復(fù)是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的前提條件。尤其對(duì)于國有大中型鋼貿(mào)企業(yè)來說，現(xiàn)金流的健康與否關(guān)系到國有資產(chǎn)的安全性，同時(shí)由于其對(duì)資金的占用金額大、賬期長的特點(diǎn)，現(xiàn)金流管理在該類企業(yè)中尤其重要。因此，我們?cè)谡页鲈擃惼髽I(yè)現(xiàn)金流管理存在的問題的同時(shí)，進(jìn)行對(duì)策探討，以期借此改善國有大中型鋼貿(mào)企業(yè)的現(xiàn)金流管理水平。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)金流管理;國有大中型鋼貿(mào)企業(yè);問題;對(duì)策

近年來，隨著國資委對(duì)國有企業(yè)管理要求的不斷推進(jìn)，現(xiàn)金流管理工作漸漸成為了不少國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的重點(diǎn)。國資委召開的各項(xiàng)工作會(huì)議不斷強(qiáng)調(diào)要“加強(qiáng)資金管理，加強(qiáng)現(xiàn)金流管理”。這對(duì)大宗商品貿(mào)易業(yè)務(wù)占較大比重、資金需求較大的國有大中型鋼貿(mào)企業(yè)提出了更高的現(xiàn)金流管理要求。

一、國有大中型鋼貿(mào)企業(yè)加強(qiáng)現(xiàn)金流管理的作用

現(xiàn)金流量是指企業(yè)在一定會(huì)計(jì)期間按照現(xiàn)金收付實(shí)現(xiàn)制，通過一定經(jīng)濟(jì)活動(dòng)（包括經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)和非經(jīng)常性項(xiàng)目）而產(chǎn)生的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及其總量情況的總稱，即企業(yè)一定時(shí)期的現(xiàn)金和現(xiàn)金等價(jià)物的流入和流出的數(shù)量。

國有大中型鋼貿(mào)企業(yè)業(yè)務(wù)開展對(duì)資金具有高依賴性，現(xiàn)金流直接關(guān)系到了企業(yè)的存亡興衰。此外，由于國有大中型鋼貿(mào)企業(yè)對(duì)上下游議價(jià)能力都不顯著，現(xiàn)金流在企業(yè)中也比傳統(tǒng)的利潤指標(biāo)更能反映企業(yè)的盈利質(zhì)量。也正因?yàn)橐陨蟽牲c(diǎn)，現(xiàn)金流管理可以確保企業(yè)的健康發(fā)展，并成為提升企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)質(zhì)量、提升經(jīng)營性資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率、提升經(jīng)營性現(xiàn)金流金額、提升企業(yè)競爭力的重要途徑。同時(shí)現(xiàn)金流管理還能提高企業(yè)的資金使用效率、保障經(jīng)營性業(yè)務(wù)的資金需求、控制風(fēng)險(xiǎn)水平、提高企業(yè)信用水平、并為企業(yè)的經(jīng)營決策和籌、投資決策提供數(shù)據(jù)支持，實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益最大化的目標(biāo)，從而確保國有資產(chǎn)的保值增值。

二、國有大中型鋼貿(mào)企業(yè)現(xiàn)金流管理存在的主要問題

（一）經(jīng)營性現(xiàn)金流凈額捉襟見肘

鋼材本質(zhì)上是一種周期性大宗商品，因此具有資金占用大的特點(diǎn)。作為國有大中型鋼鐵貿(mào)易企業(yè)，其上游多是大型鋼廠、下游多是鐵路終端市場客戶及各類工地施工項(xiàng)目客戶。上游鋼廠多對(duì)鋼貿(mào)類企業(yè)有較大議價(jià)權(quán)，對(duì)鋼貿(mào)企業(yè)的采購規(guī)模也有一定要求;而下游的鐵路終端市場客戶及各類工地施工項(xiàng)目客戶又都有業(yè)務(wù)時(shí)間跨度大、回款周期長等特點(diǎn)。鋼貿(mào)企業(yè)對(duì)上下游企業(yè)的議價(jià)空間都比較有限，這種慢周轉(zhuǎn)、重資產(chǎn)的業(yè)務(wù)模式會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營性現(xiàn)金流的持續(xù)缺失，使得經(jīng)營性現(xiàn)金流凈額捉襟見肘，逼迫企業(yè)不得不通過高杠桿來維持業(yè)務(wù)的持續(xù)開展。

（二）企業(yè)管理者風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱

國有大中型鋼貿(mào)企業(yè)早期的管理理念及考核導(dǎo)向多以利潤導(dǎo)向?yàn)橹?，企業(yè)在發(fā)展過程中很容易一味地追求收入、利潤的高增長從而忽視了高杠桿導(dǎo)致的高資產(chǎn)負(fù)債率，從而大大增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率。

最典型的案例便是從2012年開始逐漸在華東鋼貿(mào)圈發(fā)酵的“華東鋼貿(mào)風(fēng)險(xiǎn)事件”。其案由是2008～2012年上半年，大量民營鋼貿(mào)企業(yè)通過國有大中型鋼貿(mào)企業(yè)合作開展鋼材托盤代理業(yè)務(wù)，國有鋼貿(mào)企業(yè)憑借較高信用水平，通過開具銀行承兌匯票的方式為下游客戶墊資，這類業(yè)務(wù)的上下游貿(mào)易商多為關(guān)聯(lián)企業(yè)，同時(shí)這類“名為買賣、實(shí)為借貨”的業(yè)務(wù)也讓國有大中型鋼貿(mào)企業(yè)不知不覺中成為了“影子銀行”。

2012年開始，民營鋼貿(mào)商們紛紛資金鏈斷裂，出現(xiàn)大面積、集中的信貸違約和貿(mào)易違約，破產(chǎn)跑路現(xiàn)象非常普遍。很多鋼貿(mào)企業(yè)被連帶追訴，整個(gè)鋼貿(mào)行業(yè)受到震蕩和沖擊， 作為“影子銀行”的國有鋼貿(mào)企業(yè)當(dāng)然也無法幸免于難。

回看該事件，當(dāng)時(shí)不少國有鋼貿(mào)企業(yè)在大量開展“影子銀行”業(yè)務(wù)的過程中的資產(chǎn)負(fù)債率已經(jīng)攀升至90%以上，風(fēng)險(xiǎn)不言而喻。但企業(yè)管理者通常只關(guān)注到了收入、利潤的增長率，完全無視了繁榮盛世后暗流涌動(dòng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）現(xiàn)金流管理的精細(xì)化程度不夠

企業(yè)除了上述案例提到的“影子銀行”業(yè)務(wù)外，也有很大比例的終端市場業(yè)務(wù)。尤其是在“華東鋼貿(mào)風(fēng)險(xiǎn)事件”發(fā)生后，國資委已經(jīng)全面禁止下屬企業(yè)再次開展該類融資性貿(mào)易業(yè)務(wù)，企業(yè)紛紛回歸終端市場，業(yè)務(wù)維度包括但不限于鐵路線路、裝備、建設(shè)終端市場業(yè)務(wù)，工程類項(xiàng)目終端市場業(yè)務(wù)，工程施工服務(wù)業(yè)務(wù)等。

雖然業(yè)務(wù)種類更豐富了，但企業(yè)在現(xiàn)金流管理中并沒有細(xì)化到不同的業(yè)務(wù)維度進(jìn)行區(qū)分管理，資金的使用分配并沒有形成系統(tǒng)化管理流程。不同的業(yè)務(wù)類型有不同性質(zhì)的客戶供應(yīng)商，也有不同的賬期和業(yè)務(wù)時(shí)間跨度，不進(jìn)行精細(xì)化管理會(huì)直接導(dǎo)致高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)占用了其他業(yè)務(wù)的資金，逐漸壓縮其他業(yè)務(wù)的資金使用。一旦風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生將吞沒企業(yè)的所有營運(yùn)資金，這也是上述“華東鋼貿(mào)風(fēng)險(xiǎn)”事件案例中為何會(huì)有那么大面積國有鋼貿(mào)類企業(yè)最終走向資不抵債的根本原因。

（四）投資決策未經(jīng)過合理的可行性研究

通過加杠桿的方式注入大量現(xiàn)金用于投資活動(dòng)也是許多國有鋼貿(mào)企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張方式，比如跨行業(yè)囤樓囤地，收購子公司等。但在投資決策之前的可行性研究及未來現(xiàn)金流估算卻進(jìn)行地過于樂觀，缺乏系統(tǒng)科學(xué)的方法。比如在投資樓房土地等長期資產(chǎn)時(shí)未考慮宏觀政策對(duì)房價(jià)的調(diào)控措施，未考慮城市、地段對(duì)房價(jià)地價(jià)的支撐作用、未考慮未來房產(chǎn)地產(chǎn)的變現(xiàn)能力等;又或者在投資收購其他公司時(shí)只樂觀根據(jù)被投資公司現(xiàn)有業(yè)績做簡單估計(jì)，未系統(tǒng)性地對(duì)被投資企業(yè)的產(chǎn)業(yè)周期及潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行深入調(diào)研等。以上這些都有可能導(dǎo)致企業(yè)在高杠桿投資后未來可持續(xù)的現(xiàn)金回報(bào)跟不上杠桿規(guī)模最終資金斷裂的極端情況出現(xiàn)。

（五）現(xiàn)金流管理模式缺乏合理性

對(duì)于多數(shù)大中型國有鋼貿(mào)企業(yè)來說，分公司和子公司的分布區(qū)域廣，銀行賬戶數(shù)目多。這種較為分散的現(xiàn)金流管理模式一是無法集中提高下屬分、子公司的資金利用效率，二是無法把整個(gè)公司的資金進(jìn)行系統(tǒng)全面的結(jié)算和管理;三也不利于公司總部了解下屬分、子公司的實(shí)時(shí)資金情況，大大降低了現(xiàn)金的管理效率。

三、解決國有大中型鋼貿(mào)企業(yè)現(xiàn)金流管理問題的對(duì)策

（一）提高企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流量

1. 完善客商信用評(píng)價(jià)體系

這需要管理崗位人員深入業(yè)務(wù)基層，了解每個(gè)客戶或供應(yīng)商的具體情況，從而對(duì)客戶及供應(yīng)商進(jìn)行內(nèi)部信用評(píng)價(jià)，根據(jù)不同客商的信用等級(jí)給予對(duì)應(yīng)的開展業(yè)務(wù)的額度，對(duì)于信用等級(jí)較高的可以給予較高的額度，相反則調(diào)低業(yè)務(wù)額度，甚至不再進(jìn)行業(yè)務(wù)合作。對(duì)于有關(guān)聯(lián)關(guān)系的客商要摸清關(guān)系，并統(tǒng)一制定一個(gè)額度予以執(zhí)行。

2. 做好三項(xiàng)資產(chǎn)管理工作

一是要做好應(yīng)收賬款的管理工作。月度對(duì)賬季度函證，將回函率作為業(yè)務(wù)經(jīng)營單元的考核指標(biāo)之一，對(duì)于無法取得回函的企業(yè)進(jìn)行深入調(diào)研，判斷應(yīng)收款項(xiàng)的安全性。

二是要做好預(yù)付、存貨的管理。對(duì)于超1個(gè)月的預(yù)付進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督，超3個(gè)月的預(yù)付進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注;成立獨(dú)立的物流管理部進(jìn)行存貨的收發(fā)管理，定期盤庫，確保資金流、貨物流、發(fā)票流三流一致。

三是要區(qū)分不同業(yè)務(wù)模塊制定年度三項(xiàng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率目標(biāo)，并就其完成情況納入考核管理，將財(cái)務(wù)管理需求向業(yè)務(wù)前端傾斜，提高企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流量，加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營活力。

3. 對(duì)上游鋼廠進(jìn)行集中采購

由于鋼貿(mào)企業(yè)對(duì)于鋼廠的議價(jià)能力相對(duì)薄弱，企業(yè)可以將不同業(yè)務(wù)單元的采購需求做定期統(tǒng)計(jì)，以整個(gè)集團(tuán)的名義集中向上游鋼廠簽訂采購合同，集中采購不僅能夠帶動(dòng)采購數(shù)量，從而增加對(duì)上游鋼廠的議價(jià)話語權(quán)，還能方便企業(yè)監(jiān)控整體供需情況，方便調(diào)整企業(yè)資金使用重點(diǎn)。

4. 制定利于現(xiàn)金流管理的考核體系

對(duì)于某些高度依賴資金的業(yè)務(wù)板塊，可以通過收付實(shí)現(xiàn)制進(jìn)行考核。只有資金回籠后的收入才計(jì)入考核收入（賒銷收入不計(jì)入當(dāng)期考核），并將日均資金成本及超合同期罰息一同計(jì)入考核利潤，通過發(fā)揮考核的導(dǎo)向性原則加速資金的周轉(zhuǎn)回籠。

（二）樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境

1. 全員樹立風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)

一是要將風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)融入到企業(yè)文化的建設(shè)中去，樹立正確的風(fēng)險(xiǎn)管理理念;二是通過培訓(xùn)、教育等途徑強(qiáng)化全員的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，將風(fēng)險(xiǎn)管理根植入員工內(nèi)心，使之成為所有員工的共同認(rèn)知;三是要將企業(yè)業(yè)務(wù)執(zhí)行的全過程都設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié);四是要將內(nèi)控建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)管理手段有效結(jié)合。

2. 健全和完善現(xiàn)金流管理制度

要根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定，制定出適合本企業(yè)實(shí)際情況的現(xiàn)金流量管理制度，明確管理目標(biāo)、審批及付款流程、崗位責(zé)任，避免越權(quán)審批，使企業(yè)的現(xiàn)金流量得到合理配置、科學(xué)控制、有效利用，提高資金的使用效率和利用效能。另外還需加強(qiáng)資金的分析、檢查、預(yù)警和報(bào)告管理，強(qiáng)化資金的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。并加強(qiáng)制度執(zhí)行力度，不搞特例審批，讓制度執(zhí)行落到實(shí)處，形成現(xiàn)金流常態(tài)化管理。

（三）加強(qiáng)現(xiàn)金流精細(xì)化管理

精細(xì)化地制定企業(yè)的資金使用計(jì)劃，各業(yè)務(wù)經(jīng)營單元根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定短期（周）、中期（月）、長期（季）的資金使用計(jì)劃，將計(jì)劃周期內(nèi)需支付或預(yù)計(jì)回籠的資金逐筆列示;財(cái)務(wù)部根據(jù)各業(yè)務(wù)經(jīng)營單元的資金計(jì)劃監(jiān)督貨幣資金的日滾動(dòng)情況，同時(shí)根據(jù)中、長期資金使用計(jì)劃，結(jié)合籌、投資計(jì)劃，科學(xué)合理地進(jìn)行現(xiàn)金流預(yù)算的編制。

此外，根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊的資金周轉(zhuǎn)率和業(yè)務(wù)規(guī)模及拓展情況，制定個(gè)性化的資金使用額度;超出該業(yè)務(wù)板塊的資金使用額度不予審批付款，必須通過回籠資金釋放額度來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的滾動(dòng)。

（四）對(duì)重大投資項(xiàng)目的決策形成合理的可行性研究分析報(bào)告

對(duì)重大投資項(xiàng)目，要公允合理地結(jié)合宏觀政策、產(chǎn)業(yè)周期等綜合信息進(jìn)行未來現(xiàn)金流的測(cè)算及可行性分析，并聯(lián)合財(cái)務(wù)部、經(jīng)營管理部門、法務(wù)部門等多個(gè)管理部門進(jìn)行方案探討，制定出科學(xué)合理地可行性研究分析報(bào)告，為管理層的投資決策提供數(shù)據(jù)支撐。

（五）加強(qiáng)資金集中化管理

對(duì)各分、子公司的資金進(jìn)行集中管理，并提高資金的信息化管理水平，建立資金上收下?lián)芟到y(tǒng)，每日下班前對(duì)分、子公司賬面資金進(jìn)行逐級(jí)余額上收，每日上班前對(duì)前日上收資金做資金下?lián)芴幚?。并制定《資金集中管理辦法》使措施長效化、制度化，提高資金集中度，同時(shí)進(jìn)一步提高資金使用效率 。

此外，對(duì)于無銀行授信的非基本戶銀行賬戶，進(jìn)行清理銷戶，避免不必要的資金管理成本。

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（作者單位：中國鐵路物資華東集團(tuán)有限公司）