劉學(xué)

最近幾年，“不確定性”這一概念跳出呆板的教科書，闖入我們的視野，成為每家企業(yè)、每個(gè)人都無法回避的力量，以各種各樣的方式影響著我們的喜怒哀樂和進(jìn)退取舍。

在動(dòng)蕩起伏、混沌復(fù)雜的環(huán)境中，尋找長期不變的理念與戰(zhàn)略架構(gòu)來駕馭短期的變化，以相對恒定的理念和準(zhǔn)則來應(yīng)對高度的不確定，引出了對如何掌控這一時(shí)代的深刻的哲學(xué)思考。本文首先對環(huán)境不確定性的來源及其表現(xiàn)形式做概括性描述，進(jìn)而對中國企業(yè)面對不確定性的典型應(yīng)對策略進(jìn)行分析評(píng)價(jià)；在此基礎(chǔ)上引出對長期主義從信念到戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)，再到機(jī)制保障系統(tǒng)架構(gòu)的認(rèn)識(shí)。

一、不確定性時(shí)代與企業(yè)的應(yīng)對策略

不確定性是當(dāng)今世界的核心特征。當(dāng)今的不確定性，主要表現(xiàn)在以下四個(gè)層面：

首先，全球治理體系、規(guī)則體系受到重大挑戰(zhàn)，重歸無規(guī)則競爭時(shí)代的風(fēng)險(xiǎn)顯著提高。國家之間的競爭手段有明顯趨于原始、野蠻的傾向，地緣沖突加劇的可能性明顯提高。

其次，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、大數(shù)據(jù)等方面的發(fā)展，使得智能設(shè)備的國際貿(mào)易與國家安全之間的聯(lián)系顯著增強(qiáng)。智能設(shè)備的國際貿(mào)易與傳統(tǒng)的產(chǎn)品貿(mào)易存在重大的不同，智能設(shè)備僅僅是基于大數(shù)據(jù)的服務(wù)的載體。而大數(shù)據(jù)的開發(fā)利用既可能是建設(shè)性的，也存在被破壞性利用的風(fēng)險(xiǎn)。比如，一些企業(yè)可以利用航空大數(shù)據(jù)為客戶提供發(fā)動(dòng)機(jī)維護(hù)優(yōu)化的服務(wù)，也可以使在空中飛行的發(fā)動(dòng)機(jī)停機(jī)。國家間貿(mào)易方面的依賴性拓展為安全方面的依賴性。貿(mào)易不再是單純的企業(yè)之間的互惠往來；國家之間的信任對重要智能設(shè)備（如高鐵、核電等）之間的貿(mào)易有著決定性的影響。這使得意識(shí)形態(tài)沖突這個(gè)在全球化進(jìn)程中被抑制的力量在當(dāng)今國際合作過程中重新抬頭。貿(mào)易沖突再也無法單純地通過貿(mào)易的途徑加以解決。

第三，國內(nèi)正處在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)升級(jí)的關(guān)鍵時(shí)期，同時(shí)也是經(jīng)濟(jì)動(dòng)能轉(zhuǎn)換、市場化改革深化的關(guān)鍵時(shí)期。經(jīng)濟(jì)下行的壓力、地方債務(wù)的潛在危機(jī)、潛在失業(yè)率上升等各種矛盾未來會(huì)以何種形式演化，會(huì)以何種政策和手段來解決這些問題，存在著諸多不確定性。

第四，技術(shù)創(chuàng)新的加速、需求的跳躍性、不連續(xù)性的變化，使得產(chǎn)業(yè)的生命周期越來越短，新產(chǎn)業(yè)進(jìn)入的窗口期越來越短，留給企業(yè)家戰(zhàn)略決策時(shí)觀察、思考的時(shí)間也越來越短。在這種情況下，企業(yè)貿(mào)然進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域，可能因方向偏差或資源能力準(zhǔn)備的不足而蒙受重大損失；但舉棋不定、徘徊彷徨則可能錯(cuò)失企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重大機(jī)遇。兩難困境，讓很多企業(yè)家備感焦慮。

從各個(gè)層次上觀察我們面臨的世界，確實(shí)處在“百年未有之大變局中”。國際治理體系的混亂、智能設(shè)備國際貿(mào)易與國家安全方面的聯(lián)系、國內(nèi)市場化改革方向和進(jìn)程方面的起伏，給企業(yè)家?guī)淼牟粌H僅是不確定性方面的挑戰(zhàn)，也是對企業(yè)家安全感、信心的挑戰(zhàn)。

面對外部環(huán)境的不確定性，企業(yè)選擇的典型應(yīng)對策略可以分為三類：

1.服從與適應(yīng)策略

承認(rèn)外部環(huán)境的高度不確定性是當(dāng)今世界的本質(zhì)特征，是一個(gè)無法改變的客觀現(xiàn)實(shí)。我們唯一能做的事情就是服從它、接受它、適應(yīng)它，充其量在某種情況下利用它。由此而產(chǎn)生的典型行為主要包括兩個(gè)方面：臨時(shí)主義和機(jī)會(huì)主義。臨時(shí)主義者多從悲觀的視角看待不確定性，對不確定性背后蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)抱有一種審慎、無奈、消極的心態(tài)，或者今朝有酒今朝醉，或者力求守住既得，謹(jǐn)小慎微以降低風(fēng)險(xiǎn)。臨時(shí)主義行為主要表現(xiàn)在：盡力避免長期投資，包括在固定資產(chǎn)、產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新等方面進(jìn)行投資；盡力避免在商業(yè)模式方面做重大的創(chuàng)新或轉(zhuǎn)型。按照現(xiàn)有規(guī)模、現(xiàn)有模式運(yùn)行企業(yè)，得過且過，一切都等車到山前，塵埃落定再說。臨時(shí)主義者在遇到外部誘因時(shí)，很容易轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)主義者。機(jī)會(huì)主義是在接受不確定性的基礎(chǔ)上，利用不確定性而伴隨的信息非對稱牟利。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面。一是謀求通過輕松的辦法賺快錢、賺大錢，進(jìn)行短期投資，力求快速牟利。二是利用信息非對稱，通過各種造假、欺騙手段牟利。某些上市公司甚至通過財(cái)務(wù)造假等將資產(chǎn)套現(xiàn)，轉(zhuǎn)移至國外，然后利用銀行資本運(yùn)營企業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)到來前迅速逃離。

臨時(shí)主義者短期尚可維持，但長期要么使問題和矛盾深度積累，以致積重難返；要么因?yàn)槿狈诵馁Y源能力投資，淪為三流。機(jī)會(huì)主義者在給他人設(shè)置陷阱的同時(shí)，也給自己制造了陷阱，坑己坑人。從最近一系列事件可以清楚地看到，無論是臨時(shí)主義，還是機(jī)會(huì)主義，都會(huì)帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)，縮短企業(yè)的壽命。

如果服從與適應(yīng)策略占據(jù)主流，則臨時(shí)主義與機(jī)會(huì)主義者充斥社會(huì)。當(dāng)臨時(shí)主義者遇到臨時(shí)主義者時(shí)，低水平競爭，利潤越來越薄，最后陷入多敗俱傷的消耗戰(zhàn)。當(dāng)臨時(shí)主義者遇到機(jī)會(huì)主義者時(shí)，臨時(shí)主義者若耐得住寂寞，機(jī)會(huì)主義者孤掌難鳴；耐不住寂寞的，臨時(shí)主義者吃虧的可能性較高。當(dāng)機(jī)會(huì)主義者遇到機(jī)會(huì)主義者時(shí)，則是零和博弈，只有價(jià)值轉(zhuǎn)移，沒有價(jià)值創(chuàng)造。

2.選擇策略

選擇策略建立在如此認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)之上：雖然外部環(huán)境高度不確定，但不確定的程度與性質(zhì)，在不同區(qū)域市場、國別市場是有差異的，所以可以將自己定位于一個(gè)相對有利、風(fēng)險(xiǎn)較低的環(huán)境中。

選擇策略比服從與適應(yīng)要相對進(jìn)取一些。但本質(zhì)上依然認(rèn)為不確定性是無法改變的。只是區(qū)分了不同地區(qū)不確定性的差異，以及不同戰(zhàn)略選擇受不同類型的不確定性因素影響，趨利避害而已。同時(shí)，選擇完成并不意味著決策的終結(jié)。選擇特定的國家或區(qū)域市場投資之后，如何才能在這個(gè)國家（區(qū)域）市場里取得成功，還面臨著經(jīng)營戰(zhàn)略和理念的選擇問題。另外，選擇也以資源和能力為前提。沒有一定水平的資源與能力，是很難有合適的選擇機(jī)會(huì)的。

3.影響與改善策略

堅(jiān)持這一策略的企業(yè)家一般是樂觀主義者，相信無論是技術(shù)創(chuàng)新還是制度變革，都將使未來變得更加美好。但美好是不會(huì)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)的，是需要?jiǎng)?chuàng)造和推動(dòng)的。所以，這些企業(yè)敢于直面不確定性，通過創(chuàng)新性的策略和措施，積極地、經(jīng)常地與所處的環(huán)境進(jìn)行互動(dòng)，盡力影響環(huán)境變化的方向或態(tài)勢，以使環(huán)境的變化對企業(yè)有利。在這三種策略中，改善策略最具進(jìn)取性、最為積極，對企業(yè)自身戰(zhàn)略的前瞻性、資源能力的要求也最高。如華為面對打壓時(shí)，一方面調(diào)整戰(zhàn)略，加強(qiáng)自身核心產(chǎn)品的研發(fā)，另一方面積極利用其過去長期努力所建立的良好的品牌形象和客戶認(rèn)知，與客戶及媒體等進(jìn)行深入溝通，影響外部環(huán)境，使之向有利于企業(yè)長期生存的方向轉(zhuǎn)變。而有些公司則由于核心能力的缺失，抱著機(jī)會(huì)主義的想法，無法改善環(huán)境，只能被動(dòng)接受來自外部力量的霸權(quán)安排。

需要特別指出的是，面對環(huán)境的不確定性，企業(yè)不是在改善與服從之間做非此即彼的選擇，二者之間存在連續(xù)的行為分布空間。不同企業(yè)根據(jù)自身的資源能力和環(huán)境不確定性的特征，來決定改善、控制哪些環(huán)境因素，服從、適應(yīng)哪些環(huán)境因素。

任何一個(gè)企業(yè)，想要改善、駕馭外部環(huán)境，降低不確定性，必須有強(qiáng)大的戰(zhàn)略洞察，及早布局，掌握獨(dú)到的資源能力、品牌形象。一蹴而就，臨時(shí)抱佛腳，是沒有機(jī)會(huì)的。這就引出我們的主題——長期主義。

二、實(shí)現(xiàn)長期主義的五大基本原則

如果我們只看到不確定性，只看到動(dòng)蕩、復(fù)雜、模糊、易變，心中就會(huì)不安、騷動(dòng)、浮躁，就缺乏安穩(wěn)、平靜、安全?！洞髮W(xué)》有言，“知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得”。其實(shí)，變化的只是外部環(huán)境，只是達(dá)成商業(yè)目標(biāo)的手段和形式。商業(yè)世界的本質(zhì)與使命、確定使命的基本準(zhǔn)則、戰(zhàn)略思維的核心理念與架構(gòu)，是長期的、相對穩(wěn)定的。沒有長期意識(shí)、長期堅(jiān)守的組織，就像一艘無錨的航船。面對不確定、面對風(fēng)浪，心中無根，自然隨波逐流，漂泊不定，不知在何處傾覆。

在中國古代，士農(nóng)工商，商人位列最后，不僅為士大夫階層所不齒，也為農(nóng)工階層所不屑。為什么？因?yàn)楫?dāng)時(shí)的商人為了眼前利益，坑蒙拐騙，囤積居奇，造假抬價(jià)，各種手段無所不用其極。到后來出現(xiàn)了儒商，商人的形象得到了部分改善。為什么？因?yàn)檫@些商人在追逐自身商業(yè)利益的時(shí)候，其行為受到了儒家信條的約束。再后來，出現(xiàn)了規(guī)模更大、生命力更強(qiáng)的晉商、徽商等，他們的不同之處在哪里？其行為不僅受儒家思想的影響，還受其家族信條與行為準(zhǔn)則的約束。在這些長期堅(jiān)守的理念、信條支持下，企業(yè)選擇了正確的戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)了有效的管理機(jī)制，才使得這些企業(yè)在動(dòng)蕩的時(shí)代保持成長和繁榮。

我們心中有長期恒定的堅(jiān)守，面對動(dòng)蕩不確定的未來，就可以降低迷茫與困惑，從容駕馭不確定性，而不是成為不確定性的奴隸。長期主義為這樣一種基于歷史經(jīng)驗(yàn)而形成的信念所驅(qū)動(dòng)：重視長遠(yuǎn)通常不會(huì)失去眼前，但僅僅重視眼前則常常會(huì)失去長遠(yuǎn)。所謂長期主義，就是在這種信念驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)形成的以長期價(jià)值提升為核心目標(biāo)的系統(tǒng)化的戰(zhàn)略思維，并保證核心利益相關(guān)者，如股東、核心員工等，圍繞著企業(yè)長期價(jià)值進(jìn)行決策、選擇行為的機(jī)制安排。追求長期主義，需要堅(jiān)守以下五個(gè)基本原則：

1.企業(yè)戰(zhàn)略順應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展

比如，亞馬遜公司CEO貝索斯1997年致股東的信，就反映了他對2C平臺(tái)產(chǎn)業(yè)最終格局的洞察、資源能力的布局安排，以及步調(diào)節(jié)奏的掌控。亞馬遜所處的2C平臺(tái)產(chǎn)業(yè)，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)強(qiáng)大、邊際成本遞減/規(guī)模收益遞增，產(chǎn)業(yè)終局基本上是“贏者通吃”：市場領(lǐng)導(dǎo)者占據(jù)絕對的份額和壟斷的利潤，第二、三位的企業(yè)差不多就是“打醬油”的。決定公司長期價(jià)值的關(guān)鍵是由規(guī)模決定的市場領(lǐng)導(dǎo)地位。所以，亞馬遜把規(guī)模擴(kuò)張放在公司戰(zhàn)略的首位。企業(yè)核心資源能力的培育、配置和安排，如基礎(chǔ)設(shè)施投資等，均圍繞著達(dá)到產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位這一目標(biāo)進(jìn)行。在出色的短期財(cái)務(wù)回報(bào)和規(guī)模擴(kuò)張不能同時(shí)達(dá)到的情況下，規(guī)模擴(kuò)張優(yōu)先。在1997年亞馬遜致股東的信中，貝索斯說：“市場領(lǐng)導(dǎo)地位可以直接轉(zhuǎn)化為更高的收入，更高的盈利能力，更快的資本流動(dòng)速度，以及相應(yīng)的更強(qiáng)的資本回報(bào)率。”

三一重工在20世紀(jì)末，預(yù)見到隨著國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，工程設(shè)備的需求將快速增長。而工程機(jī)械制造業(yè)將隨著經(jīng)濟(jì)全球化而逐漸轉(zhuǎn)化為全球性競爭產(chǎn)業(yè)，缺乏核心資源能力將無法在該領(lǐng)域生存。所以，三一通過引進(jìn)模仿、全球供應(yīng)鏈布局、自主研發(fā)體系建設(shè)、跨國并購等一系列舉措，逐漸建立起了在混凝土裝備等工程設(shè)備領(lǐng)域的全球市場競爭力。

當(dāng)然，并不是每個(gè)產(chǎn)業(yè)中的每個(gè)尋求長期價(jià)值的企業(yè)都應(yīng)該將規(guī)模擴(kuò)張作為戰(zhàn)略的優(yōu)先考慮，但“洞察產(chǎn)業(yè)終局、提早布局、順勢而為”的理念，是長期主義者戰(zhàn)略思維的關(guān)鍵。面向產(chǎn)業(yè)終局的競爭和未來的需求，在核心資源能力方面提早開發(fā)，提早布局，是應(yīng)對不確定性的重要途徑。極端地講，對擁有無限、絕對能力的組織而言，不確定性也是可控的。

有人將堅(jiān)守、深耕、持之以恒，視為長期主義。這雖有一定道理，但在錯(cuò)誤的道路上堅(jiān)持越久，蒙受的損失越大，失去的機(jī)會(huì)越多。成功者的堅(jiān)守之所以成功，是因?yàn)樗麄冏咴谡_的道路上。

2.組織結(jié)構(gòu)應(yīng)可控且靈活

在不確定性時(shí)代，企業(yè)的生命力取決于其能否在可控性和靈活性之間找到最佳的動(dòng)態(tài)平衡點(diǎn)。企業(yè)要保持基業(yè)長青，需要根據(jù)外部環(huán)境變化對組織結(jié)構(gòu)、決策權(quán)分配及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，以保持組織運(yùn)行的靈活性。同時(shí)，環(huán)境的不確定性也使得決策成敗的責(zé)任區(qū)分變得極其困難，企業(yè)必須建立與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的業(yè)績評(píng)估、激勵(lì)政策、內(nèi)審機(jī)制，以及強(qiáng)大的組織文化，以保證授權(quán)對象擁有正確的決策動(dòng)機(jī)，從而提高組織運(yùn)行的可控性。在提高組織運(yùn)行靈活性的時(shí)候不損害組織的可控性；或者在保證組織運(yùn)行可控性的基礎(chǔ)上，不斷提高組織運(yùn)行的靈活性，是不確定性時(shí)代組織成長管理藝術(shù)的核心。

比如，華為公司為使企業(yè)能夠?qū)蛻粜枨蠛褪袌龈偁幾龀隹焖夙憫?yīng)，在組織架構(gòu)方面強(qiáng)調(diào)分權(quán)、授權(quán)，“讓能夠聽到炮聲的人決策”，以提高組織運(yùn)行的靈活性。同時(shí)，華為高層“仰望星空”，保證戰(zhàn)略方向大致正確，同時(shí)建立了基于績效的“向奮斗者傾斜”的分配制度、內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)制度和強(qiáng)大的內(nèi)部審計(jì)制度，以保證決策者（授權(quán)對象）能夠做出與組織目標(biāo)一致的決策，從而保證組織運(yùn)行的可控性。

騰訊公司的重大戰(zhàn)略決策，如進(jìn)入或退出某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，通常由公司核心決策層的總經(jīng)辦會(huì)議決定。但事業(yè)群的業(yè)務(wù)發(fā)展，相關(guān)責(zé)任主管對決策擁有重要的影響力。“誰主管，誰提出，誰負(fù)責(zé)”，“一旦做大，獨(dú)立成軍”。決策權(quán)的分層配置，以“賽馬機(jī)制”為基礎(chǔ)的激勵(lì)制度，為騰訊帶來了眾多的意外創(chuàng)新，如QQ空間、QQ游戲乃至微信，都不是頂層設(shè)計(jì)的結(jié)果，而是基層業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立作業(yè)。這使騰訊在可控和靈活之間找到了非常好的平衡點(diǎn)。

3.兌現(xiàn)客戶至上的承諾

“客戶至上”是一個(gè)中國企業(yè)說得很多，但真正落實(shí)很少的理念。將客戶至上落到實(shí)處，首先需要精準(zhǔn)的市場細(xì)分和客戶定位。沒有一家企業(yè)能夠滿足所有客戶的需求。在當(dāng)今這個(gè)功能性產(chǎn)品嚴(yán)重過剩的時(shí)代，“每個(gè)人都喜歡的產(chǎn)品不會(huì)有市場，只有一些人非常喜歡的產(chǎn)品，才可能找到市場”。而要讓自己的產(chǎn)品為“一些人”非常喜歡，就需要精準(zhǔn)的市場細(xì)分和客戶定位，深入理解和把握定位客戶的需求、品位，使產(chǎn)品的內(nèi)在結(jié)構(gòu)、功能、質(zhì)量，外在的形象，獲得產(chǎn)品過程中的體驗(yàn)等，與客戶的需求和品味相匹配。

但是，企業(yè)準(zhǔn)確地理解和把握客戶需求，并非易事。沒有客戶會(huì)明明白白地告訴企業(yè)他們的需求是什么。企業(yè)通過市場調(diào)查等手段獲得的對客戶需求的理解，依然是假設(shè)而非事實(shí)。企業(yè)需要深入到客戶場景中，通過最簡產(chǎn)品原型測試對客戶需求的理解是否準(zhǔn)確，在測試驗(yàn)證的基礎(chǔ)上不斷完善對客戶需求的理解，改進(jìn)產(chǎn)品或商業(yè)模式。專業(yè)技術(shù)人員特別需要注意：不能將自己想要做、愿意做的事情當(dāng)成客戶需求。

小米公司早期成功的重要驅(qū)動(dòng)力，源于通過社群測試公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)是否符合客戶需求。小米每當(dāng)完成一個(gè)新產(chǎn)品的概念設(shè)計(jì)后，通過互聯(lián)網(wǎng)向“米粉”們進(jìn)行測試，了解大家對這個(gè)概念設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)，在此基礎(chǔ)上改進(jìn)、完善產(chǎn)品設(shè)計(jì)，再向“米粉”們征求意見，快速迭代直至產(chǎn)品設(shè)計(jì)定型；然后通過線上、線下渠道接受預(yù)訂，根據(jù)預(yù)訂數(shù)量向上游供應(yīng)商下訂單，將過去設(shè)計(jì)、采購、制造、營銷、銷售的縱向線性過程加以重構(gòu)，從而大大降低了庫存、減少了積壓，降低了成本，提高了新產(chǎn)品的成功率。

對產(chǎn)品提供商而言，客戶至上還需要審美品味和工匠精神來支撐。今天，產(chǎn)品價(jià)值評(píng)價(jià)模式已經(jīng)發(fā)生了改變：審美體驗(yàn)、感覺，而非僅僅是功能決定產(chǎn)品價(jià)值。功能是產(chǎn)品價(jià)值的基礎(chǔ)，消費(fèi)過程中的審美體驗(yàn)和感覺，則是決定消費(fèi)者是否愿意為額外的附加價(jià)值持久認(rèn)同的關(guān)鍵。審美品位要求把文化修養(yǎng)等非物質(zhì)的人文資本注入到產(chǎn)品的構(gòu)思創(chuàng)造和研發(fā)的每一個(gè)環(huán)節(jié)中，將藝術(shù)-商業(yè)、高雅-通俗、功能-審美等過去被對立的兩極予以整合、融合：每一個(gè)環(huán)節(jié)都要做到極致；每一個(gè)環(huán)節(jié)要在核心價(jià)值的統(tǒng)籌下高度協(xié)調(diào)、統(tǒng)一。在制造環(huán)節(jié)則需要將工匠精神發(fā)揮到極致，對每件產(chǎn)品、每道工序都凝神聚力，內(nèi)心篤定，執(zhí)著耐心，在細(xì)節(jié)上精心打磨，使產(chǎn)品不僅僅是滿足客戶需求的物理載體，而且成為有靈魂、有格調(diào)、有特定的價(jià)值取向的、有持久生命力的有機(jī)體。最近這些年，許多公司如格力等，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)都在追求產(chǎn)品內(nèi)在功能、質(zhì)量與產(chǎn)品外在美學(xué)形象方面的完美融合，盡力使產(chǎn)品能夠符合客戶的審美品位。

4.和股東建立有效的溝通

在不確定的時(shí)代堅(jiān)持長期主義，是一個(gè)艱辛且孤獨(dú)的旅途。特別是在企業(yè)發(fā)展的初期或者轉(zhuǎn)型的階段，長期價(jià)值未能清晰顯現(xiàn)的時(shí)候，認(rèn)可長期主義，認(rèn)可股東的利益源自企業(yè)的長期價(jià)值提升而非短期分紅，使投資者能夠堅(jiān)定地一同戰(zhàn)斗，為企業(yè)長期戰(zhàn)略提供重要的資本來源，對長期主義的成功至關(guān)重要。企業(yè)高層需要?jiǎng)?chuàng)立一種有效的溝通機(jī)制，使其能夠理解公司成敗的關(guān)鍵要素，認(rèn)可公司對產(chǎn)業(yè)終局的洞察，以及決定公司長期價(jià)值的關(guān)鍵所在。

亞馬遜從1997年開始，在每年年報(bào)披露的同時(shí)致信股東，就公司追求的戰(zhàn)略、舉措等，與股東進(jìn)行有效的溝通，為公司的長期發(fā)展創(chuàng)造了非常好的外部環(huán)境和資本來源。通用電氣公司在錯(cuò)失消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的機(jī)遇以后，從2009年開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型，2012年正式提出工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)雖然潛在市場規(guī)模巨大，但轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)市場的周期漫長，成本高昂。而一旦轉(zhuǎn)換完成，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者將具有全球性的戰(zhàn)略優(yōu)勢。所以，這樣的業(yè)務(wù)中短期成本高昂但終極價(jià)值巨大。2017年，由于種種原因，通用電氣在數(shù)字領(lǐng)域的長期戰(zhàn)略投資不被投資者認(rèn)同，董事會(huì)發(fā)生巨大變動(dòng)，導(dǎo)致伊梅爾特提前下臺(tái)，黯然退場，通用電氣開始尋求剝離，甚至出售工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的數(shù)字業(yè)務(wù)，致使企業(yè)遇到了巨大的經(jīng)營挑戰(zhàn)。

5.圍繞長期主義建立企業(yè)價(jià)值觀

企業(yè)的使命與價(jià)值觀是組織自我認(rèn)同的基礎(chǔ)，是組織凝聚力、戰(zhàn)斗力的基石。當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境極其不確定，發(fā)展的方向模糊時(shí)，使命與價(jià)值觀，是戰(zhàn)略選擇的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，是組織內(nèi)部行為評(píng)價(jià)、是非判斷的基準(zhǔn)。而當(dāng)企業(yè)面臨巨大壓力，遭遇重大挫折時(shí)，使命與核心價(jià)值觀是企業(yè)能夠堅(jiān)持，敢于堅(jiān)持的重要支撐力量。那些能夠保持長期發(fā)展的企業(yè)，如騰訊、阿里等，都有一個(gè)深入骨干員工內(nèi)心，令骨干員工發(fā)自內(nèi)心認(rèn)同的使命陳述和核心價(jià)值觀，來明確企業(yè)存在的終極價(jià)值。

需要強(qiáng)調(diào)的是，員工不是通過聽管理層說什么，來識(shí)別企業(yè)信仰是什么，而是通過觀察管理層的決策與行為，來識(shí)別企業(yè)真正信奉的是什么。統(tǒng)一的價(jià)值觀不是灌輸出來的。讓員工參與企業(yè)使命與核心價(jià)值觀形成的過程，并保證企業(yè)管理層的決策、行為與使命、價(jià)值觀一致，讓使命與價(jià)值觀能夠真正發(fā)揮作用。