海迪·加德納 蘭達(dá)爾·彼得森

在董事會(huì)待過(guò)的人，肯定明白這種感受：例會(huì)結(jié)束，你還有很多話想說(shuō)，但下次例會(huì)要等到幾個(gè)月以后了。也許你對(duì)某個(gè)復(fù)雜的技術(shù)議題抱有疑問(wèn)，在會(huì)議上卻沒(méi)有時(shí)間深入。也許你需要討論一些不宜向全體董事公開(kāi)的敏感信息。也許你只是想確認(rèn)某件事情。無(wú)論是哪種情況，你都覺(jué)得不能干等，于是采取了一般團(tuán)隊(duì)成員在這種情況下會(huì)采取的行動(dòng)：私下交流。

私下交流可能具有重大價(jià)值。倘若處理得當(dāng)，這樣的交流可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間相互交換意見(jiàn)、交流信息、發(fā)揮影響力，讓團(tuán)隊(duì)合作進(jìn)展得順利且高效。但假如你在董事會(huì)呆過(guò)，你也肯定知道，私下交流可能會(huì)惹出麻煩。如果處理不好，私下交流會(huì)催生不正當(dāng)?shù)恼问侄危沟镁邆渲匾獙I(yè)知識(shí)的成員邊緣化，助長(zhǎng)不正當(dāng)聯(lián)盟，導(dǎo)致決策失誤。這樣一來(lái)，私下交流非但不會(huì)提升團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)，還可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)運(yùn)作失調(diào)。

你可能會(huì)覺(jué)得，既然私下交流可能對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)產(chǎn)生巨大的影響，董事會(huì)層面一定對(duì)此進(jìn)行過(guò)深入研究。然而，三年前我們開(kāi)展一項(xiàng)涵蓋數(shù)十個(gè)組織的董事會(huì)動(dòng)態(tài)研究，將私下交流作為研究的一部分加以考察時(shí)發(fā)現(xiàn)，這種交流并未受到關(guān)注。我們還驚訝地發(fā)現(xiàn)，私下交流會(huì)極大地阻礙團(tuán)隊(duì)在多樣性方面做出的努力，讓女性和其他未被充分代表的少數(shù)群體成員無(wú)法充分貢獻(xiàn)力量。而且，幾乎所有人都好像接受了這個(gè)現(xiàn)象，視之為與位高權(quán)重、工作忙碌的人合作的代價(jià)，這一點(diǎn)也引起了我們的興趣。因此，我們決定綜合大規(guī)模問(wèn)卷調(diào)查和深度訪談，對(duì)私下交流這一現(xiàn)象進(jìn)行研究。在此過(guò)程中，我們了解了大量事實(shí)，能夠幫助董事會(huì)（乃至任何形式的團(tuán)隊(duì)）管理這些非正式的溝通渠道。

一、管理私下交流是一大難題

許多董事長(zhǎng)和董事會(huì)成員未能充分了解私下交流的微妙缺陷，因此不會(huì)主動(dòng)采取措施加以彌補(bǔ)。

1.獲得的信息不完整

舉個(gè)例子，某非營(yíng)利機(jī)構(gòu)的一名員工私下向非執(zhí)行董事長(zhǎng)反映，CEO對(duì)員工有不當(dāng)行為。董事長(zhǎng)希望在正式提出這個(gè)問(wèn)題以前，詢問(wèn)其他董事是否察覺(jué)到異常之處，于是找每個(gè)人分別談話?？墒牵麻L(zhǎng)自己對(duì)問(wèn)題的理解在談話過(guò)程中逐漸變化，每位董事從他那里聽(tīng)到的版本都有些微不同。之后的全體會(huì)議上，大家發(fā)現(xiàn)最開(kāi)始與董事長(zhǎng)談話的董事并未得知完整的事實(shí)，局面就變得糟糕了。一部分人覺(jué)得受到了誤導(dǎo)，質(zhì)疑董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)能力和品行，還有一些人索性辭職。董事會(huì)內(nèi)部發(fā)生分歧，未能及時(shí)處理CEO的不當(dāng)行為嫌疑，最終反映問(wèn)題的員工正式投訴，CEO辭職，組織聲譽(yù)受損。

2.董事會(huì)易受偏見(jiàn)影響

董事長(zhǎng)嘗試通過(guò)輪流一對(duì)一談話的方式分享信息，可能導(dǎo)致每個(gè)人對(duì)問(wèn)題的理解和想出的解決方案偏離現(xiàn)實(shí)，董事長(zhǎng)自己尤其如此。一個(gè)原因是，與早期的談話相比，人對(duì)近期的談話印象更深——這就是心理學(xué)上說(shuō)的“近期偏差”（recency bias）。因此，董事長(zhǎng)可能更加重視最后一個(gè)人的意見(jiàn)，不管這個(gè)人是什么職位，其觀點(diǎn)是否有專業(yè)知識(shí)支持。

不被視為“內(nèi)部圈子”成員的董事很容易被非正式的私下交流排除在外。最常受排斥的是女性董事，這個(gè)事實(shí)并不出乎意料。哈佛商學(xué)院鮑里斯·格羅斯伯格（Boris Groysberg）主持的一項(xiàng)研究中，接受問(wèn)卷調(diào)查的近300名女性董事有1/5表示，自己不是“內(nèi)部人士”，工作因此受到影響；1/3男性董事表示由于職場(chǎng)“兄弟會(huì)”的影響，女性在董事會(huì)獲得的認(rèn)可有限。當(dāng)然，董事會(huì)沒(méi)有能力或不愿意利用全體董事的專業(yè)知識(shí)，也違背了讓有才能的人進(jìn)入董事會(huì)的初衷。

3.新董事也可能被邊緣化

新人與老董事沒(méi)有牢固的關(guān)系，無(wú)論是男性還是女性，都常常被排除在私下交流的圈子之外。如果他們?cè)跁?huì)議上提出的問(wèn)題，老董事已經(jīng)私下討論過(guò)，那么這些新董事的意見(jiàn)就往往被視為麻煩乃至攻擊。

董事傾向于標(biāo)榜私下交流能促成良好協(xié)調(diào)、正式會(huì)議間的及時(shí)信息交流，以及在公開(kāi)討論機(jī)密信息前確認(rèn)其機(jī)密程度的能力。但即使私下交流確有效果，如果部分董事認(rèn)為是見(jiàn)不得光或玩弄權(quán)術(shù)的手段，也會(huì)拒絕接受。某私營(yíng)企業(yè)的一名董事認(rèn)為，公司創(chuàng)始人、CEO兼董事長(zhǎng)通過(guò)一對(duì)一談話來(lái)消除可能出現(xiàn)的對(duì)自己領(lǐng)導(dǎo)能力的批評(píng)。他說(shuō)，“原本應(yīng)該由我們大家在會(huì)議室討論的所有問(wèn)題，都是CEO跟幾個(gè)親信私底下解決?！?/p>

做出決策但進(jìn)展不順利時(shí)，會(huì)出現(xiàn)影響最壞的一類私下交流。這時(shí)的私下交流幾乎都是不同意該決策的董事在抱怨，沒(méi)有任何積極意義。一位董事告訴我們，“決策之后私下討論真的很討厭。如果有事后分析，一定要集體進(jìn)行，讓所有人獲得同樣的信息?！?/p>

4.董事之間相互影響

許多董事會(huì)組建委員會(huì)，各自針對(duì)一個(gè)特定領(lǐng)域，如政府公關(guān)或合規(guī)；成立針對(duì)某個(gè)領(lǐng)域的專家小組為董事提供建議，通常在正式會(huì)議以外進(jìn)行；在董事會(huì)里增加專業(yè)人士。如此一來(lái)，私下交流的現(xiàn)象就會(huì)擴(kuò)散，可能發(fā)生在委員會(huì)內(nèi)部成員、專家咨詢組成員和董事之間，也可能發(fā)生在有專業(yè)背景的董事和沒(méi)有專業(yè)背景的董事之間——這些都可能出現(xiàn)問(wèn)題。

一名非執(zhí)行董事長(zhǎng)描述了委員會(huì)里有關(guān)復(fù)雜議題的一個(gè)決定如何引發(fā)大規(guī)模的私下討論，“假如我不清楚一個(gè)新的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目會(huì)對(duì)高管行為和股東看法造成怎樣的復(fù)雜影響，我會(huì)私下找薪酬委員會(huì)成員和其他董事交流，了解這一舉動(dòng)可能的結(jié)果，然后再向整個(gè)董事會(huì)提出。但這樣一來(lái)我聽(tīng)到的就全都是一面之詞?！?/p>

私下交流帶來(lái)了諸多難題，但徹底消除私下交流既不現(xiàn)實(shí)，也不可取。我們研究了高效董事會(huì)，找到了一些方法，可用于提升私下交流的正面影響，降低負(fù)面作用。我們將所有方法分為三組：讓董事會(huì)為開(kāi)展有意義的私下交流做準(zhǔn)備的舉措，在私下交流過(guò)程中保護(hù)或建立信賴的方法，以及私下交流后的行動(dòng)。

二、為開(kāi)展私下交流做準(zhǔn)備

能夠有效利用私下交流的董事會(huì)，設(shè)有正式的入會(huì)流程，定期評(píng)估交流是否符合互動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)，并不斷強(qiáng)化董事之間的紐帶。具體來(lái)講，這樣的董事會(huì)讓多名董事一同參與入會(huì)培訓(xùn)。許多董事長(zhǎng)會(huì)主動(dòng)向新人董事簡(jiǎn)要介紹董事會(huì)結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)流程和主要議程項(xiàng)目，但最好的方法還是讓多位董事一起參與。一些董事會(huì)讓每個(gè)委員會(huì)的主席為新人介紹當(dāng)下的議題和相關(guān)的其他董事。理想情況下，這樣的會(huì)議應(yīng)當(dāng)面對(duì)面進(jìn)行，但如果做不到，電話討論也可以。

這樣的接觸，可以幫助新人與其他董事建立關(guān)系，降低維克多那種情況出現(xiàn)的可能性。接受過(guò)這種入會(huì)培訓(xùn)的新董事能夠更自如地在全體董事會(huì)議上發(fā)言，而且更易于融入有建設(shè)性的私下交流。

1.關(guān)注新技能

前不久倫敦商學(xué)院的丹·凱布爾（Dan Cable）和其他研究人員針對(duì)入職培訓(xùn)的一項(xiàng)研究表明，關(guān)注新員工帶來(lái)的新視角和新技能，能夠讓他們更愿意提問(wèn)題，分享自己的想法，進(jìn)而提升工作效率。我們發(fā)現(xiàn)，這一結(jié)論也適用于新董事。他們清楚地了解自己的專業(yè)能力對(duì)團(tuán)隊(duì)有何貢獻(xiàn)、董事會(huì)將依靠自己解決何種問(wèn)題，就會(huì)感到有權(quán)利、有責(zé)任在全體董事會(huì)議上提出問(wèn)題，降低私下交流的需求。

2.建立交流規(guī)則

許多董事長(zhǎng)以為，受邀加入董事會(huì)的人都有一定的成就，所以成為董事以后肯定知道該怎么做。但即使是經(jīng)驗(yàn)豐富的董事，也告訴我們說(shuō)，希望公司清楚地說(shuō)明希望他們做什么。因此，新董事加入時(shí)，董事長(zhǎng)不僅要介紹董事會(huì)的治理責(zé)任，還要說(shuō)明在非正式討論中提出問(wèn)題的方法。仔細(xì)聆聽(tīng)、禮貌提問(wèn)、以有建設(shè)性的方式討論、以嚴(yán)格的態(tài)度質(zhì)疑，以及冷靜地做出決定，這似乎是常識(shí)，然而，許多位高權(quán)重的“職場(chǎng)明星”并不習(xí)慣這種方式。我們采訪過(guò)的一位董事長(zhǎng)堅(jiān)持要在給新董事的信中一字一句地寫出這幾條規(guī)則，而不只是口頭討論。

3.定期評(píng)估

新成員加入董事會(huì)，正是提醒全體董事遵守交流規(guī)范的絕好時(shí)機(jī)。另外，董事會(huì)還應(yīng)該定期評(píng)估自身是否遵循原則，若答案是否定的，應(yīng)討論如何回歸正軌。進(jìn)行這種評(píng)估的最佳時(shí)機(jī)是年度回顧，此時(shí)團(tuán)隊(duì)會(huì)評(píng)估其他核心工作進(jìn)展情況，如常規(guī)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、與高管溝通以及報(bào)告需求。

4.建立個(gè)人關(guān)系

公司外董事會(huì)議的議程通常塞滿了公司戰(zhàn)略等重要優(yōu)先事項(xiàng)，幾乎沒(méi)有時(shí)間留給董事建立個(gè)人關(guān)系。因此要組織其他公司外會(huì)議或?qū)嵉乜疾?，主要目的?yīng)是幫助董事們相互了解。董事可以通過(guò)這些聚會(huì)建立信賴，以便在出現(xiàn)敏感問(wèn)題時(shí)有效交流。所以，下次召集董事開(kāi)會(huì)的時(shí)候，要遵循“少即是多”的理念，多給他們一些時(shí)間用來(lái)深入討論和交際。

董事長(zhǎng)在某次公司外全體董事會(huì)議上采用了一種新穎的方法：請(qǐng)董事們提交自己最喜歡的歌，隨后在這一天的幾個(gè)休息時(shí)段播放。播放到自己喜歡的歌，相應(yīng)的董事必須簡(jiǎn)單講講自己為什么選這首歌。一開(kāi)始董事們紛紛抱怨，但離開(kāi)時(shí)都說(shuō)這是自己參加過(guò)的最棒的一次全體會(huì)議；不只是因?yàn)橥ㄟ^(guò)關(guān)于歌曲的小故事加深了相互了解，還因?yàn)檫@種方式讓他們可以開(kāi)始聊私人的事了——在此之前，談?wù)搨€(gè)人話題似乎很尷尬。

三、在私下交流的同時(shí)維護(hù)信任

以下提供幾種方法，幫助董事長(zhǎng)和董事確保私下交流的積極效果，并在董事之間建立（而不是削弱）信任。

1.制止抱怨

我們采訪的一位董事長(zhǎng)說(shuō)，另一位董事一直“向我抱怨CEO，隨后又冷靜下來(lái)”。提供發(fā)泄渠道，似乎是私下交流存在的一個(gè)正當(dāng)理由，但有關(guān)企業(yè)高管的研究表明，這樣其實(shí)會(huì)助長(zhǎng)消極情緒，損害人際關(guān)系，最終影響個(gè)人表現(xiàn)和團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)。

董事長(zhǎng)不僅要制止其他董事抱怨，還要在他們向自己發(fā)牢騷時(shí)主動(dòng)轉(zhuǎn)變?cè)掝}。提出幫助對(duì)方轉(zhuǎn)換視角的問(wèn)題，是一個(gè)不錯(cuò)的方法。比如說(shuō)，那個(gè)人為什么會(huì)那樣做，是不是因?yàn)榍榫硥毫?？化解抱怨，能夠幫助團(tuán)隊(duì)以積極的態(tài)度關(guān)注當(dāng)前任務(wù)。

2.兼容并包

無(wú)論你是董事長(zhǎng)還是有私下交流需求的普通董事，都要確保沒(méi)有無(wú)意間冷落其他董事，除非是刻意為之。例如，董事會(huì)內(nèi)的任務(wù)小組可以在自己職務(wù)權(quán)限范圍內(nèi)進(jìn)行私下交流，討論與任務(wù)相關(guān)的問(wèn)題，這是完全正當(dāng)?shù)摹?/p>

假如你是董事長(zhǎng)或首席董事，董事們已經(jīng)開(kāi)始私下討論董事會(huì)的問(wèn)題，你要留意哪位董事向誰(shuí)講了問(wèn)題的哪個(gè)角度，并努力讓全體董事都了解這個(gè)角度。要盡可能有策略地應(yīng)對(duì)私下交談。

3.話題越敏感，計(jì)劃就越重要

一名非執(zhí)行董事長(zhǎng)告訴我們，某位陷入困境的CEO“試圖多拉攏幾個(gè)董事，好控制一切，或者至少在董事會(huì)找到幾個(gè)內(nèi)線”。該董事長(zhǎng)必須密切注意私下交流。幾輪私下溝通后，他召開(kāi)了非執(zhí)行董事特別會(huì)議，讓所有人同時(shí)獲得一致的信息，并進(jìn)行集中討論。當(dāng)時(shí)每一位董事都至少跟董事長(zhǎng)進(jìn)行過(guò)一次私下交流，董事長(zhǎng)知道了每個(gè)人希望提出的疑慮。最終，董事長(zhǎng)將全體董事團(tuán)結(jié)起來(lái)，CEO被要求辭職。

4.追蹤談話內(nèi)容

如果你是董事長(zhǎng)或首席獨(dú)立董事，要記住多次私下交流的內(nèi)容也許很難。但一定要注意自己的思路在數(shù)次討論的過(guò)程中是如何發(fā)生變化的，這樣你就可以向其他人解釋自己的意見(jiàn)為何改變，并向他們簡(jiǎn)要說(shuō)明從之后的交流中獲取的新信息，避免自己顯得虛偽。

我們建議，記錄每次私下交流獲得的零碎信息，以及自己觀點(diǎn)的改變。這樣做還有另一個(gè)好處是，記錄有助于避免過(guò)度重視最近獲取的信息。某大型制藥公司的一名董事非常倚重這種方法。“我們被信息輪番轟炸，”他對(duì)我們說(shuō)，“關(guān)于重要議題，你覺(jué)得自己會(huì)記住討論過(guò)程中發(fā)生了什么，別人都說(shuō)了些什么，但其實(shí)做不到的。你要時(shí)不時(shí)后退一步，仔細(xì)回想，思考‘這一切意味著什么？而做好反思需要你做好記錄?！?h3>四、私下交流之后整合觀點(diǎn)并達(dá)成共識(shí)

全體董事聚集在一起，注重行動(dòng)的董事恨不得立刻開(kāi)始談?wù)?，還有一些董事可能立場(chǎng)堅(jiān)定。但董事們必須對(duì)所有問(wèn)題達(dá)成共識(shí)，如此方能開(kāi)展充分了解情況、有建設(shè)性的交流，討論可行的解決方案。以下是可以幫助董事會(huì)整合觀點(diǎn)的幾條建議：

1.奠定共同基礎(chǔ)

這應(yīng)該是所有董事會(huì)會(huì)議的第一步。確保每個(gè)人都跟得上進(jìn)度，可能會(huì)讓一些人覺(jué)得是浪費(fèi)時(shí)間，因此董事長(zhǎng)必須解釋清楚為什么要這樣做——信息差異會(huì)導(dǎo)致各人對(duì)問(wèn)題及其解決方案的設(shè)想相左。對(duì)決策的經(jīng)典研究表明，一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯問(wèn)題，如果相關(guān)信息并未共享，而是由幾個(gè)不同的團(tuán)隊(duì)成員分別掌握，就會(huì)變得難以解決，反之則很簡(jiǎn)單。與此同時(shí)，人還傾向于鞏固對(duì)問(wèn)題的主流認(rèn)知，而非分享異議或質(zhì)疑。因此，探究并統(tǒng)一每位董事對(duì)問(wèn)題的不同設(shè)想是至關(guān)重要的。

2.聽(tīng)取專業(yè)意見(jiàn)

人們與自己想要留下好印象的重要人物一同處理重要問(wèn)題（董事會(huì)里經(jīng)常出現(xiàn)這種情況）時(shí)，都對(duì)自己在討論中的發(fā)言十分謹(jǐn)慎。董事很容易聽(tīng)到其他董事提出不尋常或出乎意料的問(wèn)題，然后徑直得出毫無(wú)用處的結(jié)論：“新手”或“技術(shù)宅”根本搞不清當(dāng)前的問(wèn)題。我們還要承認(rèn)，有一些領(lǐng)導(dǎo)者用自己的地位威脅其他人。據(jù)一位董事回憶，“你坐普通飛機(jī)來(lái)，其他人都是坐私人飛機(jī)，那真是挺嚇人的。會(huì)議開(kāi)始時(shí)CEO問(wèn)我有沒(méi)有坐過(guò)商務(wù)艙，赤裸裸的地位歧視?！?/p>

如果董事會(huì)在應(yīng)對(duì)敏感或高風(fēng)險(xiǎn)議題，權(quán)力較量的影響可能更嚴(yán)重（《如何順利解決利害攸關(guān)的問(wèn)題》（“Coming Through When It M atters Most”）一文中提到這一觀點(diǎn)，處于壓力之下時(shí)，團(tuán)隊(duì)傾向于聽(tīng)從地位更高的人，疏于向具備專業(yè)知識(shí)的成員征求意見(jiàn)。此時(shí)團(tuán)隊(duì)傾向于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，不接受新創(chuàng)意。這樣一來(lái)，團(tuán)隊(duì)成員不愿發(fā)表意見(jiàn)（對(duì)于有爭(zhēng)議的問(wèn)題尤其如此），不愿質(zhì)疑團(tuán)隊(duì)的共識(shí)。威脅感也會(huì)讓人更加依賴自己長(zhǎng)期了解和信任的人，于是新人和不被當(dāng)作“自己人”的董事的意見(jiàn)常常被忽略。

有效率的董事長(zhǎng)和董事抵制權(quán)位壓迫，主動(dòng)廣泛征求意見(jiàn)，并鼓勵(lì)較不活躍的成員暢所欲言。采取這種措施，可能需要私下向他們解釋如何以非專業(yè)人士容易理解的方式提供專業(yè)意見(jiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者在壓力情境下公開(kāi)承認(rèn)壓力也很有用，有助于舒緩情緒，軟化有權(quán)勢(shì)的成員自行其是的強(qiáng)硬態(tài)度，重新關(guān)注真正重要的問(wèn)題。

董事會(huì)面對(duì)的問(wèn)題越來(lái)越復(fù)雜，需要更多專業(yè)人士協(xié)助，因此需要更多的私下交流。