稻盛和夫

一、企業(yè)預(yù)防蕭條期的策略

蕭條越是嚴(yán)重，我們?cè)绞且Ьo牙關(guān)，堅(jiān)忍不拔，下定決心，無(wú)論如何也要闖過(guò)這道難關(guān)。企業(yè)要認(rèn)識(shí)到“蕭條是成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)”，通過(guò)逆境來(lái)謀取更大的發(fā)展。

我經(jīng)營(yíng)的京瓷公司就是如此。京瓷今年（2016年）迎來(lái)了創(chuàng)立57周年，而在這57年間京瓷沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)一次年度虧損，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)順利成長(zhǎng)發(fā)展的目標(biāo)。回顧這半個(gè)多世紀(jì)的歷史過(guò)程，我們?cè)庥鲞^(guò)多次嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)蕭條。20世紀(jì)70年代的石油危機(jī)，80年代的日元升值危機(jī)，90年代的泡沫破裂的危機(jī)，2000年代IT泡沫破裂的危機(jī)，以及不久前的雷曼金融危機(jī)，我們經(jīng)歷了各種各樣的經(jīng)濟(jì)蕭條。

每次面臨蕭條，作為經(jīng)營(yíng)者的我總是憂心忡忡，夜不能寐。但是，為克服蕭條不懈努力，每一次闖過(guò)蕭條期后，京瓷的規(guī)模都會(huì)擴(kuò)大一圈、兩圈。從這些經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中，我堅(jiān)定了“應(yīng)當(dāng)把蕭條視為成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)”這樣一個(gè)信念。企業(yè)的發(fā)展如果用竹子的成長(zhǎng)做比喻的話，克服蕭條，就好比造出一個(gè)像竹子那樣的“節(jié)”來(lái)。經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)，企業(yè)只是一味地成長(zhǎng)，沒(méi)有“節(jié)”，成了單調(diào)脆弱的竹子。但是由于克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的“節(jié)”，這種“節(jié)”才是使企業(yè)再次成長(zhǎng)的支撐，并使企業(yè)的結(jié)構(gòu)變得強(qiáng)固而堅(jiān)韌。

將蕭條視作機(jī)會(huì)，重要的是在平日里打造企業(yè)高收益的經(jīng)營(yíng)體質(zhì)，高收益正是預(yù)防蕭條的最佳策略。在蕭條到來(lái)之前，就應(yīng)該盡全力打造高收益的企業(yè)體質(zhì)，這才是經(jīng)營(yíng)。平時(shí)沒(méi)能實(shí)現(xiàn)高收益，遭遇蕭條，必須堅(jiān)忍不拔，千方百計(jì)去克服蕭條。

我在公司內(nèi)外總是強(qiáng)調(diào)“沒(méi)有10%的銷售利潤(rùn)率，就算不上真正的經(jīng)營(yíng)?！笔挆l出現(xiàn)，首先是客戶的訂單減少，對(duì)制造業(yè)來(lái)講，就是沒(méi)有活干，可賣(mài)的產(chǎn)品減少，由此銷售額降低，比如本來(lái)賣(mài)100個(gè)的現(xiàn)在只能賣(mài)90個(gè)，利潤(rùn)當(dāng)然會(huì)減少。但如果平時(shí)維持10%的利潤(rùn)率，即使銷售額下降10%，照樣可以盈利，不！就是銷售額下滑兩成，企業(yè)仍然可以保證有一定的利潤(rùn)。只有當(dāng)銷售額下降30%、40%時(shí)，才可能出現(xiàn)赤字。利潤(rùn)率高意味著固定費(fèi)低，銷售額多少降一些，利潤(rùn)只是減少而已。如果企業(yè)利潤(rùn)率達(dá)到20%、30%，即使銷售額降去一半，企業(yè)仍可盈利。也就是說(shuō)，一個(gè)高收益的企業(yè)即使遭遇蕭條，銷售額大幅下降，仍然可以保持一定的利潤(rùn)。這意味著企業(yè)的基礎(chǔ)非常穩(wěn)固。

在京瓷半個(gè)多世紀(jì)的歷史中，我們雖經(jīng)歷過(guò)因蕭條而銷售額大幅下降的情況，但從來(lái)沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)一次年度虧損。1973年10月第一次石油危機(jī)沖擊全世界，受其影響，世界性的蕭條波及京瓷，1974年1月，京瓷的訂單每月有27億日元，但到了同年7月，驟減至不到3億日元。僅僅在半年之內(nèi)，月銷售額減到了十分之一，即使遭遇如此急劇的景氣變動(dòng)，這一年京瓷依然沒(méi)有出現(xiàn)虧損。這是因?yàn)榫┐删哂歇?dú)創(chuàng)性技術(shù)，能批量制造當(dāng)時(shí)誰(shuí)也做不了的新型陶瓷產(chǎn)品，而且平時(shí)又貫徹“銷售最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”的經(jīng)營(yíng)原則，利潤(rùn)率超過(guò)了值得自豪的30%。

形成高收益的企業(yè)體質(zhì)還可以對(duì)保證員工的就業(yè)做出貢獻(xiàn)。在石油沖擊引發(fā)大蕭條的時(shí)候，連日本的大企業(yè)也紛紛停產(chǎn)，解雇員工，或讓員工歇業(yè)待崗。此時(shí)京瓷在保證所有員工正常就業(yè)的同時(shí)，仍然確保產(chǎn)生利潤(rùn)。因?yàn)橥ㄟ^(guò)高收益獲得的利潤(rùn)作為企業(yè)內(nèi)部留存不斷積累，哪怕企業(yè)因蕭條而陷入虧損，在相當(dāng)時(shí)間內(nèi)，即使不向銀行借款，不解雇員工，企業(yè)照樣挺得下去。之所以能夠不斷積累企業(yè)內(nèi)部留存，因?yàn)槲冶緛?lái)就屬于謹(jǐn)慎小心又愛(ài)操心的那一類人。經(jīng)濟(jì)不景氣，員工就會(huì)動(dòng)搖。當(dāng)時(shí)我充滿自信，我這樣說(shuō)：“請(qǐng)大家不要擔(dān)心，即使大企業(yè)也因不景氣接連破產(chǎn)，然而我們京瓷仍然可以生存，哪怕兩年、三年銷售額為零，員工們照樣有飯吃，因?yàn)槲覀兙邆渥銐虻膬?chǔ)備。所以大家不必驚慌，讓我們沉著應(yīng)戰(zhàn)，繼續(xù)努力工作?！?/p>

京瓷從創(chuàng)業(yè)以來(lái)一直到今天，持續(xù)這種腳踏實(shí)地的經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)在京瓷隨時(shí)可以使用的現(xiàn)金約有7000億日元，因?yàn)橛腥绱顺湓５膬?chǔ)備，不管遭遇怎樣的蕭條都不會(huì)很快動(dòng)搖京瓷經(jīng)營(yíng)的根基。但是，有人對(duì)我的經(jīng)營(yíng)方針提出了異議，他們看重股東資本利潤(rùn)率，即所謂ROE。

ROE就是相對(duì)于自有資本能產(chǎn)生多少利潤(rùn)，從重視ROE的投資家看來(lái)，不管你有多么高的銷售利潤(rùn)率，你只是把賺到的錢(qián)儲(chǔ)存起來(lái)，用這么多的自有資金卻只能產(chǎn)生這么低的利潤(rùn)，他們就判斷為投資效率差。聽(tīng)到經(jīng)營(yíng)干部們的匯報(bào)，我就說(shuō)：“完全不必按那些投資家的意見(jiàn)去辦?！?/p>

“ROE高的企業(yè)就是好企業(yè)”就是說(shuō)，現(xiàn)在買(mǎi)進(jìn)股票，一旦升值馬上拋出，這樣就能輕松賺錢(qián)。對(duì)于這樣思考問(wèn)題的人來(lái)說(shuō)，當(dāng)然ROE越高越好，但我們要考慮的是企業(yè)長(zhǎng)期的繁榮，對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，穩(wěn)定比什么都重要，企業(yè)應(yīng)該有足夠的儲(chǔ)備，才能承受得起任何蕭條的沖擊。我從很早開(kāi)始就以高收益經(jīng)營(yíng)為目標(biāo)，并不斷積累企業(yè)內(nèi)部留存。這就是準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)蕭條，是對(duì)付蕭條最有效的預(yù)防策略，對(duì)這一點(diǎn)我深信不疑。

上面講述了蕭條發(fā)生之前的應(yīng)對(duì)策略。但當(dāng)蕭條的風(fēng)暴席卷而來(lái)的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該怎樣來(lái)執(zhí)掌經(jīng)營(yíng)之舵呢？下面依次講述我思考的應(yīng)對(duì)蕭條的五項(xiàng)對(duì)策。

二、應(yīng)對(duì)蕭條的五項(xiàng)對(duì)策

1.蕭條對(duì)策一：全員營(yíng)銷

蕭條時(shí)期，全體員工都應(yīng)成為推銷員。員工平時(shí)有不同的崗位，平時(shí)都會(huì)有好的想法、創(chuàng)意、點(diǎn)子，這些東西在蕭條時(shí)期不可放置不用，可以拿到客戶那里，喚起他們的潛在需求，這件事全體員工都要做。營(yíng)銷、制造、開(kāi)發(fā)部門(mén)不必說(shuō)，間接部門(mén)也要參與，全體員工團(tuán)結(jié)一致，向客戶提案，創(chuàng)造商機(jī)，直到拿到訂單，向客戶交貨為止。這樣做，不僅讓客戶滿意，而且當(dāng)事人本人也能掌握整個(gè)商務(wù)流程。不僅僅是陪著銷售人員跑客戶、當(dāng)助手，而是將自己平時(shí)好的想法、創(chuàng)意、點(diǎn)子結(jié)合到商品中向客戶推銷。蕭條時(shí)期這件事應(yīng)該讓全體員工都主動(dòng)思考。

京瓷平時(shí)研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售都分工明確，但當(dāng)石油危機(jī)襲來(lái)，訂單大幅下降時(shí)，我就提出建議：“讓我們實(shí)行全員營(yíng)銷吧！”號(hào)召對(duì)營(yíng)銷完全沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)人員“去賣(mài)產(chǎn)品”，過(guò)去向人打招呼都會(huì)臉紅的人，只會(huì)埋頭現(xiàn)場(chǎng)工作的人也要去拜訪客戶，雖然漲紅著臉一頭冷汗，但也要壯起膽子努力向客戶提出建議：“有活嗎？有什么可以讓我們干的嗎？我們什么都干！”這樣拼命爭(zhēng)取客戶的訂單。

這樣的做法產(chǎn)生了意想不到的成果，一般來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)和銷售往往是一種對(duì)立的關(guān)系，比如，訂單不多時(shí)生產(chǎn)會(huì)對(duì)銷售發(fā)牢騷“銷售賣(mài)得不好?！变N售反過(guò)來(lái)又怪生產(chǎn)“你們沒(méi)有生產(chǎn)出能暢銷的產(chǎn)品”，互相之間會(huì)爭(zhēng)吵起來(lái)。但是生產(chǎn)人員也去賣(mài)東西，他們就會(huì)明白營(yíng)銷不容易。由于生產(chǎn)人員也有了銷售的經(jīng)驗(yàn)，生產(chǎn)人員理解了銷售人員的辛苦，銷售人員會(huì)感謝生產(chǎn)人員，這樣就會(huì)促進(jìn)兩者的和諧，有利于雙方更好配合，更好地展開(kāi)商務(wù)活動(dòng)。通過(guò)全員營(yíng)銷，大家就會(huì)產(chǎn)生一種同感：即使是最尖端技術(shù)的企業(yè)，賣(mài)東西、銷售產(chǎn)品仍然是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本。

讓缺乏這種經(jīng)歷的人當(dāng)企業(yè)的干部，公司很難經(jīng)營(yíng)得好。不管是搞生產(chǎn)的還是當(dāng)會(huì)計(jì)的，任何部門(mén)的人，讓他們都經(jīng)歷在別人面前低頭討訂單的辛苦，這是非常重要的。正是在蕭條期讓全體員工都懂得要訂單有多難，經(jīng)營(yíng)企業(yè)有多難，特別是營(yíng)銷部門(mén)以外的干部，讓他們有切膚般的體驗(yàn)是很重要的。

2.蕭條對(duì)策二：全力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品

蕭條時(shí)期全力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品非常重要。平時(shí)因工作忙碌而無(wú)暇顧及的產(chǎn)品，沒(méi)空充分聽(tīng)取客戶意見(jiàn)的產(chǎn)品，都要積極開(kāi)發(fā)，不僅是技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)，營(yíng)銷、生產(chǎn)、市場(chǎng)調(diào)查等部門(mén)都要積極參與，全公司團(tuán)結(jié)一致共同開(kāi)發(fā)。

蕭條時(shí)期客戶也會(huì)有空閑，也在考慮有無(wú)新東西可賣(mài)。這時(shí)主動(dòng)拜訪客戶，聽(tīng)聽(tīng)他們對(duì)新產(chǎn)品有什么好主意、好點(diǎn)子，對(duì)老產(chǎn)品有什么不滿或希望，把他們的意見(jiàn)帶回來(lái)，在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和開(kāi)拓新市場(chǎng)中發(fā)揮作用?，F(xiàn)場(chǎng)許多技術(shù)開(kāi)發(fā)人員平時(shí)就考慮過(guò)開(kāi)發(fā)這樣那樣的新產(chǎn)品，希望有機(jī)會(huì)向某種新技術(shù)挑戰(zhàn)。因?yàn)樘偛荒苤盅邪l(fā)。

比如做糕點(diǎn)的店家，很想使用新材料做些新式點(diǎn)心，但因?yàn)槔袭a(chǎn)品一直暢銷，平時(shí)做老式點(diǎn)心已忙得不可開(kāi)交。但到蕭條期，過(guò)去的點(diǎn)心賣(mài)不好了，手頭沒(méi)活干了，正好機(jī)會(huì)來(lái)了，可以做新的嘗試了，可以試做試賣(mài)了。蕭條期有了空閑反倒可以進(jìn)行新的嘗試，能夠發(fā)起新的挑戰(zhàn)，這時(shí)候也應(yīng)該進(jìn)行這樣的挑戰(zhàn)。

同時(shí)，蕭條期把這些新想法拿到客戶那里，因?yàn)槭挆l，客戶也沒(méi)事干，閑得發(fā)慌。在仔細(xì)聽(tīng)完你的意見(jiàn)后，他們也會(huì)提出新的創(chuàng)意。這些會(huì)催生意想不到的訂單，從而可以更大地?cái)U(kuò)展業(yè)務(wù)的領(lǐng)域。

3.蕭條對(duì)策三：徹底削減成本

蕭條時(shí)期競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，眼看著訂單數(shù)量、單價(jià)不斷下降，這時(shí)仍要維持盈利，就必須徹底削減成本，成本的下降程度要大于價(jià)格的下降才行。

平時(shí)在削減成本方面已經(jīng)做過(guò)很大努力，再要大幅削減成本，一般人都認(rèn)為“太難了，不可能”，但這不對(duì)！認(rèn)為不可能的時(shí)候才是真正意義上的開(kāi)始！看似干的毛巾還要再用力絞，要努力徹底削減成本。人工費(fèi)不可能隨便降低，因此除了提高每個(gè)人的工作效率外，一切都要重新審視，各方面的費(fèi)用都必須徹底削減。

“現(xiàn)在的制造方法真的是最好的嗎？有沒(méi)有更便宜的材料？”對(duì)過(guò)去的做法從根本上進(jìn)行重新研究改進(jìn)，堅(jiān)決進(jìn)行全面性變革，這一點(diǎn)非常重要。不僅是制造設(shè)備等硬件，在組織的統(tǒng)合、廢除等軟件方面也要?jiǎng)邮中g(shù)，徹底地推進(jìn)合理化，堅(jiān)決削減成本。

蕭條時(shí)競(jìng)爭(zhēng)激烈，價(jià)格不斷下降，在這種價(jià)格下仍要擠出利潤(rùn)，必須徹底降低成本。在接近極限的低價(jià)格下仍能做出利潤(rùn)，如果能夠打造這樣的企業(yè)體質(zhì)，因?yàn)槭挆l不可能無(wú)限持續(xù)下去，等到景氣復(fù)元，訂單恢復(fù)時(shí)，利潤(rùn)率將會(huì)迅速增長(zhǎng)。

要努力通過(guò)降低產(chǎn)品成本來(lái)降低整個(gè)企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)。即使銷售額減半仍能做出利潤(rùn)，如能打造這樣的企業(yè)體質(zhì)，當(dāng)銷售額恢復(fù)或者上升時(shí)，就會(huì)實(shí)現(xiàn)比過(guò)去更高的利潤(rùn)率。就是說(shuō)在蕭條期，在價(jià)格低、銷售額低的情況下仍能產(chǎn)生利潤(rùn)，這種肌肉型的企業(yè)體質(zhì)一旦形成，當(dāng)景氣復(fù)元、銷售額恢復(fù)時(shí)，就會(huì)成為高收益企業(yè)。蕭條期正是增強(qiáng)企業(yè)體質(zhì)的好機(jī)會(huì)。景氣好的時(shí)候訂單很多，為了完成這些訂單已經(jīng)忙得不可開(kāi)交。即使想要削減成本，員工們也不會(huì)認(rèn)真實(shí)行，但到了蕭條期，全體員工都會(huì)非常認(rèn)真，努力降低成本。

抓住蕭條這個(gè)機(jī)會(huì)，花心血與員工共同努力，徹底推進(jìn)削減成本的各種舉措，例如“走廊里的燈只開(kāi)一半”“廁所里的燈不常開(kāi)，養(yǎng)成隨手關(guān)燈的習(xí)慣”，不斷采取切實(shí)的措施。看起來(lái)似乎是小事，但是與員工一起，一步一步、實(shí)實(shí)在在地削減經(jīng)費(fèi)，正是這種努力才是構(gòu)建高收益企業(yè)的最切實(shí)有效的方法。

4.蕭條對(duì)策四：保持高生產(chǎn)率

必須在蕭條期仍然保持高生產(chǎn)率，這點(diǎn)非常重要。因蕭條而訂單減少，要干的活少了，如果仍然由過(guò)去同樣多的人來(lái)生產(chǎn)，制造現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)效率會(huì)下降，車間里工作氣氛會(huì)松弛。這種情況下，應(yīng)該把多余的人從生產(chǎn)線上撤下來(lái)，維持制造現(xiàn)場(chǎng)的緊張氣氛。過(guò)去花費(fèi)許多辛苦好不容易提升上去的生產(chǎn)效率，在蕭條期如何維持，我曾經(jīng)絞盡腦汁。

石油危機(jī)時(shí)就發(fā)生過(guò)這樣的事情。前面已講過(guò)，當(dāng)時(shí)許多企業(yè)解雇員工，當(dāng)時(shí)我考慮無(wú)論如何也不能讓員工失業(yè)，但訂單短時(shí)間內(nèi)驟減，如果仍由原有人數(shù)來(lái)做，就無(wú)法維持過(guò)去的高生產(chǎn)效率。作業(yè)效率一旦下降，再想恢復(fù)原有的高生產(chǎn)率談何容易?；谶@種想法，當(dāng)時(shí)我決定既然訂單降至1/3，那么制造現(xiàn)場(chǎng)的人員也減至1/3，剩下的2/3的人員從生產(chǎn)線上撤下來(lái)，讓他們?nèi)氖律a(chǎn)設(shè)備的維修、墻壁的粉刷、花壇的整修等工廠環(huán)境的美化工作。

同時(shí)舉辦哲學(xué)培訓(xùn)班，讓員工們重新從基礎(chǔ)開(kāi)始學(xué)習(xí)我的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，使企業(yè)內(nèi)全體員工掌握共同的思維方式。

就是說(shuō)，在因蕭條而減產(chǎn)時(shí)，也決不降低生產(chǎn)效率，不僅要維持高生產(chǎn)率，而且去做平時(shí)無(wú)暇顧及的環(huán)境整理工作，去開(kāi)展統(tǒng)一組織方向的哲學(xué)學(xué)習(xí)活動(dòng)，這將成為使企業(yè)再次飛躍的推動(dòng)力。當(dāng)然2/3的人不生產(chǎn)又要把企業(yè)維持下去，前面提到的，企業(yè)必須有充足的內(nèi)部留存。打造企業(yè)的高收益體質(zhì)，確保足夠的內(nèi)部留存，才可能應(yīng)對(duì)危機(jī)，這點(diǎn)不可忘記。

5.蕭條對(duì)策五：構(gòu)建良好的人際關(guān)系

蕭條是構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部良好人際關(guān)系的絕好機(jī)會(huì)。有的經(jīng)營(yíng)者以為平時(shí)與員工已經(jīng)打成一片，員工理解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，與自己同心協(xié)力，所以到蕭條期就要求員工更加努力，要求員工做出自我犧牲。但想不到員工并不接受，出來(lái)抵制，經(jīng)營(yíng)者這才意識(shí)到企業(yè)內(nèi)良好的人際關(guān)系完全沒(méi)有形成，事實(shí)擺在面前，不禁愕然。

蕭條這種災(zāi)難到來(lái)時(shí)，本該齊心協(xié)力克服困難，但往往就在這時(shí)員工卻眾叛親離，導(dǎo)致公司分裂，甚至企業(yè)崩潰散伙，常有這樣的事情發(fā)生。企業(yè)里這種人心混亂的征兆稍有顯現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)者就應(yīng)該認(rèn)真地反省。與員工重新建立信賴關(guān)系該怎么做才好，要與員工坦率地交換意見(jiàn)，自己也要拼命思考這個(gè)問(wèn)題，這點(diǎn)很重要。景氣的時(shí)候這些問(wèn)題不會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)，但患難時(shí)才見(jiàn)人心。這時(shí)對(duì)企業(yè)內(nèi)的人際關(guān)系不能一味地嘆息，而是應(yīng)該徹底地思考如何改善，如何吸取教訓(xùn)把今后的事情做好。

我想稍微說(shuō)一說(shuō)石油危機(jī)時(shí)京瓷的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)時(shí)的日本處于經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)期，員工工資每年大幅上漲。但遭受石油危機(jī)的沖擊，我決定從社長(zhǎng)開(kāi)始一直到系長(zhǎng)，所有管理人員全部降薪，我是社長(zhǎng)，降30%，減得最少的系長(zhǎng)降7%。雖然實(shí)施了降薪，但第二年底薪上調(diào)的時(shí)間迫在眉睫。我在1974年年末向京瓷工會(huì)提出了凍結(jié)加薪的請(qǐng)求。我衷心感謝工會(huì)，不久隨著景氣恢復(fù)，企業(yè)業(yè)績(jī)上升，我不僅將定期獎(jiǎng)金大幅提高，而且再支付臨時(shí)獎(jiǎng)金。在這之上，1976年我又將1975年凍結(jié)的部分加算進(jìn)去，實(shí)施了2年分的共22%的加薪，以此來(lái)報(bào)答員工和工會(huì)對(duì)我的信任。就這樣，通過(guò)蕭條的考驗(yàn)，勞資間牢固的信賴關(guān)系得到確認(rèn)，同時(shí)，在這期間的1975年9月京瓷的股價(jià)超過(guò)了長(zhǎng)期雄居日本首位的索尼，達(dá)到了日本第一。

京瓷公司就因?yàn)檎J(rèn)真實(shí)踐了上面講的一條預(yù)防策略和五項(xiàng)對(duì)策，不僅克服了多次的經(jīng)濟(jì)蕭條，而且每一次突破蕭條的困境都鞏固并強(qiáng)化了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)，使京瓷能夠順利成長(zhǎng)發(fā)展直到今天。正如開(kāi)頭所講，當(dāng)前的世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，可謂混沌不清、迷霧重重，不知道什么時(shí)候世界性的蕭條又會(huì)襲來(lái)。但是前景越是不明朗，越是要回到經(jīng)營(yíng)的原理原則，就我剛才所講的幾條，一心不亂地努力實(shí)踐，我想這應(yīng)該是很重要的。經(jīng)濟(jì)蕭條，那么相應(yīng)的稅收會(huì)降低，政府要想辦法刺激經(jīng)濟(jì)，搞活經(jīng)濟(jì)，促使企業(yè)家金融成本降低，有投資意愿；另一方面，經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期做什么投資，搞什么創(chuàng)業(yè)，都是失敗的概率大?？傊挆l時(shí)期，利息降低是市場(chǎng)自動(dòng)調(diào)節(jié)的。

正如春天的櫻花，冬天越是嚴(yán)寒，春天越是櫻花爛漫。企業(yè)和個(gè)人也是一樣，要把逆境作為動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)更大的飛躍。