A餐飲連鎖企業(yè)銷售預(yù)算管理改進(jìn)研究

羅雋

隨著資本越來(lái)越多的投入餐飲行業(yè)，以及經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的不斷深入發(fā)展，面對(duì)日益激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)要得到更快更好的發(fā)展就必須改變現(xiàn)有預(yù)算管理的思路，引入基于作業(yè)基礎(chǔ)與價(jià)值鏈分析預(yù)算管理，以價(jià)值增值為目的，以提高企業(yè)管理水平。

本文中A餐飲連鎖企業(yè)是一家家族式的餐飲連鎖企業(yè)成立于2009年2月，擁有三個(gè)自有品牌，十余家門店、1個(gè)養(yǎng)殖種植基地，總員工超過(guò)六百余人，總營(yíng)業(yè)面積超過(guò)20000平米的中型連鎖餐飲企業(yè)，總資產(chǎn)達(dá)7億元。隨著公司規(guī)模的不斷壯大及加盟模式的啟動(dòng)，對(duì)于餐飲企業(yè)而言銷售預(yù)測(cè)、營(yíng)業(yè)行情的分析是餐飲企業(yè)其他運(yùn)營(yíng)工作的前提和保障。

一、A餐飲連鎖企業(yè)銷售預(yù)算管理問(wèn)題分析

（一）銷售預(yù)算編制流程混亂

銷售預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門的事情，缺乏科學(xué)性，其他部門便隨意推脫責(zé)任，造成管理效率和權(quán)威低下，由此形成惡性循環(huán)，影響企業(yè)的健康發(fā)展。

主要有以下幾個(gè)原因：

1.沒(méi)有設(shè)定全員參與的預(yù)算編制作業(yè)流程。A餐飲企業(yè)的銷售預(yù)算編制缺乏一個(gè)全員參與的中間機(jī)構(gòu)，其他部門沒(méi)有參與。

2.沒(méi)有科學(xué)的編制方法。從預(yù)算編制方法上，A餐飲企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的增量預(yù)算編制方法，只是對(duì)上年數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)單增減，造成銷售預(yù)算的編制更為關(guān)注企業(yè)的歷史狀況，而對(duì)現(xiàn)實(shí)環(huán)境及未來(lái)的發(fā)展關(guān)注不夠。

3.預(yù)算指標(biāo)體系失調(diào)。作為餐飲企業(yè)僅僅只關(guān)注菜品銷售的實(shí)現(xiàn)而不關(guān)注服務(wù)交易的實(shí)現(xiàn)，容易使銷售預(yù)算片面化。

（二）銷售預(yù)算缺乏有效的執(zhí)行與控制

由于企業(yè)信息傳遞速度慢，未及時(shí)把握預(yù)算的執(zhí)行情況并對(duì)差異原因進(jìn)行分析，使企業(yè)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境變化敏感度較低，加之未關(guān)注使公司價(jià)值增值的更具戰(zhàn)略性的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這樣預(yù)算沒(méi)有真正起到使企業(yè)價(jià)值增加的作用。

公司的銷售預(yù)算在執(zhí)行與控制方面未能依據(jù)作業(yè)層級(jí)進(jìn)行把控，主要原因如下：

（1）重編制輕執(zhí)行。銷售預(yù)算要真正起到作用應(yīng)重點(diǎn)在預(yù)算的執(zhí)行，沒(méi)有很好的注重預(yù)算的執(zhí)行，沒(méi)有深入的將銷售預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解，將執(zhí)行落實(shí)到責(zé)任人，從而使預(yù)算流于形式。

（2）在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中沒(méi)有將預(yù)算與現(xiàn)場(chǎng)管理相結(jié)合，因此未能依作業(yè)層級(jí)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況和效果進(jìn)行把控，并將銷售預(yù)算貫穿于日常工作之中，未受到員工重視從而影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、A餐飲連鎖企業(yè)銷售預(yù)算管理改進(jìn)對(duì)策

（一）依據(jù)作業(yè)流程調(diào)整銷售預(yù)算編制

通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)、外部?jī)r(jià)值鏈進(jìn)行分析，在合理、適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求的銷售預(yù)算的指導(dǎo)下，各廚房及樓面的運(yùn)營(yíng)及管理工作才能真正做到“凡事預(yù)則立”并最終能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值。因此在預(yù)算編制時(shí)，應(yīng)從以下方面進(jìn)行調(diào)整：

1.優(yōu)化銷售預(yù)算管理的流程

在確定了適合企業(yè)發(fā)展的銷售預(yù)算目標(biāo)之后，各店面負(fù)責(zé)人就要根據(jù)目標(biāo)編制銷售預(yù)算，應(yīng)采用“上下結(jié)合，分級(jí)編制，逐級(jí)匯總”的方式，以做到全員參與、整體預(yù)算、全程管理。設(shè)置臨時(shí)性預(yù)算編制機(jī)構(gòu)，由預(yù)算委員會(huì)和預(yù)算辦公室組成，預(yù)算管理委員會(huì)人員有：財(cái)務(wù)總監(jiān)、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、廚政總監(jiān)。預(yù)算管理辦公室人員有：大店長(zhǎng)、大廚師長(zhǎng)、各店長(zhǎng)、各店廚師長(zhǎng)、成本會(huì)計(jì)、樓面經(jīng)理。

預(yù)算辦公室可以將預(yù)算的編制和執(zhí)行更好與各店面實(shí)際情況相結(jié)合，在加強(qiáng)員工參與的同時(shí)更能確保企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成，同時(shí)明晰責(zé)權(quán)利。

2.依據(jù)作業(yè)流程制定編制方法

鑒于餐飲行業(yè)的特色，產(chǎn)品菜肴銷售情況受組織結(jié)構(gòu)、季節(jié)天氣、市場(chǎng)環(huán)境變化等多重因素的影響，在企業(yè)編制年度銷售預(yù)算指標(biāo)時(shí)不宜適用從當(dāng)年預(yù)算編制完成后不再調(diào)整的增量預(yù)算編制方式，而應(yīng)當(dāng)將銷售預(yù)算分為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)編制方面宜采用彈性預(yù)算與增量預(yù)算相結(jié)合的方法;而在非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)方面多采用作業(yè)或流程分解預(yù)算方法。

3.內(nèi)外部相結(jié)合確定銷售預(yù)算指標(biāo)體系

通過(guò)對(duì)A餐飲企業(yè)價(jià)值鏈的分析，銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)需通過(guò)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)間接實(shí)施完成，在實(shí)踐中企業(yè)銷售預(yù)算目標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)即追求企業(yè)財(cái)富價(jià)值的最大化，并通過(guò)平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)將兩者聯(lián)系到一起，通過(guò)總體價(jià)值鏈分析制定公司總體戰(zhàn)略和各部門具體戰(zhàn)略;再通過(guò)各店內(nèi)、外部?jī)r(jià)值鏈分析確定各店經(jīng)營(yíng)、總預(yù)算目標(biāo)并化至責(zé)任中心具體預(yù)算。

銷售預(yù)算分為財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)分為餐食銷售和果汁、酒水銷售，餐食按不同檔口和爐頭將目標(biāo)進(jìn)行分解;果汁、酒水按不同的區(qū)域?qū)⒛繕?biāo)分解到責(zé)任人。非財(cái)務(wù)指標(biāo)按質(zhì)量、服務(wù)、市場(chǎng)、時(shí)效四方面進(jìn)行指標(biāo)設(shè)定。

（二）從作業(yè)層級(jí)強(qiáng)化銷售預(yù)算的執(zhí)行控制

銷售預(yù)算方案由股東會(huì)審批通過(guò)后再由上而下層層分解，并進(jìn)一步將銷售目標(biāo)細(xì)分至天，以便各管理層和責(zé)任人隨時(shí)跟進(jìn)預(yù)算的執(zhí)行情況。具體從幾方面加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行控制。

1.依據(jù)作業(yè)層級(jí)選擇預(yù)算執(zhí)行程序

根據(jù)A餐飲企業(yè)作業(yè)層級(jí)，銷售預(yù)算由上至下執(zhí)行程序如下：

（1）大店長(zhǎng)、大廚師長(zhǎng)：主要負(fù)責(zé)所管理店面銷售預(yù)算整體情況，進(jìn)行銷售完成情況橫向、縱向?qū)Ρ?非財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況，即關(guān)注整體完成情況，并與其他標(biāo)桿餐飲企業(yè)做對(duì)比。

（2）店長(zhǎng)、廚師長(zhǎng)：負(fù)責(zé)將店面銷售預(yù)算分解至月度、半月度，以便于隨時(shí)掌握銷售預(yù)算的完成程度，并加強(qiáng)責(zé)任人負(fù)責(zé)制，將責(zé)權(quán)利更好結(jié)合。

（3）店面經(jīng)理、副廚師長(zhǎng)：既要完成上級(jí)的初步分解任務(wù)，又要將任務(wù)進(jìn)一步按區(qū)域分解。將銷售預(yù)算分解至周，并有效反饋預(yù)算的執(zhí)行情況。

（4）經(jīng)理、主廚組長(zhǎng)：把銷售預(yù)算目標(biāo)分解至天，每天開(kāi)市之前向下一級(jí)安排、布置任務(wù);收市后做好總結(jié)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，以便第二天改進(jìn)。

（5）各區(qū)域服務(wù)員、爐頭：主要做好銷售預(yù)算的執(zhí)行工作，相互之間學(xué)習(xí)取長(zhǎng)補(bǔ)短，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)，注重人員素質(zhì)培訓(xùn)。

2.加強(qiáng)餐飲服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)層級(jí)的預(yù)算管理控制

從餐飲企業(yè)營(yíng)運(yùn)價(jià)值鏈增值的模式發(fā)現(xiàn)交易、服務(wù)增值由服務(wù)體系完成。因此推行并加強(qiáng)服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)管理可提高服務(wù)效率、提升服務(wù)品質(zhì)、增強(qiáng)顧客滿意度，從而更好實(shí)現(xiàn)銷售預(yù)算目標(biāo)。主要從以下幾點(diǎn)進(jìn)行控制：

（1）現(xiàn)場(chǎng)跟進(jìn)控制主要是將銷售預(yù)算進(jìn)行細(xì)分為天，以時(shí)間為尺度把握營(yíng)運(yùn)現(xiàn)場(chǎng)管理實(shí)施進(jìn)度，即要有嚴(yán)格的按時(shí)間要求與次序要求，并注意關(guān)注“是否按計(jì)劃實(shí)施”“是否有充分準(zhǔn)備”“是否做該做的事”，形成良好的現(xiàn)場(chǎng)工作秩序。在按進(jìn)度執(zhí)行的過(guò)程中要關(guān)注服務(wù)品質(zhì)的控制，我們要時(shí)刻關(guān)注“是否根據(jù)營(yíng)業(yè)計(jì)劃，執(zhí)行工作，達(dá)到要求”“是否對(duì)執(zhí)行偏差及時(shí)進(jìn)行修正”“現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行和管理人員是否配置合理”。在營(yíng)業(yè)計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，要對(duì)服務(wù)和廚務(wù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施指導(dǎo)，即及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，將問(wèn)題變成機(jī)會(huì)，并使各店面工作鏈條順利、平穩(wěn)運(yùn)行。

（2）現(xiàn)場(chǎng)人手控制是指根據(jù)營(yíng)業(yè)走勢(shì)對(duì)人手?jǐn)?shù)量與質(zhì)量配置，具體或臨時(shí)性的安排。首先對(duì)每日總體營(yíng)業(yè)水平進(jìn)行預(yù)算;其次對(duì)飯市、時(shí)點(diǎn)營(yíng)業(yè)狀況分析;再次對(duì)現(xiàn)有工作人員綜合分析。使?fàn)I業(yè)水平與人員配置達(dá)到比較理想的狀態(tài)，并使銷售、營(yíng)業(yè)計(jì)劃與人員配備相協(xié)調(diào)，不在高峰期出現(xiàn)人手不夠，在高峰期后出現(xiàn)人員的浪費(fèi)，讓員工以最好的狀態(tài)工作。

（3）現(xiàn)場(chǎng)任務(wù)控制，在把握三性的基礎(chǔ)上抓住關(guān)鍵的控制點(diǎn)，按現(xiàn)場(chǎng)客情采取不同的任務(wù)控制點(diǎn)和路線以保證銷售預(yù)算的實(shí)現(xiàn)。第一連續(xù)性，任務(wù)控制的目的是把握任務(wù)的聯(lián)系性、鏈接性、支持性。服務(wù)營(yíng)運(yùn)現(xiàn)場(chǎng)任務(wù)完成品質(zhì)的好壞既要求單項(xiàng)任務(wù)完成最優(yōu)，也要求總體任務(wù)完成最優(yōu)。第二繼起性，現(xiàn)場(chǎng)任務(wù)既有計(jì)劃性工作，又有非例行性工作，要根據(jù)非例行工作的內(nèi)容設(shè)定彈性工作時(shí)間，以應(yīng)對(duì)突發(fā)事件，保證營(yíng)業(yè)計(jì)劃平衡實(shí)現(xiàn)。第三時(shí)效性，現(xiàn)場(chǎng)任務(wù)工作設(shè)計(jì)都有時(shí)間限定與要求，以使任務(wù)鏈在經(jīng)濟(jì)時(shí)間或經(jīng)濟(jì)空間上不會(huì)產(chǎn)生遺漏點(diǎn)和間斷點(diǎn)。

（4）現(xiàn)場(chǎng)點(diǎn)位控制，現(xiàn)場(chǎng)管理控制不可能面面俱到，因此要求在營(yíng)業(yè)計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中管理人員重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵點(diǎn)控制、現(xiàn)場(chǎng)鏈接點(diǎn)控制、現(xiàn)場(chǎng)遺漏點(diǎn)控制。關(guān)鍵點(diǎn)控制主要是關(guān)注于顧客直接或間接接觸企業(yè)關(guān)鍵時(shí)刻的感受與評(píng)價(jià)。如：停車過(guò)程效率、迎賓領(lǐng)位、點(diǎn)菜服務(wù)、傳菜服務(wù)、收銀等。只有把握住關(guān)鍵中的關(guān)鍵才能使顧客服務(wù)更有序進(jìn)行，以提高顧客滿意度。只有對(duì)突發(fā)事件、時(shí)點(diǎn)失控、任務(wù)失控進(jìn)行控制，才能迅速扭轉(zhuǎn)不利局面，使服務(wù)價(jià)值鏈平穩(wěn)運(yùn)行，從而最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。

綜上所述，在對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)作業(yè)流程調(diào)整預(yù)算編制及指標(biāo)設(shè)定。從作業(yè)層級(jí)強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行和控制，加強(qiáng)服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)管理，解決服務(wù)營(yíng)運(yùn)均衡問(wèn)題，通過(guò)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理人手、關(guān)鍵點(diǎn)、任務(wù)執(zhí)行情況管理與控制實(shí)現(xiàn)服務(wù)營(yíng)運(yùn)的效率與效益，從而完成銷售預(yù)算指標(biāo)。