01

先講兩個厲害的故事。

故事1：

唐·克瑙斯20多歲時加入了美國海軍陸戰(zhàn)隊，駐扎在夏威夷。

“有一天，我早上5點就起來了，該吃午飯時，早已餓得饑腸轆轆，于是快步走到其他士兵前面。這時，一位炮兵軍士拍了拍我的肩膀，我回過頭去?！?/p>

那位軍士對克瑙斯說：“在野外拉練的時候，應該讓作戰(zhàn)部隊的士兵先吃。有剩下的，你才能吃?！?/p>

克瑙斯說：“好的，我記住了，應該先考慮別人，而不是自己優(yōu)先。”

唐·克瑙斯后來成為高樂高集團的首席執(zhí)行官。我猜在海軍陸戰(zhàn)隊時是個年輕的軍官。

杰克·韋爾奇在一篇名為《5個方法煥發(fā)出公司新的領導力》的文章里，轉述了這個故事。

他總結道：這是一個多好的故事??！偉大的領導者用語言和行動建立互信和公信力，這些語言和行動無論事關大局，還是細節(jié)上的，都會一次又一次地證明領導者尊重下屬，以下屬為榮。

杰克·韋爾奇更進一步地認為：最優(yōu)秀的領導者在涉及利益時應先人后己。

故事2：

這次的主角是杰克·韋爾奇自己。

故事是關于杰克·韋爾奇和德魯克之間的一次傳奇對話。

這個對話有很多版本，我選擇了一個比較簡潔的。

杰克·韋爾奇剛當上董事長時，去向德魯克求教企業(yè)成長的難題。

德魯克問他：“假設你是投資人，通用電氣有哪些事業(yè)，你會想要買？”

這是一個暗含著人類行為“稟賦效應”的大腦實驗。

稟賦效應是這么說的：

當你擁有一樣東西之后，你對這樣東西的評價會高于你沒有擁有它時。

偉大的德魯克幫助杰克·韋爾奇完成了一次逆向思考。

醍醐灌頂的韋爾奇由此意識到：

讓通用電氣的每一項業(yè)務都成為業(yè)界領先者。

于是，一個至今仍被人稱道但又充滿爭議的管理思想誕生了：

只做第一或第二。否則就砍掉。

杰克·韋爾奇是個著名的行動者，上任通用電氣后，在公司整體經營數據良好的情況下，他瘋狂裁員，員工人數由最高時的41萬人裁減到23萬人，裁員率高達40%。

就好像給一個健康的人做截肢手術。

杰克·韋爾奇因其冷酷無情，被稱為“中子彈杰克”。

為什么叫中子彈呢？因為中子彈是一種殺人厲害卻較少傷物的武器。

韋爾奇一方面裁員，一方面推動了公司業(yè)績的大幅增長，將公司的生產率提高至6倍以上。在其長達20年的任期內，通用電氣市值從120億美元增長到4100億美元。

我們放下戰(zhàn)略和管理不談，在這兩個故事里，杰克·韋爾奇表現出一種分裂的特質：

· 一方面他表現出對員工“兄弟”般的關愛；

· 一方面他又冷酷且殘忍。

這二者都是真實的。

杰克·韋爾奇在《贏》一書中總結了自己做生意遵循的四條基本原則：

1.要有強烈的使命感和切實的價值觀；

2.在經營管理的任何環(huán)節(jié)都保持坦誠的態(tài)度；

3.發(fā)揮業(yè)績甄別的力量并建立精英化的組織；

4.捍衛(wèi)每個個體的尊嚴與發(fā)言權。

杰克·韋爾奇在公司的運營管理中，綜合了“熱血”和“冷血”。

據通用電氣前員工回憶，有一年，通用電氣中國的業(yè)務部門拿下上億的訂單。杰克立刻來問，誰是銷售主管，得到了多少獎勵。當他聽說獎勵金額時，很不高興，說獎勵得太少了，要重獎。

另一方面，杰克·韋爾奇制定了一個非常有名的年終評估制度--強制性的2-7-1法則（又名“活力曲線”）：

業(yè)績在前20%的直接加薪、晉升，業(yè)績在后10%的，沒有任何借口，直接被辭退，在中間的70%不變。

杰克·韋爾奇學的是化工，一路讀到博士，算是個讀書人。畢業(yè)后進入通用電氣。從工程師做起，技術相當了得。后來一路升遷，第21個年頭升任CEO，直至退休，干了41年。

所以，可以這么說：杰克·韋爾奇是一個野蠻的讀書人。

02

如你所知，即使“孤獨大腦”寫到某個時效話題，討論的也是與時效無關的主題。

先說我對杰克·韋爾奇的幾個基本認知：

1、時代造就了杰克·韋爾奇不可復制的傳奇。

拋開他眾所周知的經營管理優(yōu)勢不說，杰克·韋爾奇在任的20年，橫跨了里根（1981-1989）與克林頓（1992-2000）兩任總統(tǒng)創(chuàng)造的大牛市。

回頭看看中國，以科技公司為例，第一波互聯(lián)網熱潮造就了騰訊、阿里、百度等公司，第二波移動熱潮造就了美團、今日頭條。

2、韋爾奇的戰(zhàn)略遺產是其“商戰(zhàn)思維”而非“商學結論”。

杰克·韋爾奇下任后不久，通用電氣迅速”衰退“。2001年伊梅爾特接手時，通用電氣股價為每股40美元，到2018年年底還不到8美元，總市值650億美元，只有頂峰時期的1/10略多。

于是人們討論，到底是繼任者不行，還是說杰克·韋爾奇先前埋下了惡果。

糾結于此的人，大多沒懂什么是戰(zhàn)略。

杰克·韋爾奇的戰(zhàn)略偶像，是“西方兵圣”克勞塞維茨，《戰(zhàn)爭論》的作者。

1981年，韋爾奇任通用電氣首席執(zhí)行官之后，他在描繪其戰(zhàn)略思想的演講中，明確地引用了克勞塞維茨的觀點作為通用電氣如何變革的思想啟迪：

克勞塞維茨在經典著作《戰(zhàn)爭論》中總結，人們不能把戰(zhàn)略淪為公式。詳盡的計劃必然會失敗，因為肯定會遇到不可避免的阻力，如偶然事件、不完美的執(zhí)行、反對派的獨立意愿。

而領導力、士氣還有將軍們的本能悟性等人的因素發(fā)揮了最主要的作用。

于是，韋爾奇強調3S戰(zhàn)略：

· 簡潔（Simplicity）

· 速度（Speed）

· 自信（Self-confidence）

簡而言之：

韋爾奇無需為自己的戰(zhàn)略在數年后是否仍然奏效負責；

我們要學習的，是他的戰(zhàn)略思維。

3、通用電氣的衰敗是正常的均值回歸。

假如通用電氣仍然很厲害，那才奇怪。

運氣很好之后，大概率會有差運氣。

為什么蘋果公司和巴菲特看起來會例外？

因為他們很奇怪。

4、行業(yè)與企業(yè)的生命周期不可抵擋，以及負熵不易。

哪里有常開的花呢？

盡管韋爾奇很重視使命和價值觀，但是他仍然沒有找到一個像喬布斯那樣的使命。又或者說，他的行業(yè)運氣不如喬布斯的持久。

如此一來，想要實現熵減就更不容易了。

5、2000年前后企業(yè)邏輯的巨大變革。

在互聯(lián)網一統(tǒng)江湖之前，企業(yè)規(guī)模一直是有“規(guī)模瓶頸”的，直到數字化成為超級企業(yè)的靈魂，企業(yè)才開始突破恐龍詛咒，一幫毛小子跌跌撞撞也能把公司干到萬億美金規(guī)模，而且越大越強。

韋爾奇沒那么好的運氣。他已經竭盡所能了。公司規(guī)模越來越大，最后他所用的超級企業(yè)黏合劑是金融，然而，金融很難像數字化那樣，形成一個企業(yè)有生命力的神經網絡。

我們會發(fā)現，數字化時代，超級企業(yè)八爪魚式的多元化，要比韋爾奇時代的精簡式多元化厲害得多。

有趣的是，在互聯(lián)網時代，行業(yè)老二或者老三非死不可，老大一統(tǒng)江湖，完全驗證了韋爾奇的哲學。

03

杰克·韋爾奇到底厲害在哪兒？

跳開CEO那些高大上的東西，我們說說與平常人的關系，尤其是對你我這些所謂讀書人的啟發(fā)。

難道是要講“讀書人要學會野蠻”這種陳詞濫調？

難道是要說“透明、求真”這類達利歐式的雞湯？

在我看來，杰克·韋爾奇超越時代的秘密武器有兩個：

真理和真誠。

這正是伯納德·威廉斯所強調的真理的兩種美德：

準確和誠實。

前者和讀書人有關。

后者和野蠻有關。

讀書人的使命就是追求真理和準確。學化工的要琢磨分子式，學物理的要琢磨公式和計算。愛因斯坦局部推翻了牛頓，但不影響讀書人順著他們的軌跡追尋真理，哪怕真理只是暫時的。

做企業(yè)也是一樣。

韋爾奇從德魯克那里學到的，是意識到作為一個化工博士，在思考企業(yè)戰(zhàn)略時，也應該是追尋真理的。

那么，為什么真誠和“野蠻”有關？

我們贊美的“野蠻”，其實是那些打破表面的假客氣和裝腔作勢，摧枯拉朽，直奔本質。

這種“野蠻”，是戰(zhàn)場上兄弟之間廢話少說生死相許的協(xié)作，是資本上用真金白銀下注的切膚之痛，是不會為了恭維而不指出對方可改進之處的坦率赤誠。

所謂被歌頌的野蠻，就是如射出去的箭那樣的誠實。

從這個角度，大多數讀書人都是虛偽的。

引而不發(fā)的誠實，并非誠實。

讀書人的問題是，即使理解了“真理”，也知道如何做是對的，甚至有具體的路徑和方法，也無法克服世俗的羈絆，一輩子都不曾為求真流過血。

多年以后，通用電氣的老員工回憶起韋爾奇，常常會說：

杰克教會我們，不講廢話。

在通用電氣全球最高級別的管理層會議上，每個人限定在8分鐘內做完陳述，“那些不演練，或是不能高效說話的人往往會接收到‘死亡’信號。”

不說廢話，就是求實求真。

羅素早就說過：這個世界的問題在于聰明人充滿疑惑，而傻子們堅信不疑。

也許，我們最該向韋爾奇學習的，就是當一個野蠻的讀書人：追尋真理，赤誠行動。

04

作為一個創(chuàng)業(yè)者，我和大家一起復習一下杰克·韋爾奇那些厲害的工具：

1、企業(yè)文化和價值觀。

這是馬云從韋爾奇那里學到的東西之一。

韋爾奇每年年初在高管開年大會上的演講，會被錄制成錄像帶，分發(fā)到基層，組織全員學習討論，就公司的目標和文化進行深刻領悟。

2、追求簡單和重復。

杰克·韋爾奇說：一旦你產生了一個簡單的堅定的想法，只要你不停地重復它，終會使之成為現實。提煉、堅持、重復，這是你成功的法寶；持之以恒，最終會達到臨界值。

3、領導者要為下屬的前進道路掃除障礙。

杰克·韋爾奇拿“冰壺”比賽舉例：

一名選手擲球時，另外三名隊員在冰壺滑行的前方快速左右擦掃冰面，使冰壺能夠準確到達營壘的中心。那些擦掃冰面的選手所做的事情就是竭盡全力的掃除一切影響冰壺接近目標的障礙。

他認為，優(yōu)秀的領導者也應該如此，竭盡全力地幫助下屬掃除前進道路上的障礙。

4、領導者要將自己視為“首席解釋官”。

領導者要不斷向所有人解釋公司的使命和行動，要像傳教士那樣不厭其煩。

5、去擁抱你的隊員。

杰克·韋爾奇說：

好領導就像好教練，自己站在場外，看到隊員有了出色表現時，會無法抑制內心的激動，情不自禁地歡呼雀躍，當選手們走出賽場時，他們會不顧選手浸滿汗水的衣服而給予熱情的擁抱，他們還知道如何跟每一個隊員打交道才奏效。

05

史蒂芬·平克在《當下的啟蒙：為理性、科學、人文主義和進步辯護》說：

“按啟蒙運動的說法，我們可以通過理性和同情來促進人類的繁榮?！?/p>

杰克·韋爾奇不僅是企業(yè)界的啟蒙者，他也證明了一個讀書人，可以憑借真誠和勇敢，創(chuàng)造自己和公司的傳奇，并收獲財富和榮耀。

讓我們用他的38句箴言，來懷念他。

1、讓員工發(fā)現和看見自己的工作的意義及其實現機制。

2、好主意來自四面八方，點子的溝通應該隨時隨地。

3、對高級人才只要認為值得，付出絕不吝嗇。

4、始終使用最頂尖的業(yè)務人才，不惜代價挖到手。

5、在用人方面，頭腦里沒有任何桎梏，完全打破等級、門戶、輩分之見。

6、只參與行業(yè)內最有前景的領域，剝離沒有創(chuàng)新空間的部門。

7、任何行業(yè)，只把眼光盯住龍頭老大。

8、不涉足業(yè)績經常為外邊環(huán)境的變化所左右的、自己無法控制的周期性行業(yè)。

9、只面向現實的經營前景，從不按照自己的期望、預測的所謂遠景考慮問題。

10、灌輸公益價值觀和融入社區(qū)的意識，爭取實施全球化戰(zhàn)略中的地利和人和。

11、建立起對于充分的準備工作和對大量圖表進行現實分析的極端癖好。

12、讓優(yōu)秀的人才在公司的主戰(zhàn)場和第一線感受他們自己的價值。

13、機會來臨全力爭取。

14、換人不含糊，用人不皺眉。

15、在職業(yè)生涯中間發(fā)現和形成人才儲備，隨時調用。

16、剔除沒有激情的人。

17、制定跳起來才可能夠得到的目標。

18、先于變化采取行動。

19、將員工的學習與晉升直接掛鉤。

20、將自己的文化包括自信灌輸給公司的每個人。

21、建立公司內部學校。

22、討論和研究可以連續(xù)幾個小時的進行，但是一定要爭吵，以貼近真實答案。

23、不同事業(yè)部之間無界限的交換意見應該是很正常的事情。

24、隨時準備全面分析對手可能采取的行動。

25、通過數字化使公司更加靈活。

26、讓每個人、每個頭腦都參加到公司事務中來。

27、將公司的內部和外邊文化區(qū)別，并且要求自己和其他所有人在貫徹內部文化方面始終言行一致。

28、管理越少，公司越好。

29、與員工溝通，消除管理中的警察角色，不要一味企圖抓住下屬的小辮子。

30、在公司內部，點子、刺激、能量必須源源不斷并且以光速傳播。

31、官僚主義往往與形式主義為伴。

32、尋找有團隊激勵能力的人。

33、與控制欲強的、保守的、暴虐的管理者斷絕關系。

34、不要花太大的精力試圖改變不符合公司文化和要求的人，直接解雇他們，然后重新尋找。

35、小心關照公司的最佳人員，給他們回報、提攜、獎金和權力。

36、不要以命令組織公司的運行。

37、與部屬中最聰明的人和睦相處、密切配合。

38、態(tài)度決定一切。

39、將最巨大的支持和資源授予最優(yōu)秀的人才。