王錫文

一個人跑得快，一群人走得遠

和一群朋友環(huán)繞金鐘水庫快走，一路上邊走邊聊，不知不覺繞著十幾公里的水庫走完一圈，一點兒也不覺疲憊，感覺還可以繼續(xù)往前走。我自己一個人也經(jīng)常到公園跑步，總想著趕緊跑到目的地，所以跑得快，達到目標后就很難再有動力繼續(xù)往前跑了。進一步思考，其實，學校管理也是一樣的道理。學校要想可持續(xù)發(fā)展，團隊的建設是關(guān)鍵。一個崇尚獎勵個人的學校也許短期內(nèi)可以達到很好的效果，但無法走得長遠。學校是各種團隊的有機結(jié)合體，無論是學校的決策團隊、教師管理團隊、學生管理團隊，還是年級團隊、科組團隊、備課組團隊、班級任課教師團隊等，他們都應在各自的崗位上發(fā)揮作用。學校管理者應讓每一個教職員工都能在團隊里找到歸屬感并積極參與其中。

大雁結(jié)隊遷徙時往往排成“人”字形或“一”字形，前面大雁的飛行可以掀起一股向上的氣流，從而減少后面大雁的空氣阻力，當領頭雁飛累了的時候就會發(fā)出信息，隊列中的另一只強壯的大雁就會自覺地飛上去替補，正是這樣一種善于奉獻、團結(jié)合作的精神，才使得大雁能夠冬去春來，長途遷徙數(shù)千里。當今社會里，分工越來越細，任何人都不可能獨立完成所有的工作，任何人也都可能會遇到問題。教師之間的同伴互助不僅能使教師個體在其獨立勞動過程中完成自己的任務，也能通過與人合作，學習同伴的長處，達到共同成長的良好效果。

一個學校良好的聲譽不是靠一兩個優(yōu)秀教師撐起的，而是因為有一群優(yōu)秀的教師團隊。一所學校能否走得長遠，不是靠校長、某位中層干部或某位教師，而是靠有機結(jié)合的一個個教師團隊，因為我們明白“一個人跑得快，但一群人走得更遠”的道理。

明確責任，自己的猴子自己背

幾年前，學校就教學改革準備在起始年級召開一個教師會議。當時的年級主任做好方案修改后又反復前來請示。這讓我想起了比爾翁肯曾提出的一個有趣的管理理論——“背上的猴子”。

“背上的猴子”是比喻責任和事務在管理者和下屬之間的轉(zhuǎn)移。就如上述情況，本來年級教師會議就是年級主任負責的，但是因為年級主任的一而再、再而三的請示，會議的責任就在我們兩者之間轉(zhuǎn)移了。長此以往，不僅會使得任務在責任轉(zhuǎn)移中低效完成，也會使得年級主任永遠無法真正成長起來。管理大師德魯克認為：分權(quán)與授權(quán)才能引發(fā)學習動機，從而實現(xiàn)無為而治。

在學校管理中，有些中層干部出于明哲保身的心理，會選擇時時報告、事事請示的方式來工作。漸漸地，校長就會越陷越深，承擔了越來越多的責任，而這些干部也難以得到根本性成長，不能獨當一面。其實，中層干部有沒有能力挑起這些擔子，很大程度上取決于主管校長的態(tài)度和處事方式。校長應該將時間投資在最重要的管理層面上，而不是養(yǎng)一大堆別人的猴子，應該分清權(quán)與責，把培養(yǎng)負責人作為工作目標之一，在反復請示中，可以回答一句：“你說呢？”“對于這問題，你還有沒有更好的方法呢？”這樣一個個的反問可能會讓請示者措手不及，但卻直接引導其打開思考的大門。

讓每個人照顧好自己的猴子的前提是鎖定責任。猴子原來在誰的身上，無論有什么變化，它都應該被鎖定在原來責任人的身上。責任才能不讓這只猴子亂跳，同時還可以幫助中層干部們不斷提升解決問題的能力，讓他們能夠獨立承擔責任并在實踐中不斷成長，這也是領導的職責之一。

學校管理中的每一位參與者都要勇于承擔責任，各司其職并共同解決學校管理中的問題。只有所有參與者共同承擔起管理責任，才能保障學校的各項管理活動順利進行。

專業(yè)的工作，要用專業(yè)的思維引領

前段時間與年級分管教學的行政干部聊天，想了解小組合作的推動情況。她反映說，推進力度一直有，反復督促了許多次，但有的科組推進效果還是不太好。我聽后笑了笑，問她：“小組合作開展了好幾年了，各學科有沒有什么范式??？”她說：“還沒有！”我接著說：“小組合作是業(yè)務工作，行政工作是管理工作，能否將兩者結(jié)合起來？”

我建議她找備課組長們交流，鼓勵他們以科組形式進行廣泛而深度的聽課和評課，再集中研討，形成切實可行的小組合作學科方式，并在中段考試后統(tǒng)一展示。這樣做的目的不是為了要將模式統(tǒng)一定型，而是要讓教師都參與進來，把學校和年級的外在壓力變成內(nèi)在動力。他們在碰撞中形成的共識，其實就是一種教育的智慧，同時也可以成為教師撰寫教研論文的素材，促進他們專業(yè)成長。負責這項工作的行政干部，若能將管理轉(zhuǎn)化為專業(yè)引領，更為教師所接受，也更能幫助自己成長。

如果一位教師能努力去分析自己的課堂教學以及他與學生的相互關(guān)系中的優(yōu)點和缺點，那他就已取得了一半的成功。作為管理者，我一直提倡要專業(yè)管理，避免過多的行政干擾，創(chuàng)新方式，激發(fā)教師進行教學改革的愿望。要管理好一支教師隊伍，不能一味地采用行政的命令和方式。只有精益求精，深入教育教學的一線，把學校工作中最本質(zhì)的東西擺在第一位，日益深入鉆研教育教學的微妙細節(jié)，提高自己的教育教學技巧，與教師們一起探索成長，做一名“教練型領導”、專業(yè)型引導者，學校管理者才能成為一名真正的領導者，成為一個有威信的、博學多識的“教師的教師”，為別人所信賴和尊重。

專業(yè)的工作，要用專業(yè)的思維去引領，涉及教學專業(yè)方面的問題，需要管理者改變自己關(guān)于控制和命令的常規(guī)管理方式，將成長的空間還給教師，管理者需要做的是幫助教師進一步洞察自我，發(fā)揮個人的潛能，從而有效地激發(fā)團隊并發(fā)揮整體的力量，促進團隊建設。如果學校管理者沒有專業(yè)的鉆研精神，也沒有以身作則、親自深入教學第一線參與一系列教育教學活動，而是指望教師們主動發(fā)展的自然發(fā)生，那就意味著管理的失敗，只有等待僥幸的發(fā)現(xiàn)和意外的成功了。