劉春雄

傳統(tǒng)大品牌對互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度，經(jīng)歷了切割、區(qū)隔，再到最近有“All in”的趨勢。

所謂切割，就是盡量不沾邊，劃清界限。過去，有的企業(yè)甚至聲明“沒有上網(wǎng)”。

所謂區(qū)隔，就是“專人、專品”。如成立電商部門，拿出另一套產(chǎn)品，在不影響線下價格體系的情況下，不求利潤，只為做點流量，避免行業(yè)說自己落后了。

大品牌之所以成為大品牌，因為它們是傳統(tǒng)線下營銷的勝利者。電商雖然在不斷瓜分傳統(tǒng)流量，但還沒有達到威脅傳統(tǒng)品牌生存的地步。

大企業(yè)的成熟，還表現(xiàn)在足夠理性。不會因為有人販賣焦慮就不顧一切轉型；不會因為有人說XX代表未來，就“All in”。無論互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展多快，都不能忽視一個事實：除少數(shù)行業(yè)外，線下占比遠遠超過線上。

傳統(tǒng)大品牌對互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度，我認為要做兩個判斷：

第一，電商平臺在商品銷售占比的臨界點。達不到臨界點，大企業(yè)不會“All in”。創(chuàng)新企業(yè)，對于電商平臺幾千萬或幾億的銷量可能很滿意，但是傳統(tǒng)大品牌幾十億、幾百億，甚至幾千億的銷量，豈是電商平臺那么點銷量可以彌補的？但是，在2019年社會零售商品總額中，電商占比23.1%，傳統(tǒng)占比76.9%，已經(jīng)達到觸動傳統(tǒng)大品牌的臨界點。大品牌該考慮了。

第二，傳統(tǒng)大品牌融入互聯(lián)網(wǎng)的方式。中國營銷是品牌與渠道雙驅動，不僅可以控制品牌活動，而且能夠控制渠道。但是，即便是大品牌，在電商平臺上也沒有發(fā)言權。比如格蘭仕與平臺的爭議，連行業(yè)龍頭都沒有博弈的資格，“All in”就意味著全面受制于人。

2020年發(fā)生了兩件事，我認為傳統(tǒng)大品牌全面參與互聯(lián)網(wǎng)的機會到了。

一是新冠疫情期間，一批傳統(tǒng)大品牌如奧康、慕思等，通過“線下門店+社群+直播”的路徑，用互聯(lián)網(wǎng)工具做營銷，找到了全面互聯(lián)網(wǎng)化的路徑，而且是自己有控制力的路徑。

二是國美與拼多多的結合，意味著線下渠道與電商的全面融合。過去要在價格體系上進行切割、區(qū)隔，未來可能就不需要了。

大品牌眼中的電商

電商：參與，保持距離

過去，電商的勢能不在于銷量占比，而在于它的增長速度。勢能，要么有規(guī)模，要么有速度。子彈的殺傷力，不在于重量而在于速度。

平臺電商，或許對某些品類仍然很重要。但是，平臺電商的場景力不夠，增長進入瓶頸，而且流量費太貴。

大品牌對電商平臺的態(tài)度應該是：參與，但保持距離。電商平臺在商業(yè)中已經(jīng)有戰(zhàn)略性，所以，大品牌參與是當然的。但大品牌的商業(yè)邏輯，決定了“All in”就等于喪失自主，所以，一定是有限參與。

私域流量：太小，無戰(zhàn)略性

私域流量很火。對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)，私域流量或許是一條低成本創(chuàng)業(yè)的路徑。但在大品牌眼里，它太小。私域流量做到幾個億，或許了不起。但傳統(tǒng)大品牌，動輒幾百億、上千億很正?！，F(xiàn)在做得最好的私域流量才有多大？要引起大品牌的重視，必須具備成為SBU（戰(zhàn)略業(yè)務單元）的潛力。SBU，在不同的企業(yè)，是不同的數(shù)量級。在有些行業(yè)，大單品如果達不到幾十億的量級，就會被放棄，不是如此，大品牌巨大的銷量靠什么拉動？

達不到一定的量級規(guī)模，即使大品牌開始重視，也只是內部的一個邊緣組織來運營?？傊?，私域流量太小，目前為止，甚至還沒有出現(xiàn)規(guī)模巨大的私域流量，所以，存量很大的傳統(tǒng)品牌商不要寄希望于用私域流量挽救企業(yè)的增長。

流量可分為三類：一是公域流量，傳統(tǒng)渠道就是公域流量，如KA等；二是商域流量，如所有的電商平臺都是商域流量，流量靠花錢購買，而且價格越來越貴；三是私域流量，是借助社會化媒體形成的流量，不依賴中間環(huán)節(jié)，直接2C。

三大流量體系，最大的是公域流量，其次是商域流量，最后是私域流量。未來很長時間內，仍將如此。我判斷，以后個別品牌的私域流量可能做得不錯，但私域流量整體是有限的。社會關系變商業(yè)關系，社會化媒體已經(jīng)達到了極限，并形成了對正常生活的干擾。這就是經(jīng)濟學上的“合成謬誤”原理，個別人可以做得不錯，但不可能整個社會如此。

B2B：自建

曾經(jīng)引起大品牌極大焦慮的是B2B，但近兩年已經(jīng)解除警報。如果B2B成立的話，有可能動搖大品牌的“根基”。前兩年，大品牌基本都成立了B2B的二級組織。嘗試與不同平臺接觸，生怕站隊落后了。B2B平臺這兩年沒起大浪，但大品牌感受到了渠道數(shù)字化的重要性。所以，即使不做B2B，也要做渠道數(shù)字化。

我發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律：只要是C端的模式，大品牌即使參與，也沒有列入SBU；只要是與B端相關的，大品牌都高度重視，生怕錯過。因為，錯過C端，可以動用資源的力量追趕；錯過B端，就有可能動搖根基。

大品牌之所以是大品牌，就是因為B端有巨大的存量。與B端相關，才是大品牌真正關注的。但是，社會化媒體時代，只有C端是最活躍的。C端的活躍以及B端的存量，形成了大品牌巨大的矛盾：不抓C端，品牌不活躍，營銷沒勢能；不抓B端，銷量無法保障。

其實，大品牌近幾年就處于矛盾之中，而且似乎無解。

社區(qū)團購：不是品牌商的菜

社區(qū)團購從商業(yè)邏輯上講很好，但缺乏戰(zhàn)略操盤手，注定了社區(qū)團購關注的品類會日趨遠離大品牌。

什么情況下，大品牌不得不“All in”？

電商的一個基本特征，無論C2C還是B2C，甚至C2F，都是2C。傳統(tǒng)商業(yè)的基本特征是2B。2C在商業(yè)上比2B有一定的優(yōu)勢，這是肯定的。

傳統(tǒng)大品牌對電商有一定警惕，就在于B端和C端是兩個分離的系統(tǒng)，無法打通。即使大品牌也在做C端，在內部也是相對獨立。比如，獨立的產(chǎn)品體系、獨立的組織、獨立的考核。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，有兩項進展可能要改變大品牌的態(tài)度了，逼得大品牌不得不“All in”。一是BC運營一體化，二是渠道的技術驅動。因為都是涉及B端，大品牌不得不關注。

過去BC一體化存在技術困難。疫情期間，社區(qū)社群、直播、云店系統(tǒng)的推動，打通了BC一體化的技術路徑。社區(qū)社群，是B端和C端的天然聯(lián)結點。深度分銷抵達社區(qū)店，再通過社群抵達C端，就完成了BC一體化。比如，傳統(tǒng)品牌奧康的千人直播，慕思床墊的千店直播，都是利用了“門店+導購員+社群+KOC+直播+云店”的路徑。

這個路徑有幾個特點：

第一，充分利用了線下場景。線下場景體驗，認知強度遠遠超過電商。這是傳統(tǒng)渠道的優(yōu)勢。

第二，充分利用了傳統(tǒng)渠道的組織力。門店、導購員、KOL、KOC，這都是傳統(tǒng)大品牌的線下優(yōu)勢。

第三，利用了互聯(lián)網(wǎng)的技術優(yōu)勢?！吧缛?直播+云店”，這是互聯(lián)網(wǎng)技術手段，恰恰能夠與傳統(tǒng)渠道有效結合。

如果說電商是C2C和B2C的話，現(xiàn)在的BC一體化就是F2B2C。F2B，這是傳統(tǒng)深度分銷；B2C，這是互聯(lián)網(wǎng)抵達C端。F2B2C，就是BC一體化。

F2B2C，這是目前為止最適合傳統(tǒng)大品牌的互聯(lián)網(wǎng)化模式，值得傳統(tǒng)大品牌“All in”。這個模式的厲害之處，就在于既能讓渠道（B端）受控，也能讓用戶（C端）產(chǎn)生黏性。

作者：本刊高級研究員，新營銷體系創(chuàng)始人