吳勇

摘? ?要：隨著企業(yè)規(guī)?？焖侔l(fā)展，人才成長與職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展通道單一的矛盾愈加突出。文章基于大型航空制造企業(yè)主價值鏈業(yè)務流程，依托各業(yè)務領域專業(yè)樹，通過專家崗位及定員設置、人員配備、考核評價等方式，建立了一套企業(yè)專家管理體系，拓寬了企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道，激發(fā)了人才創(chuàng)新創(chuàng)造活力，為增強人才競爭優(yōu)勢、提升企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)效活力、打造核心競爭力奠定了基礎。

關鍵詞：專家崗位;職業(yè)發(fā)展;人力資源;航空企業(yè)

以深化國有企業(yè)改革為契機，規(guī)范行政領導與非領導人員的分設管理，明確非領導人員的發(fā)展通道和成長階梯，實現(xiàn)“長、家、匠”分離?；陲w機生產(chǎn)制造主價值鏈業(yè)務流程，在研發(fā)、工程技術、管理、操作領域，分類分層設置與行政崗位協(xié)調(diào)互補的專家崗位，構建科學合理、分類管理、多通道協(xié)調(diào)發(fā)展的人才開發(fā)體系，激發(fā)員工工作潛力，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同可持續(xù)發(fā)展。

1? ? 現(xiàn)狀分析

X公司是一家有著60多年歷史的大型國有航空企業(yè)，擁有員工16 000余名。近年來，公司緊緊抓住國家大力發(fā)展航空產(chǎn)業(yè)的大好機遇，經(jīng)濟總量、經(jīng)濟效益快速攀升，新員工增長也保持了較高的速度。在員工隊伍得到充實、整體素質得到提升的同時，也曾出現(xiàn)一些問題，例如部分員工在同一崗位工作時間較長，產(chǎn)生“職業(yè)倦怠”情緒;員工職業(yè)發(fā)展通道單一，未完全實現(xiàn)“長、家、匠”分離，存在“優(yōu)則仕”現(xiàn)象。一方面導致部分優(yōu)秀專業(yè)人員難以實現(xiàn)崗位成才，另一方面，也使部分專業(yè)人才“走上仕途”后離專業(yè)工作原來越遠。因此，有必要建立系統(tǒng)的專家管理體系，引導員工合理流動，做到人盡其才、才盡其用，發(fā)揮人力資源最佳效能。

2? ? 專家管理體系的實現(xiàn)路徑

2.1? 專家崗位序列劃分

根據(jù)X公司運營體系構架中的業(yè)務模塊、業(yè)務域，結合現(xiàn)有組織機構設置及崗位分類，將專家崗位分為4個序列，分別為：研發(fā)序列、工程技術序列、管理序列、技能序列。

（1）研發(fā)序列：從事產(chǎn)品設計技術、配套設計技術（工裝、工具、模具、模線與樣板）等工作的專家崗位群，包含與產(chǎn)品及配套設計相關的工程技術系列崗位。

（2）工程技術序列：從事生產(chǎn)制造技術（試飛、總裝集成、部件裝配、零件制造、飛機維修、工裝、工具、模具、模線與樣板、設備、動力），產(chǎn)品質量技術（檢驗、檢測、計量），信息化技術等工作的專家崗位群，包含除研發(fā)序列所含崗位以外的其他工程技術系列崗位。

（3）管理序列：從事戰(zhàn)略管理、政治保障、市場營銷、供應鏈管理、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品交付、客戶服務、項目管理、資本運營管理、改革與創(chuàng)新管理、人力資源管理、財務管理、科技管理、合規(guī)管理、質量管理、綜合保障等工作的專家崗位群，包含所有管理系列崗位。

（4）技能序列：運用操作技能直接操作生產(chǎn)設備或工具，對勞動對象進行加工、裝配、維修、檢測、檢驗等相關操作工作的崗位群，包含所有生產(chǎn)操作系列和輔助與服務系列崗位。

2.2? 專家崗位設置原則

專家崗位定員編制參照專業(yè)樹，突出瓶頸、重點發(fā)展專業(yè)進行設置，包括以下4個原則。

（1）主價值鏈導向原則。按照公司運營管理體系，從企業(yè)維、產(chǎn)品維、價值鏈維3個維度，重點強化與產(chǎn)品研制主價值鏈相關的核心專業(yè)與重點發(fā)展專業(yè)，圍繞關鍵技術、突出優(yōu)勢技術設置專家崗位。

（2）“長、家、匠”分離原則。專家體系與行政體系相分離，按照研發(fā)、工程技術、管理、技能4個序列建立專家崗位，結構化、系統(tǒng)化搭建各類專業(yè)人員相對獨立的晉升體系，拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道。

（3）分層、分類設置原則。對于研發(fā)、工程技術、管理序列各層級專家崗位，根據(jù)公司規(guī)劃發(fā)展需要，結合主價值鏈上的核心專業(yè)和重點發(fā)展專業(yè)的發(fā)展方向，參照專業(yè)樹設置。技能序列各層級專家崗位根據(jù)公司生產(chǎn)制造的重點發(fā)展專業(yè)、制約發(fā)展的瓶頸專業(yè)，同時考慮關鍵技術、突出優(yōu)勢技術，再對應地設置工種。

（4）穩(wěn)步推進，持續(xù)優(yōu)化原則。專家崗位列入公司崗位體系進行管理，根據(jù)公司運營環(huán)境和要求逐步推進、迭代更新，定期對專家崗位進行評估，實現(xiàn)體系的自我完善。

2.3? 專家崗位分布

（1）專家崗位體系由橫向4個序列（研發(fā)、工程技術、管理、技能）、縱向6個層級組成，分布情況如表1所示。

研發(fā)序列專家崗位設置6個層級，從高到低依次為：總設計師、副總設計師、主任師、副主任師、主管師、副主管師。研發(fā)序列專家崗位層級、崗級如表2所示。

工程技術序列專家崗位設置6個層級，從高到低依次為：專業(yè)總師、專業(yè)副總師、主任師、副主任師、主管師、副主管師。工程技術序列專家崗位層級、崗級如表3所示。

管理序列專家崗位設置6個層級，從高到低依次為：特級專家、高級專家、主任師、副主任師、主管師、副主管師。管理序列專家崗位層級、崗級如表4所示。

技能序列專家崗位設置6個層級，從高到低依次為：一級工匠、二級工匠、三級工匠、四級工匠、五級工匠、六級工匠。技能序列專家實行專家崗位津貼制，崗位層級、崗級如表5所示。

2.4? 專家崗位通用職責和任職基本條件

（1）研發(fā)、工程序列職責：本專業(yè)技術發(fā)展規(guī)劃的制定與組織實施;科研項目技術攻關和科研課題研究;重大技術問題協(xié)調(diào)處理及技術難題研究與解決;技術文件的組織評審;技術人才隊伍的培養(yǎng);跟蹤本專業(yè)國內(nèi)外先進技術發(fā)展動態(tài)，并開展應用性研究。

（2）管理序列職責：本專業(yè)管理發(fā)展規(guī)劃的制定與組織實施;管理課題研究;管理難題的研究與解決;管理文件的組織評審;管理人才隊伍的培養(yǎng);跟蹤本專業(yè)國內(nèi)外先進管理方法，并開展應用性研究。

（3）技能序列職責：本專業(yè)操作技能的研究與實踐;重大操作難題的研究與攻關;技能人才隊伍的培養(yǎng);開展操作技能培訓，傳授操作經(jīng)驗;跟蹤本專業(yè)國內(nèi)外先進操作方法，并開展應用性研究。

（4）任職基本條件：理想信念堅定，認同并自覺踐行公司的宗旨、理念;具有良好的職業(yè)道德、嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、強烈的責任心、求真務實的作風和團結協(xié)作的精神;具有扎實的專業(yè)功底和豐富的工作經(jīng)驗;具有較強的創(chuàng)新能力和組織能力，能帶領團隊趕超本專業(yè)（工種）國內(nèi)外先進水平;身體健康。具備相應層級專業(yè)崗位任職規(guī)定的學歷、專業(yè)技術職務（技能等級）、履職經(jīng)歷、工作業(yè)績。

2.5? 暢通成長渠道，構建發(fā)展平臺

樹立各類人才都有發(fā)展機會、各層級人才都有活動舞臺的觀念，以實施“長、家、匠”分離為契機，拓寬員工職業(yè)發(fā)展晉升通道，實施高級管理、技術、技能人才建設工程，為更多的人才創(chuàng)造一展身手的空間。以型號研制為依托，嚴格任職標準，強化專家人員配備。選拔勇于擔當作為、專業(yè)實績突出的技術專家、管理專家和技能專家，打造良好的成長環(huán)境和事業(yè)平臺。嚴格專家日?？己撕腿纹诳己?，強化考核結果應用，營造“能上能下”的用人導向。

3? ? 結語

通過具體實施及驗證，航空制造型企業(yè)按照上述路徑建立專家管理體系，崗位層級設置清晰，考評目標更加明確，培訓過程更有針對性，激勵措施產(chǎn)生更大的效力，較好地穩(wěn)定員工隊伍，引導員工主動提升能力，形成合理的人才梯隊。人力資源使用效能有效提升，勞動效率大幅提高，提升了企業(yè)的競爭力。