數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)組織發(fā)展趨勢(shì)

閆長(zhǎng)坡

彼得·德魯克在《21世紀(jì)管理的挑戰(zhàn)》一書中指出，企業(yè)組織形態(tài)隨互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展呈現(xiàn)出多樣化趨勢(shì)，正確組織或者標(biāo)準(zhǔn)組織或已成為過(guò)去式。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，外部環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性增強(qiáng)，云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、人工智能等技術(shù)的突破式發(fā)展和全方位滲透使萬(wàn)物互聯(lián)、萬(wàn)物智聯(lián)成為可能，共享經(jīng)濟(jì)、體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)、平臺(tái)經(jīng)濟(jì)等新型商業(yè)模式層出不窮，自組織、平臺(tái)組織、生態(tài)組織、海星組織等新型組織形態(tài)不斷涌現(xiàn)，組織機(jī)制和組織方式迎來(lái)新特點(diǎn)，組織創(chuàng)新也隨之呈現(xiàn)新的發(fā)展趨勢(shì)。

組織效率? 強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)外的協(xié)同效率

企業(yè)組織變革與創(chuàng)新始終圍繞如何激活組織活力和提高組織效率這兩個(gè)主題展開(kāi)，現(xiàn)任北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)的陳春花在2017年指出，解決效率問(wèn)題始終貫穿于管理的三個(gè)階段中。

第一個(gè)階段是科學(xué)管理階段，通過(guò)科學(xué)的動(dòng)作分析和標(biāo)準(zhǔn)化管理實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出最大化，重點(diǎn)解決勞動(dòng)效率最大化的問(wèn)題。第二個(gè)階段是行政管理階段，強(qiáng)調(diào)中高層管理人員的合理分工和組織職能專業(yè)化，重點(diǎn)解決組織效率最大化的問(wèn)題。第三個(gè)階段是人力資源管理階段，倡導(dǎo)以人為本，發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，重點(diǎn)解決個(gè)人效率最大化的問(wèn)題。

在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，伴隨互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等技術(shù)和新型基礎(chǔ)設(shè)施的迅速發(fā)展，社會(huì)交易成本、溝通成本和協(xié)同成本大幅下降，“多品種、小批量”的范圍經(jīng)濟(jì)正在很多行業(yè)中逐漸取得主導(dǎo)地位。組織效率的內(nèi)涵和視角隨之產(chǎn)生變化，從強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部的勞動(dòng)效率、組織效率、個(gè)人效率轉(zhuǎn)向外部視角的協(xié)同效率，不再追求規(guī)?；屎蛦我坏母咚俣?，而是強(qiáng)調(diào)組織與個(gè)人目標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn)、個(gè)人價(jià)值與組織協(xié)同價(jià)值最大化、組織內(nèi)外系統(tǒng)的協(xié)同效率。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，以航天科工、海爾、美的、格力等為代表的傳統(tǒng)企業(yè)之所以成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，以華為、阿里巴巴、騰訊、小米等為代表的新型企業(yè)之所以取得爆發(fā)式發(fā)展，其中一個(gè)重要因素正是因?yàn)樗麄冊(cè)谙到y(tǒng)協(xié)同效率方面更勝一籌。

組織邊界? 跨界式融合、開(kāi)放式發(fā)展成為新常態(tài)

工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)組織邊界十分清晰，如企業(yè)內(nèi)部邊界中的部門、層級(jí)、崗位和生產(chǎn)單位等;企業(yè)外部邊界中的供應(yīng)商、客戶、合作伙伴和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等;企業(yè)地理邊界中所處地理位置和面對(duì)的主要市場(chǎng)等，以上這些都一目了然。而數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，數(shù)字技術(shù)全面滲透到生產(chǎn)生活的各個(gè)環(huán)節(jié)中，信息溝通越發(fā)便利和透明，社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的數(shù)據(jù)化和智能化，使得企業(yè)的組織邊界、行業(yè)邊界、產(chǎn)業(yè)邊界、市場(chǎng)邊界、競(jìng)爭(zhēng)者與合作者的邊界、生產(chǎn)者與消費(fèi)者的邊界逐漸被打破，跨界融合、跨界打劫、多維競(jìng)爭(zhēng)、開(kāi)放發(fā)展成為新常態(tài)。企業(yè)不僅要面對(duì)來(lái)自“同行”的競(jìng)爭(zhēng)，還要面臨“路人”的打劫，如平板電腦和電子書的暢銷沉重打擊了造紙業(yè)，外賣平臺(tái)的興起造成方便面銷售業(yè)績(jī)大幅下滑。

面對(duì)如此嚴(yán)峻的形勢(shì)，企業(yè)要在不確定性中尋找機(jī)遇，打破過(guò)去封閉的組織壁壘和產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，與時(shí)俱進(jìn)融入外部環(huán)境，構(gòu)建開(kāi)放、共享、合作的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。如阿里巴巴打破組織邊界，不斷拓展經(jīng)營(yíng)范圍，構(gòu)建起集電商、新零售、金融、物流、大文娛、云計(jì)算為一體的龐大商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，再如美團(tuán)通過(guò)跨界融合，實(shí)施“四縱四橫”戰(zhàn)略（四縱：娛樂(lè)、信息、通訊、商務(wù)，四橫：搜索、社交、移動(dòng)、智能硬件），打造“吃喝玩樂(lè)全都有”的全方位生活服務(wù)平臺(tái)，覆蓋團(tuán)購(gòu)、生鮮外賣、休閑娛樂(lè)、酒店住宿、休閑旅游等多個(gè)生活場(chǎng)景。

組織機(jī)制? 從集權(quán)管控到授權(quán)賦能

工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)組織關(guān)注的是如何通過(guò)集權(quán)監(jiān)督和控制員工，如何在不同管理層級(jí)框架下管控員工，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。20世紀(jì)80年代，德魯克提出“未來(lái)的典型企業(yè)以知識(shí)為基礎(chǔ)，由各種各樣的專家組成，這些專家根據(jù)來(lái)自同事、客戶和上級(jí)的大量信息自主決策和自我管理”。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型員工、90后新生代員工追求個(gè)性和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，組織與個(gè)體之間由雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榛ダ采钠降群献骰锇殛P(guān)系，個(gè)體通過(guò)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值和自身價(jià)值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值。管理者關(guān)注的不再是簡(jiǎn)單的分派任務(wù)、監(jiān)督下屬、指揮員工，而是通過(guò)共同愿景、文化引導(dǎo)和授權(quán)賦能，鼓勵(lì)員工扮演多樣性角色、參與挑戰(zhàn)性決策、負(fù)責(zé)豐富性工作、擔(dān)任流動(dòng)性職位，最大限度地激發(fā)員工的潛能、創(chuàng)造力和工作熱情，精準(zhǔn)對(duì)接員工的專業(yè)特長(zhǎng)、興趣愛(ài)好、職業(yè)特質(zhì)與客戶的個(gè)性化需求。

從決策機(jī)制看，企業(yè)的決策權(quán)力格局由集中走向分化，由單一決策中心走向多個(gè)決策中心，由企業(yè)管理層的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)決策走向基于大數(shù)據(jù)的決策，由層層授權(quán)走向員工自我管理與決策。從激勵(lì)機(jī)制看，組織激勵(lì)從短期激勵(lì)轉(zhuǎn)向中長(zhǎng)期激勵(lì)為主，從物質(zhì)推動(dòng)型激勵(lì)為主轉(zhuǎn)向物質(zhì)激勵(lì)、精神歸屬激勵(lì)和自我激勵(lì)相結(jié)合，從原有的固定工資、績(jī)效獎(jiǎng)金、項(xiàng)目獎(jiǎng)金、保險(xiǎn)福利轉(zhuǎn)向內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)客、小微主、平臺(tái)+項(xiàng)目小組、事業(yè)合伙人等多樣化的激勵(lì)方式。從資源配置機(jī)制看，強(qiáng)調(diào)通過(guò)市場(chǎng)化和內(nèi)部交易方式對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行最優(yōu)配置，為內(nèi)部工作提供核算和改善的衡量標(biāo)準(zhǔn)，從而激發(fā)組織效能。總之，團(tuán)隊(duì)精神、合作、協(xié)同、自組織、自主管理、自我激勵(lì)和學(xué)習(xí)，逐漸成為管理者和員工共同應(yīng)對(duì)不確定的復(fù)雜環(huán)境的重要指導(dǎo)原則。

組織方式? “平臺(tái)+個(gè)人”的分工協(xié)作方式崛起

從分工協(xié)作方式看，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)是基本的經(jīng)濟(jì)主體和單位，以“企業(yè)/公司+雇員”為代表的科層制組織占據(jù)主導(dǎo)地位，主要采取“企業(yè)+個(gè)人”的分工與協(xié)作方式，強(qiáng)調(diào)基于專業(yè)或職能分工基礎(chǔ)上的協(xié)作。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，平臺(tái)型組織的崛起使得“小微企業(yè)/個(gè)人”逐漸成為基本的經(jīng)濟(jì)主體，原有的組織鏈接、信息流動(dòng)、溝通交流和勞動(dòng)分工協(xié)同方式被數(shù)字技術(shù)顛覆， “平臺(tái)+個(gè)人”的方式更加強(qiáng)調(diào)基于協(xié)作基礎(chǔ)上的分工。同時(shí)，伴隨數(shù)據(jù)和知識(shí)的重要性日益增強(qiáng)，分工與協(xié)作走向自組織、大規(guī)模、實(shí)時(shí)化、社會(huì)化，個(gè)體的工作生活更加柔性化，移動(dòng)辦公、彈性工作、碎片化學(xué)習(xí)、體驗(yàn)式教育等新形態(tài)更為普遍。如海爾把傳統(tǒng)組織顛覆為創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，平臺(tái)上的三類主體：平臺(tái)主，小微主和創(chuàng)客，采取競(jìng)單上崗，按單聚散的模式。

從企業(yè)治理方式看，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)治理基于資本雇傭勞動(dòng)和委托代理關(guān)系，由股東控制企業(yè)，股權(quán)設(shè)立的原則是同股同權(quán)，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)治理基于人本理論，財(cái)務(wù)資本和智力資本以“股東終極控制”和“內(nèi)部人控制”的形式加速博弈，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)和智力資本共治共享共創(chuàng)，由此出現(xiàn)同股不同權(quán)、AB股等雙層股權(quán)設(shè)計(jì)，目標(biāo)是公司價(jià)值最大化。小米、京東、百度、拼多多等企業(yè)在上市過(guò)程中無(wú)一例外都采用了雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)。

組織形態(tài)? 由科層制組織向平臺(tái)型組織演變

工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)主要有直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、流程型組織等多種組織形態(tài)，并且都呈金字塔式的科層組織結(jié)構(gòu)，其主要特點(diǎn)是企業(yè)組織邊界清晰明確，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力相對(duì)集中，指揮命令由縱向?qū)訉觽鬟f，強(qiáng)調(diào)基于專業(yè)分工的部門崗位配置，部門墻、流程桶、隔熱層等問(wèn)題突出，決策執(zhí)行效率低，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度慢，難以適應(yīng)動(dòng)態(tài)、復(fù)雜的環(huán)境變化。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，瞬息萬(wàn)變的外部環(huán)境重構(gòu)了企業(yè)組織的定義，帶來(lái)多品種、小批量、個(gè)性化、多樣化的消費(fèi)需求，組織效率與價(jià)值觀發(fā)生改變，組織邊界越發(fā)模糊化，組織與員工關(guān)系實(shí)現(xiàn)了價(jià)值重構(gòu)，“平臺(tái)+個(gè)人”的分工協(xié)作方式得以崛起，特別是數(shù)字技術(shù)的爆發(fā)式發(fā)展，驅(qū)動(dòng)企業(yè)主動(dòng)拋棄或改進(jìn)金字塔式的科層制組織，進(jìn)而選擇扁平化、柔性化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化的平臺(tái)型組織。當(dāng)前全球市值排名前十的公司中有7家是互聯(lián)網(wǎng)公司，包括亞馬遜、蘋果、微軟、谷歌、Facebook、阿里巴巴、騰訊，而這些互聯(lián)網(wǎng)公司的組織形態(tài)特點(diǎn)都是平臺(tái)型組織。

就目前來(lái)看，中國(guó)大部分企業(yè)仍然采用科層制組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)然，也并非所有企業(yè)都必須從科層制轉(zhuǎn)型到平臺(tái)型組織。在企業(yè)的不同發(fā)展階段，無(wú)論科層制還是平臺(tái)都發(fā)揮了各自作用。從某種意義上說(shuō)，科層制是平臺(tái)型組織起步的基礎(chǔ)，是局部最小單元。隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，其組織形態(tài)應(yīng)該從金字塔發(fā)展到平臺(tái)，當(dāng)平臺(tái)發(fā)展到一定程度，運(yùn)行機(jī)制、制度也更為完善，科層制將讓位于平臺(tái)。大企業(yè)要解決“大企業(yè)病”，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，必須打破金字塔組織，要么平臺(tái)化，要么被平臺(tái)化。