民營(yíng)建筑企業(yè)集團(tuán)化下的財(cái)務(wù)管控對(duì)策分析

陳葉鈞

關(guān)鍵詞：民營(yíng)建筑企業(yè) ?集團(tuán)化 ?財(cái)務(wù)管控

隨著新時(shí)代發(fā)展，民營(yíng)企業(yè)生存環(huán)境發(fā)生巨變，民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理環(huán)境等受到巨大影響，為適應(yīng)新形勢(shì)的要求，提升民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理十分迫切。建筑業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱性產(chǎn)業(yè)，面對(duì)建筑企業(yè)規(guī)模不斷壯大，只有加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管控力，才能迎接激烈的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)。財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中扮演著重要角色，目前我國(guó)有關(guān)建筑企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控研究不夠完善，建筑企業(yè)集團(tuán)迫切需要健全的財(cái)務(wù)管控體系支撐。本文分析民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問題，針對(duì)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，提出加強(qiáng)民營(yíng)建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管控的對(duì)策。

一、民營(yíng)建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管控中的問題

建筑業(yè)是市場(chǎng)化程度高的重點(diǎn)行業(yè)，建筑企業(yè)集團(tuán)主要是從事以建筑，裝飾等為對(duì)象的經(jīng)濟(jì)組織，建筑項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)具有自身特點(diǎn)，建筑企業(yè)生產(chǎn)控制復(fù)雜，異地經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致出現(xiàn)大量分公司，使得建筑企業(yè)集團(tuán)宏觀管控難度加大，建筑施工企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，建筑行業(yè)仍面臨“僧多粥少”的局面。當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理中存在子公司財(cái)務(wù)信息不獨(dú)立，財(cái)務(wù)資金不集中管理，內(nèi)部審計(jì)體制不完善等問題。制約了民營(yíng)建筑企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展。

集團(tuán)下屬子公司為獨(dú)立法人實(shí)體，有各自獨(dú)立的法人治理機(jī)構(gòu)，子公司財(cái)務(wù)人員工作接受集團(tuán)公司管理。由于集團(tuán)公司與子公司具有不同的管理地位，導(dǎo)致子公司財(cái)務(wù)人員無法實(shí)現(xiàn)獨(dú)立性，當(dāng)出現(xiàn)子公司利益與集團(tuán)公司利益沖突，財(cái)務(wù)人員面臨執(zhí)行壓力，難以保證財(cái)務(wù)信息獨(dú)立性，造成子公司財(cái)務(wù)信息不獨(dú)立。集團(tuán)公司下子公司通常有獨(dú)立財(cái)務(wù)資金管理辦法，是子公司為維持生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要制定，集團(tuán)公司可規(guī)定資金的用途，但資金分散難以統(tǒng)一調(diào)配使用，集團(tuán)內(nèi)部資金存在配置不平衡問題，反映在集團(tuán)公司合并報(bào)表中，表現(xiàn)為負(fù)債方有大量的銀行貸款。

集團(tuán)公司未建立完善的執(zhí)行政策，導(dǎo)致集團(tuán)公司不能對(duì)子公司運(yùn)營(yíng)情況全程監(jiān)管，不能對(duì)子公司定期財(cái)務(wù)審查，不能對(duì)子公司進(jìn)行有效監(jiān)督，影響集團(tuán)企業(yè)的收益，內(nèi)部審計(jì)包括集團(tuán)公司內(nèi)部約束及子公司內(nèi)部治理，集團(tuán)下屬公司間經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展不利，形成集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理監(jiān)控盲區(qū)。集團(tuán)下屬子公司根據(jù)自身財(cái)務(wù)目標(biāo)制定考核體系，由于子公司經(jīng)營(yíng)管理能力不同，有不同的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致集團(tuán)下子公司財(cái)務(wù)考核監(jiān)督評(píng)估報(bào)告體系不完整，不利于集團(tuán)化企業(yè)整體差錯(cuò)率標(biāo)準(zhǔn)口徑制定，對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)考核體系產(chǎn)生不利影響。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控思路是協(xié)助制定長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，組織公司制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，根據(jù)目標(biāo)編制集團(tuán)及部門的年度全面預(yù)算，要求按月編制，結(jié)合OA辦公系統(tǒng)部門按月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提請(qǐng)下月資金計(jì)劃，業(yè)務(wù)部門發(fā)起日常OA審批流程，通過年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定預(yù)算，控制月度資金計(jì)劃，由控制日常業(yè)務(wù)到全年目標(biāo)，形成財(cái)務(wù)管控循環(huán)。

二、民營(yíng)建筑企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控方案

（一）建立集團(tuán)管控思路

H集團(tuán)前身為6家分散實(shí)體企業(yè)，從事建筑設(shè)計(jì)、工程施工、工業(yè)地產(chǎn)及勞務(wù)服務(wù)業(yè)，歷經(jīng)多年發(fā)展集團(tuán)初步形成建筑及工業(yè)地產(chǎn)為主線的上下游產(chǎn)業(yè)鏈模式，集團(tuán)面臨的主要能問題是不能統(tǒng)籌各項(xiàng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，資金分散在子公司，導(dǎo)致企業(yè)面臨較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，股東意識(shí)到分散管理模式無法支撐產(chǎn)業(yè)規(guī)?？焖侔l(fā)展，必須建立統(tǒng)一管理平臺(tái)加強(qiáng)管控。

集團(tuán)化管控路徑為建立適應(yīng)企業(yè)的集團(tuán)組織架構(gòu)，開展全面預(yù)算與績(jī)效考核，實(shí)現(xiàn)集權(quán)為主、分權(quán)為輔的新型財(cái)務(wù)管控體系。根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略定位及實(shí)際發(fā)展情況，以企業(yè)的決策層為核心，成立人力資源中心、經(jīng)營(yíng)管理中心、質(zhì)量安全中心、材料成本中心、財(cái)務(wù)管控中心。各中心在核心決策層的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，實(shí)行信息共享、資源共享，共同實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管理目標(biāo)。

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控建設(shè)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制定財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，建立財(cái)務(wù)信息部門，提升對(duì)子公司監(jiān)督能力，建立財(cái)務(wù)管理制度體系，包括全面預(yù)算，稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等方面的制度，注重人才培養(yǎng)。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控概括為統(tǒng)一機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一人員，統(tǒng)一核算與資金，下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部門由集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)財(cái)務(wù)部派駐管理，制定集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)管控制度體系，建立統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算平臺(tái)。集團(tuán)所有資金由集團(tuán)資金統(tǒng)一管理，各子公司獨(dú)立核算。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理以資金為重點(diǎn)，做好資金同行籌措，提高資金使用率。將稅務(wù)籌劃作為集團(tuán)財(cái)務(wù)管控重要工作內(nèi)容。全面預(yù)算管理是實(shí)施財(cái)務(wù)管理的核心工具，是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的基礎(chǔ)手段，做好集團(tuán)公司部門月度資金計(jì)劃，保證資金平衡安全。

（二）民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)管控的實(shí)施

集團(tuán)總部對(duì)下屬各子、分公司的所有重大問題的決策與處理保持高度集權(quán)，以垂直管理方式，負(fù)責(zé)重大事項(xiàng)的決策和實(shí)施工作，但對(duì)各子、分公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在預(yù)算范圍內(nèi)賦予較大的自主權(quán)。通過全面預(yù)算管理為切入點(diǎn)，根據(jù)公司的行業(yè)特性以及集團(tuán)制定的發(fā)展戰(zhàn)略，全面預(yù)算管理從生產(chǎn)計(jì)劃開始，對(duì)采購(gòu)、投資、工程建設(shè)、資金安排等各方面編制年度預(yù)算，并協(xié)調(diào)多個(gè)部門分析討論，最終形成年度全面預(yù)算報(bào)告，報(bào)高層年度會(huì)議通過。年度預(yù)算編制完成后，將目標(biāo)分解到各子、分公司，并制定目標(biāo)責(zé)任書，形成績(jī)效考核方案。

以財(cái)務(wù)管理制度為基礎(chǔ)，以軟件為媒介，定制適合企業(yè)實(shí)際運(yùn)作的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。通過資金集中管理，實(shí)行收支兩條線，最大限度保障對(duì)資金的統(tǒng)籌安排和有效監(jiān)控。完善企業(yè)內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)模式，提升企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率。對(duì)分布在各地的子、分公司明確權(quán)、責(zé)、利，以收款、產(chǎn)值、業(yè)務(wù)、利潤(rùn)及管理體系為五維度評(píng)價(jià)模式，綜合考慮各公司的具體情況，以提高各公司的積極性。建立健全審計(jì)制度，做好企業(yè)內(nèi)部審計(jì)工作。對(duì)于一個(gè)上規(guī)模的企業(yè)，要求內(nèi)部審計(jì)做好轉(zhuǎn)型工作，把審計(jì)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向?qū)?nèi)控制度和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估以及風(fēng)險(xiǎn)防范上，為企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、提高效益，提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)揮作用。

集團(tuán)實(shí)施集團(tuán)化管控后，企業(yè)投資領(lǐng)域繼續(xù)拓展，產(chǎn)值比例不斷擴(kuò)大。集團(tuán)發(fā)展離不開國(guó)家政策，如何依據(jù)國(guó)家宏觀產(chǎn)業(yè)政策制定發(fā)展戰(zhàn)略，決定集團(tuán)的健康發(fā)展，集團(tuán)戰(zhàn)略持續(xù)改進(jìn)是實(shí)現(xiàn)管控目標(biāo)的前提。集團(tuán)工作重點(diǎn)是強(qiáng)化企業(yè)信息化，流程是否高效取決于信息化程度。集團(tuán)將從客戶關(guān)系，成本動(dòng)態(tài)管理等方面，打造企業(yè)全方位信息共享平臺(tái)，提升企業(yè)管理水平。

聯(lián)系集團(tuán)部門的重要環(huán)節(jié)是職業(yè)經(jīng)理人，要健全職業(yè)經(jīng)理人體系，促進(jìn)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)良性發(fā)展。民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)管控是持續(xù)改進(jìn)的過程，設(shè)計(jì)適合企業(yè)管控措施有利于保障企業(yè)健康發(fā)展。集團(tuán)通過探索建立適合自身需求的管控體系，隨著持續(xù)改進(jìn)必然為產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大助力。

參考文獻(xiàn)

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