金卡·特格爾 讓-路易·巴爾蘇

2008年，西拉諾斯公司的工程師阿龍·穆爾制作了一個關(guān)于公司驗血設(shè)備的搞笑廣告并匿名發(fā)布出來，稱該設(shè)備“多數(shù)情況下可用”，在“血液收集配件”中存在“吸血鬼”。穆爾的惡作劇揭露了公司里大家都避而不談的話題：公司設(shè)備有缺陷，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊在故意隱瞞事實。

公司CEO伊麗莎白·霍姆斯聽說了這個惡作劇后，立刻開始調(diào)查是誰干的。這加深了員工的信念：公司產(chǎn)品的缺陷不容討論。在遭到嚴(yán)厲譴責(zé)后幾個月，心灰意冷的穆爾辭職了。

西拉諾斯因此培養(yǎng)出一種恐懼和否認(rèn)的文化，對投資者和客戶撒謊，甚至做出了有可能危害病人健康的決定。紅極一時的西拉諾斯以悲劇結(jié)尾：霍姆斯被控欺詐罪，這家曾經(jīng)估值90億美元的初創(chuàng)企業(yè)轟然倒塌。

西拉諾斯雖是一個極端案例，其折射出來的問題——團(tuán)隊中的不可說現(xiàn)象——卻十分常見。我們研究了許多公司和非營利組織的團(tuán)隊互動情況，發(fā)現(xiàn)不可說的話題越多，團(tuán)隊工作就越難開展。

每種不可說都有其獨(dú)特的動因。有的來自認(rèn)知屏障，有的來自感情因素。有的在團(tuán)隊里人人皆知，有的只有少數(shù)人知道或者誰也不知道，屬于團(tuán)隊集體意識之外。不同類型的不可說要用不同方法來讓它們浮出水面。我們將不可說現(xiàn)象歸為四類。

1.想到了但不敢說人們之所以隱藏真實想法，往往是因為害怕講真話的后果。造成這種恐懼的原因一般是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格情緒化、反復(fù)無常，對意見相左的人打擊報復(fù)，令團(tuán)隊成員缺乏安全感。

解決辦法：領(lǐng)導(dǎo)者盡可能縮小權(quán)力差距，大方地承認(rèn)是他們不小心營造了恐懼或不確定的氛圍，邀請大家對敏感話題進(jìn)行討論，鼓勵人們講出心中的擔(dān)憂，對持反對意見的人承諾不打擊報復(fù)，減輕會議室里的權(quán)威感。

2.說了但言不由衷為了引導(dǎo)和激勵所有人，團(tuán)隊常常聲稱信奉某種價值觀，追求某些目標(biāo)，采用某種實踐，但實際上并沒有這樣做。誰都看到說的和做的不一樣，但是誰也不會指出來，擔(dān)心這樣會破壞團(tuán)結(jié)。

解決辦法：團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)首先要曝光這種言不由衷的虛偽，承認(rèn)他們自己也有責(zé)任，并收集一些空洞聲明的例子（不點(diǎn)名），對過于保護(hù)主義的思維方式提出質(zhì)疑。他們可以發(fā)起這樣的對話，比如讓團(tuán)隊造句：“我們說我們想要……，但實際上我們……?！?/p>

3.感覺到但說不出來有些不可說之事是植根于負(fù)面情緒——比如厭煩、懷疑、挫敗感——團(tuán)隊成員很難準(zhǔn)確用語言建設(shè)性地描述或表達(dá)，但是情緒的宣泄與對情緒的討論是兩回事。意見相左的同事的某些行為或評價，有時會引起過于敏感的反應(yīng)，但常常是出于誤解。

解決方法：敵對雙方需要他人幫忙調(diào)查哪些分歧導(dǎo)致了雙方的不協(xié)調(diào)。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)要讓雙方感到他們在團(tuán)隊里是同樣受歡迎和認(rèn)可的，將多元化視為新見解的來源，而非摩擦制造者?？梢宰寛F(tuán)隊成員造句“我感覺……”，把感受用具體的語言表達(dá)出來，從而讓困擾他們的東西浮出水面。

4.做了但沒有意識到最深層次的不可說是集體無意識行為，這種不可說最難察覺。團(tuán)隊成員可能了解屬于自己一畝三分地的問題，但是沒法將分散的事件聯(lián)系起來，推斷出根本原因，因此往往對團(tuán)隊效率低和業(yè)績差得出錯誤結(jié)論。

解決方法：團(tuán)隊自身可能無法覺察，但是外來者一眼就能看出這些有問題的互動模式。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)可以邀請組織內(nèi)部其他部門一位信得過的同事或者從外部請一位顧問來觀察、評價團(tuán)隊的溝通習(xí)慣。破壞性和無意識的行為一旦被揭發(fā)出來公開討論，立刻就失去了破壞力。