黃曉君

始從2015年1月開端，萬科與寶能系等在股票二級市場上的爭奪戰(zhàn)引發(fā)各方關注，造成了軒然大波。國內的第一起并購要溯源至1993年，與歐美企業(yè)相比時間較短。萬科是近期一個典型案例，值得我們深思和探討，也有利于我們的企業(yè)適應市場競爭和具有憂患意識，完善企業(yè)治理與加強定期信息披露。本文將著重介紹上市企業(yè)的二個重要環(huán)節(jié)，即企業(yè)管理與治理啟示。對于企業(yè)在市場競爭中謀篇布局、強化競爭力、促進可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

企業(yè)管理與治理

企業(yè)管理

如果說軍事斗爭是充滿硝煙的戰(zhàn)場，那么在資本領域就是上市企業(yè)之間在隱蔽戰(zhàn)線上的較量，并購與反并購就是雙方之間的對局和博弈。并購可以給企業(yè)快速帶來利潤和效益，提高企業(yè)在市場上的份額和占有率，擴大經(jīng)營規(guī)模，減少競爭對手，降低成本。所以并購在給上市企業(yè)謀篇布局助力的同時，也催生了敵意收購。敵意收購是指收購企業(yè)在未經(jīng)目標企業(yè)應允的情況下，在二級市場舉牌，進行突襲的收購行為。我們資本市場上的企業(yè)與歐美發(fā)達國家上市企業(yè)相比摸爬滾打時間較短，資質和經(jīng)驗尚淺，還有許多課需要補，國內也沒有完善的研究分析體系。

隨著國內資本市場的與時俱進，并購與反并購可以說將成為家常便飯，因此各類企業(yè)在管理中均應引起重視，做好預案和各項措施，形成和強化該意識以應對突然襲來的惡意收購或敵意并購。

股權激勵通過分配給予一定比例的股票或股權會提高企業(yè)員工和高管的忠誠度和敬業(yè)度，與企業(yè)一起進步成長，分享企業(yè)帶來的利潤收益和權力，強化企業(yè)凝聚力，使大家與股東利益保持高度一致，真正地做到有難同當，有福同享。股權激勵方式可以多種多樣，如股票期權或者限制性的股票，適當對股權結構進行調整變化，是一種很好的預防并購的管理方式和手段，同時上市企業(yè)的股權激勵發(fā)行的程序也較為便捷。

推行合伙人制度或體系也是一種較佳的防御措施，其不同于股權激勵的單一以利益為激勵目的和手段，特別是對于股權高度分散的公司，事業(yè)合伙人增加持有上市企業(yè)的股份，可以間接強化經(jīng)營者對企業(yè)的掌控力度，為企業(yè)提供了較為完美的解決方法。例如馬云的阿里巴巴在創(chuàng)業(yè)初期就有為大家所熟知而且津津樂道的十八羅漢，在實行了事業(yè)合伙人制度跟隨著馬云一路打拼至今，并且時至今日阿里巴巴對關鍵人員也仍在推行合伙人體系，將他們與企業(yè)捆綁在一條船上，站在同一個戰(zhàn)壕里。所以這也是阿里巴巴能成為國內BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）三巨頭之一的原因。

企業(yè)治理

輿論戰(zhàn)略與企業(yè)競爭如影隨形，緊密結合，該戰(zhàn)略應開展于惡意收購之前，貫穿于敵意收購對抗之中，繼續(xù)于反并購之后，其激烈程度和影響不亞于戰(zhàn)場上的真槍實彈。輿論戰(zhàn)略應結合企業(yè)自身實際情況、市場競爭環(huán)境、技術壁壘、營銷渠道、目標地位、競爭對手、情報收集與分析等統(tǒng)籌規(guī)劃，運用各種載體和物質基礎制定好輿論戰(zhàn)略的戰(zhàn)術，對輿論戰(zhàn)的戰(zhàn)前、戰(zhàn)時、戰(zhàn)后的內容與形式進行深入探討與分析，在戰(zhàn)略高度層面思考如何避免惡意收購或敵意并購。同時還要打造基層主流輿論陣地，全面強化落實企業(yè)首府戰(zhàn)略的凝心聚力。堅持以企業(yè)文化和公司方針宗旨為指導思想，主動地去適應和擁抱全程媒體、全息媒體、全效媒體、全員媒體的新全媒體時代。按照企業(yè)最高層的規(guī)劃和部署，做到高起點謀劃、高效率推進、高標準要求來落實輿論前沿和陣地的建設。關鍵輿論戰(zhàn)時，企業(yè)一把手應親自掛帥，協(xié)調各級部門共同參與配合，擰成一股繩合力推進。在這一點上，華為公司的老總任正非就是一個很好的榜樣和楷模，在遇到歧視性政策和公開打壓后親自掛帥督導打響輿論戰(zhàn)上的第一槍，帶領全體員工沖鋒陷陣。不卑不亢地接受國內外各路媒體采訪，闡述說明華為的業(yè)務合法合理，最大程度上地獲取國內外政府和產業(yè)鏈上下游同行的支持。

股份回購是指企業(yè)按照一定的市場程序購回流通在外或企業(yè)自身發(fā)行的本企業(yè)股份的舉措，也是另一種通過改變資本結構組成來防御惡意收購的方法，可以分階段地分批次買入或者一次性大規(guī)?；刭弫硐驍骋獠①徴唢@示自己斗爭和捍衛(wèi)企業(yè)的決心與意志。在美歐等發(fā)達國家成熟的資本市場中，股份回購也是一個重要的金融舉措，發(fā)達國家對此也作了明文規(guī)定。我們國家的《股票發(fā)行與交易管理暫行條例》和《上海證券交易所上市公司回購股份實施細則》等條款也對此相關內容作了一些規(guī)定，但在真正的實踐中還實施得很少。如此操作的反收購效果主要集中體現(xiàn)在兩個維度：一個維度是盡量減少在外流通的企業(yè)股份，提高惡意收購方或敵意并購企業(yè)收購到足額股份的難度;而另一個維度是可借勢抬高股票價格，大大增加收購方的并購成本;同時股份回購也可增強上市企業(yè)的董事、監(jiān)事和股東的話語權。當然回購股份也有極大的可能引發(fā)弊端，即股份回購可能導致雞飛蛋打和收購夢的破裂，收購概念炒作的投機者們損失慘重，由此引發(fā)股票價格大幅下跌和回落。股份回購的時效性也較差，會造成回購計劃沒有產生應有的作用，對于防御敵意收購的局勢沒有任何改變和幫助，所以通常情況下不太適合作為緊急形式下的反并購措施。

法律訴訟作為防御敵意收購方法之一有非常大的合理性，但其耗時長久，有時也并不一定能夠成功抵擋敵意并購。例如在2016年7月19日，萬科集團就向證監(jiān)會舉報寶能系的資管計劃違規(guī)，然而我國證監(jiān)會卻也同時指出萬科集團的違規(guī)事項，萬科集團的舉報和訴訟反而顯得適得其反。因此，在反并購過程中，不應將法律手段單純或單一地作為一種反并購的工具來使用。我國上市企業(yè)收購監(jiān)管規(guī)則，對惡意或敵意并購管理較為寬松，有時反而限制了上市企業(yè)反并購和防御措施的展開。對惡意收購方或敵意并購方的權益披露違規(guī)行為的監(jiān)管應從嚴治理，趨嚴不趨松。我國上市企業(yè)的公司法在未來可以考慮引入授權資本制或類別股份制度，企業(yè)治理重心可由股東大會向董事會轉移，從而給予反并購措施和方式的法律空間和政策支持。例如我國修訂后的《收購管理辦法》第75條規(guī)定“上市企業(yè)的收購以及相關股份權益變動活動中的信息披露義務人，如未嚴格按照本辦法的規(guī)定履行報告、公告以及其他相關義務，在改正前相關信息披露義務人不得對其持有或者實際支配的股份行使表決權”。

白衣騎士計劃是指當上市企業(yè)成為其他企業(yè)的并購或收購對象目標后（一般為敵意收購或惡意收購），上市企業(yè)的管理層們?yōu)榱朔乐购妥璧K惡意接管的發(fā)生，主動去找尋一家相對友好和善意的企業(yè)或新盟友進行合并，而這家善意且友好的上市企業(yè)或新盟友則被稱為"白衣騎士"。通常情況來說，得到管理層們應允和支持的"白衣騎士"的合并或收購行動成功的可能性非常高，有時上市企業(yè)的管理者們在取得機構投資者的支持下，甚至可以成為自己的"白衣騎士"，施行管理層收購。近期一個真實的案例是在2016年3月12日，萬科集團找到了他的“白衣騎士”也是其新的盟友深圳地鐵，計劃與深圳地鐵集團進行資產重組。

治理啟示

在資本市場的搏擊中，美歐等發(fā)達國家的上市企業(yè)是前輩是老師，具有豐富的理論基礎和實戰(zhàn)經(jīng)驗。而我國的大多數(shù)企業(yè)是后生，是在改革開放的春風后成長起來的。雖然我們資歷和經(jīng)驗尚淺，但這并不妨礙我們站在巨人的肩膀上借鑒發(fā)達國家上市企業(yè)的體系和管理模式，從而形成一套適合我們企業(yè)自身的管理和治理方式方法。目前美國許多企業(yè)的董事會由管理層占據(jù)其中的一席之地，剩余董事會席位大多數(shù)都為獨立董事。美企治理模式的最大特點就是高比例獨立董事，為了保證董事會客觀性與獨立性。NASDAQ和NYSE也都規(guī)定上市企業(yè)董事會中獨立董事一定要超過半數(shù)。德國企業(yè)在經(jīng)營中施行雙層委員會制度，即管理委員會和監(jiān)督委員會，管理委員會主要承擔經(jīng)營管理職責，監(jiān)督委員會主要起到提供經(jīng)營管理方面的建議和對管理委員會的監(jiān)督任命。此舉也權衡考量了各方利益，即有股東利益，也包含了債權人和員工的利益。日本企業(yè)的治理模式與歐美企業(yè)模式截然不同，它是實行法人相互持股下的經(jīng)營者支配方式，法人對投資機構和個人投資者的位置取而代之，成為最大的持股單元。

結語

企業(yè)管理與治理中，除了完善自身體系和制度，也要對各種潛在風險做好預案和沙盤推演，防患于未然。這樣既能保證公司業(yè)績與發(fā)展空間，也是給管理團隊的壓艙石，同時也避免了給敵意收購者的可乘之機，防止“野蠻人”入侵。作為國家的監(jiān)管部門，也應從法律制度體系上改進和完善上市企業(yè)管理辦法，實現(xiàn)資源整合，提高效率和優(yōu)化配置。

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