李紅梅

摘要：隨著市場的不斷實踐和推進，我國工程總承包在石油、化工、加工制造、供水、交通運輸和電力等技術復雜、投資大、設備采購量眾多和管理難度大的領域，不論是在管理硬件、軟件上還是在人才隊伍建設上，都得到了快速提升，并走出國門逐步與國際接軌，有些已經達到或開始領先于世界水平，取得了令人矚目的成就。工程總承包正隨著國家“一帶一路”倡議的不斷推進，朝著良性的方向發(fā)展。但近些年來，電力工程總承包究竟是政府行為還是市場行為、是采用以設計為龍頭的模式還是以設計—施工聯(lián)合體的模式等討論不斷，市場的不統(tǒng)一性造成企業(yè)觀望情緒濃重，影響了電力工程總承包實施質量的提高和行業(yè)的發(fā)展。

關鍵詞：電力工程;工程總承包;實施質量

1、引言

目前，電力工程管理工作存在著管理人員素質低下、施工進度掌控不足、項目資金預算漏洞大等問題，導致項目成本和資金預算工作無法精確管控，項目整體缺乏協(xié)調性，各部門的管理職能不明確，監(jiān)理不能有效履職盡責，工程質量及進度受到影響?？茖W有效的電力工程項目管理對電力企業(yè)至關重要，在提高工程效率的同時，將進一步促進我國電力事業(yè)的健康發(fā)展。

2、電力工程總承包現(xiàn)狀

2.1存在的若干現(xiàn)象

從工程總承包的具體實施情況來看，各級、各地政府出臺的政策并不一樣，可想而知，實施的情況也大不相同。政策不同，造成項目實施中存在的問題也不同;法律法規(guī)不健全、沒有及時跟進，造成監(jiān)管找不到依據(jù)，形不成統(tǒng)一的規(guī)定;除了一些大型的實施企業(yè)在工程總承包市場進行深耕外，不少實施企業(yè)也從不認識工程總承包到逐步認識，為占領市場份額而積極參與，但管理體系不齊全的缺陷，造成了實施結果差距很大，良莠不齊，管理上生搬硬套和審計收尾困難的現(xiàn)象大量存在。

2.2需要市場的再培育

工程總承包雖然已經推行了許多年，但在房屋建筑和市政領域，市場真正發(fā)力開始于2014年前后，從市場培育來講，還處在“幼兒期”剛向“小學階段”過渡，存在各種問題也是發(fā)展過程中的正常現(xiàn)象。這也充分表明了全社會對工程總承包的高度關注度，體現(xiàn)了各級政府部門對工程總承包的大力培育和推進以及實施各方對工程總承包的積極努力。工程總承包模式源自國外，“鞋子合不合適自己最清楚”，我國的工程總承包需要適合國情，洋為中用。包括工程總承包政策的制定、政府各級的監(jiān)管、合同的版本、各方的責權利、審計與項目收尾，均應從深入實踐中找出逐步適應我國工程總承包市場發(fā)展的措施和辦法來，而不是簡單的照搬照抄，這樣才能使工程總承包更好地發(fā)揮出它應有的優(yōu)勢和作用。

2.3機制問題。

電力工程總承包推廣時間尚短，相關機制也不夠完善。在規(guī)劃設計階段，業(yè)主往往急于進行招標，項目的需求、功能定位、標準、規(guī)模并不清晰，設計意圖較為模糊，提供的資料也較為簡單，導致總成包方在后續(xù)的設計、施工及材料設備采購等多個環(huán)節(jié)中容易與業(yè)主方產生矛盾和爭議，從而造成管理上的困難。

3、電力工程總承包管理模式

EPC管理模式旨在通過過程控制模式和事后監(jiān)督模式，深入推進電力項目管理。隨著科學技術的日新月異，對EPC管理要以優(yōu)化外包隊伍全過程管控為核心，嚴格外包隊伍推薦，嚴格核心人員專項培訓和考試，加強現(xiàn)場監(jiān)督管控，建立全過程動態(tài)考評機制，推行施工現(xiàn)場安全標準化管理，實行“黑名單”“負面清單”管理。積極吸收新技術和新思想，依托省公司推廣應用的現(xiàn)場作業(yè)安全管控平臺和外包隊伍綜合管控平臺，形成一套完整的、可執(zhí)行性強的互聯(lián)網+外包隊伍管理模式，使外包隊伍管理責任得到有效落實。4、電力工程總承包實踐

4.1規(guī)范EPC投標與招標管理

在工程開展EPC總承包業(yè)務時，由有關領導牽頭成立招標委員會，組建招標小組和招標專家?guī)欤诮M織上保證了招標工作順利開展;明確各職能部門之間的分工，發(fā)揮審計、財務等部門的監(jiān)督職責，使招標各環(huán)節(jié)緊密銜接，各項規(guī)定科學合理，避免了招標中的違規(guī)操作。

4.2提升項目管理質量水平、打造成熟的管理模式

提升計劃管理質量能力：計劃管理是項目各項管理的龍頭，計劃管理包括工程總承包商計劃管理、業(yè)主單位計劃管理、設計單位計劃管理、分包商和其他利益相關方的計劃管理五個方面。在工程總承包管理模式下，工程總承包商的計劃管理應為主導地位，其他各方的計劃管理都要以總承包商的計劃為主線來開展。實施計劃管理時，工程總承包商除了要安排好自身的計劃外，還應將業(yè)主、分包商和供應商納入其中，包括：圖紙?zhí)峁⒉牧显O備審批、資金安排、重要檢查驗收等，以便業(yè)主團隊據(jù)此安排設計單位、監(jiān)理單位、第三方檢測機構等相關方的工作計劃。

4.3提高人員綜合素質

電力工程項目管理是對整個項目進行綜合管理的過程，包括質量管理、成本管理、安全管理、營銷管理等多方面內容。想要完成電力工程施工技術和管理的創(chuàng)新，必然要依托于專業(yè)技術人員和管理人員才能實現(xiàn)。因此，要對管理人員和技術人員進行必要的培訓，要提高現(xiàn)有項目管理人員的管理水平，提高工程師隊伍技術水平，培養(yǎng)高素質的管理人員、高技術水平的工程設計人員、高操作水平的操作人員。同時要制定激勵政策，凝聚人心，提高公司的軟實力。

4.4嚴把EPC質量管理方面

根據(jù)有關法律法規(guī)以及國網公司相關規(guī)定，制定了工程質量保證計劃。質量計劃中明確了以下內容：工程的質量目標，技術難度和風險程度等。在工程過程中，各參建方對工程質量均負有責任，應明確各方質量職責。在保證質量計劃執(zhí)行方面建立了質量管理評價體系。質量評價體系的建立，有利于及時發(fā)現(xiàn)問題，并及時找出解決方案，以確保工程高質量嚴要求的進行。

4.5推行目標式項目管理

在施工之前要根據(jù)項目的實際情況，制定合理的目標計劃書，并且對目標進行剖析和細化，制定階段性計劃。根據(jù)階段性目標進行施工方案的設計與安排，在所有施工目標結束之后要對總目標的完成情況進行核驗，實現(xiàn)對電力工程項目的全面管理與控制。

結束語

根據(jù)以上分析，關于電力施工EPC總承包管理方案和施工的探索，對實際進行電力施工EPC總承包管理方案的實施和廣泛應用的情況有著很大提升;關于總承包管理的法律的補充和完善，總承包管理機制將持續(xù)得到提高，人才培訓和知識素質培養(yǎng)在總承包管理機制里，也同樣需要重視，這樣才能對電力施工中總承包管理機制進行補充。

參考文獻

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