摘要：集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理以及提高資金使用效率為目的，為成員單位提供財(cái)務(wù)服務(wù)的金融機(jī)構(gòu)。由于具有產(chǎn)融高度融合的優(yōu)勢(shì)，且屬于中國(guó)銀行保險(xiǎn)監(jiān)管委員會(huì)頒發(fā)的金融牌照機(jī)構(gòu)，因此近年來國(guó)內(nèi)各大集團(tuán)企業(yè)陸續(xù)成立財(cái)務(wù)公司，布點(diǎn)金融領(lǐng)域。本文從財(cái)務(wù)公司信貸業(yè)務(wù)現(xiàn)狀出發(fā)，分析研究了財(cái)務(wù)公司信貸業(yè)務(wù)差異化戰(zhàn)略選擇，并提出如何保障實(shí)施差異化戰(zhàn)略，期望為財(cái)務(wù)公司信貸業(yè)務(wù)發(fā)展提供參考。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)公司;信貸業(yè)務(wù);差異化戰(zhàn)略

中圖分類號(hào)：F831文獻(xiàn)識(shí)別碼：A文章編號(hào)：

2096-3157（2020）10-0089-02

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)水平的不斷提高，各企業(yè)對(duì)資金效率管理的要求也日漸提升。在此背景下，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司應(yīng)運(yùn)而生，已逐漸發(fā)展成為金融市場(chǎng)的重要組成部分。財(cái)務(wù)公司作為中國(guó)銀行保險(xiǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)批準(zhǔn)成立的金融機(jī)構(gòu)，在降低集團(tuán)負(fù)債及財(cái)務(wù)成本、支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展等方面發(fā)揮了一定作用。財(cái)務(wù)公司被認(rèn)為是高級(jí)的集團(tuán)資金管理模式，與結(jié)算中心相比，財(cái)務(wù)公司在金融功能方面得到了強(qiáng)化，但現(xiàn)實(shí)當(dāng)中財(cái)務(wù)公司的發(fā)展也面臨限制，如上市公司資金集中難、服務(wù)對(duì)象受限于集團(tuán)內(nèi)部、資金來源有限等問題。

一、財(cái)務(wù)公司信貸業(yè)務(wù)現(xiàn)狀

目前，眾多大型集團(tuán)企業(yè)從松散資金管理模式向集中管理模式轉(zhuǎn)變，其中以集團(tuán)財(cái)務(wù)公司模式為主。這種模式下，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司作為平臺(tái)，以加強(qiáng)資金管控，提高配置效率，降低集團(tuán)外部負(fù)債及成本為目的，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)產(chǎn)融的高度結(jié)合，實(shí)實(shí)在在地做到金融促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在轉(zhuǎn)變過程中，各項(xiàng)中間業(yè)務(wù)也在有條不紊的展開，信貸業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)量、客戶數(shù)、產(chǎn)品類別、服務(wù)效果等方面均有突破。但在發(fā)展過程中，信貸業(yè)務(wù)的拓展也遇到瓶頸，主要表現(xiàn)為資金集中度、資本充足率、流動(dòng)性比率、流動(dòng)性缺口、不良資產(chǎn)率和不良貸款率、存貸比等方面存在不足，導(dǎo)致流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)顯現(xiàn)，直接影響成員單位長(zhǎng)期貸款的發(fā)放。

二、財(cái)務(wù)公司信貸業(yè)務(wù)差異化戰(zhàn)略選擇

財(cái)務(wù)公司應(yīng)從現(xiàn)有資源出發(fā)，抓住“降杠桿”等政策機(jī)遇，對(duì)成員單位進(jìn)行深度需求摸查，從產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)等方面進(jìn)行差異化改造，從深度、廣度、個(gè)性等維度來吸引客戶，整合內(nèi)外部資源，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。在差異化戰(zhàn)略選擇方面，從以下幾個(gè)方面著手：

1.運(yùn)用SWOT方法分析差異化戰(zhàn)略

作為財(cái)務(wù)公司主要利潤(rùn)來源，信貸業(yè)務(wù)的發(fā)展至關(guān)重要。財(cái)務(wù)公司可運(yùn)用SWOT方法來進(jìn)行分析，從優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅四個(gè)方面進(jìn)行分析，以針對(duì)客觀競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境選擇合適的戰(zhàn)略匹配，有如下四種戰(zhàn)略匹配方式：

（1）優(yōu)勢(shì)-機(jī)會(huì)（SO）戰(zhàn)略，發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)，注重把握外部機(jī)遇。主要表現(xiàn)為大力發(fā)展負(fù)債業(yè)務(wù)，增加資金歸集度，為信貸業(yè)務(wù)儲(chǔ)備頭寸;利用資金優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)資金面偏緊的情況下，加大對(duì)成員單位的貸款支持力度;加大與同業(yè)合作力度，互惠共贏;拓寬服務(wù)成員單位廣度和深度。

（2）劣勢(shì)-機(jī)會(huì)（WO）戰(zhàn)略，通過改善短板并抓住外部機(jī)遇。主要表現(xiàn)為利用政策，提高資金歸集及貸款發(fā)放，增加貸款投放，降低對(duì)外負(fù)債;利用資金優(yōu)勢(shì)，吸引同業(yè)合作，加大資金歸集，以滿足貸款頭寸需求。

（3）優(yōu)勢(shì)-威脅（ST）戰(zhàn)略，利用優(yōu)勢(shì)回避威脅。主要表現(xiàn)為利用天然“強(qiáng)制性”優(yōu)勢(shì)，財(cái)務(wù)公司定制產(chǎn)品，滿足成員單位需求，回避外部威脅;隨著制度、體系完善，穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，風(fēng)險(xiǎn)可控，達(dá)到監(jiān)管對(duì)于新業(yè)務(wù)資質(zhì)準(zhǔn)入要求;提高從業(yè)人員素質(zhì)，拓寬業(yè)務(wù)品種，增強(qiáng)服務(wù)質(zhì)量。

（4）劣勢(shì)-威脅（WT）戰(zhàn)略，通過減少不足以回避威脅。主要為提高業(yè)務(wù)流程電子化程度，優(yōu)化資金存放操作體驗(yàn)，提高歸集度;不斷完善系統(tǒng)，滿足監(jiān)管要求;增加人手，以便向成員單位提供更多更優(yōu)質(zhì)的金融產(chǎn)品服務(wù)。

2.差異化戰(zhàn)略選擇

經(jīng)過SWOT模型的分析，羅列出一些業(yè)務(wù)層的備擇戰(zhàn)略，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略等，根據(jù)財(cái)務(wù)公司實(shí)際情況，運(yùn)用定性評(píng)價(jià)的方法，對(duì)備選戰(zhàn)略進(jìn)行篩選分析并確定差異化戰(zhàn)略，主要從以下四個(gè)方面來考慮戰(zhàn)略與外部因素的相關(guān)性：

（1）戰(zhàn)略與集團(tuán)、財(cái)務(wù)公司的使命和導(dǎo)向匹配程度。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略會(huì)涉及規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低投入成本，如供應(yīng)商價(jià)格，人力資源成本等問題。一方面，由于經(jīng)營(yíng)對(duì)象范圍的“局限性”，僅能吸收集團(tuán)內(nèi)成員單位存款，短期內(nèi)全口徑資金歸集度難以提升，在滿足監(jiān)管流動(dòng)性的前提下，貸款規(guī)模受限，較難通過規(guī)?；档统杀尽Ａ硪环矫?，財(cái)務(wù)公司成本主要體現(xiàn)在存款利息及人力資源成本，由于財(cái)務(wù)公司的服務(wù)屬性，如通過壓低供應(yīng)商成員單位的存款利率來降低資金成本，將難以取得集團(tuán)及成員單位的認(rèn)可，也與財(cái)務(wù)公司使命背道而馳。因此，基于以上路徑的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略難以實(shí)施。

（2）戰(zhàn)略與外部環(huán)境適應(yīng)性。在國(guó)有企業(yè)降杠桿的政策背景下，財(cái)務(wù)公司貸款優(yōu)勢(shì)明顯，可以起到將外部負(fù)債內(nèi)化的作用，從而大大降低集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率，這也是財(cái)務(wù)公司有別于外部金融機(jī)構(gòu)的最大優(yōu)勢(shì)。模型分析劣勢(shì)-機(jī)會(huì)（WO）備選戰(zhàn)略中：利用政策，提高資金歸集及貸款發(fā)放，在合規(guī)的前提下，研發(fā)推出創(chuàng)新定制產(chǎn)品，取得成員單位認(rèn)可，提高資金使用效率，降低對(duì)外負(fù)債，恰恰抓住了這一政策機(jī)遇。值得注意的是，金融機(jī)構(gòu)產(chǎn)品創(chuàng)新必須以合規(guī)為前提，在做差異化產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)重點(diǎn)考量。

（3）戰(zhàn)略與內(nèi)部資源的匹配性，相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)特的內(nèi)部資源。財(cái)務(wù)公司與成員單位之間的合作帶有天然性，且雙方信息更加對(duì)稱，目標(biāo)更為一致，溝通更為順暢，這些都是有別于外部金融機(jī)構(gòu)的內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)。

（4）戰(zhàn)略實(shí)施的可行性，包含客戶及內(nèi)部執(zhí)行人員的認(rèn)可度。如采用集中化戰(zhàn)略，現(xiàn)階段財(cái)務(wù)公司僅針對(duì)集團(tuán)內(nèi)某一行業(yè)或市場(chǎng)進(jìn)行專業(yè)化服務(wù)，弱化其他板塊業(yè)務(wù)辦理，則集團(tuán)及成員單位對(duì)財(cái)務(wù)公司的服務(wù)認(rèn)可度將大打折扣，且財(cái)務(wù)公司在服務(wù)范圍選擇過程中基于“趨利”原則，與集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司的初衷有所違背。且集中化戰(zhàn)略往往伴隨著價(jià)格的提升，這也是成員單位無法接受的。因此集中化戰(zhàn)略的實(shí)施存在困難。

三、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司差異化戰(zhàn)略實(shí)施保障

財(cái)務(wù)公司為保障差異化戰(zhàn)略有效實(shí)施，不僅需加強(qiáng)企業(yè)人、財(cái)、物等方面資源配置，還可以在以下資源方面進(jìn)行支持、改善，以保障戰(zhàn)略的實(shí)施落地。

1.企業(yè)創(chuàng)新文化支持

差異化戰(zhàn)略的核心在于向客戶提供一種有別于競(jìng)爭(zhēng)者，有別于常規(guī)模式的服務(wù)或產(chǎn)品。這就要求企業(yè)必須具備一種創(chuàng)新精神，敢于突破原有思維，不斷應(yīng)用新技術(shù)，不斷推陳出新。公司應(yīng)當(dāng)在內(nèi)部鼓勵(lì)創(chuàng)新意識(shí)，培育財(cái)務(wù)公司的踏實(shí)、創(chuàng)新的企業(yè)文化，清除阻礙創(chuàng)新的阻力，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新持久性，充分調(diào)動(dòng)發(fā)揮廣大職工的能動(dòng)性，為差異化戰(zhàn)略運(yùn)作保駕護(hù)航，只有組織具備了創(chuàng)新文化特征，差異化戰(zhàn)略才得以實(shí)現(xiàn)。未來，財(cái)務(wù)公司應(yīng)進(jìn)一步探索開拓新的產(chǎn)融服務(wù)業(yè)務(wù)，增加在模式、管理等方面的創(chuàng)新，包括但不限于產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、合理化建議微創(chuàng)新等。

2.組織管控支持

由于金融市場(chǎng)日新月異，為更好地實(shí)施差異化戰(zhàn)略，集團(tuán)公司需定期根據(jù)成員單位需求推陳出新，明確財(cái)務(wù)公司的管控定位，理順財(cái)務(wù)公司與集團(tuán)財(cái)務(wù)部、各業(yè)務(wù)單元在投融資上的管控關(guān)系。財(cái)務(wù)公司應(yīng)明確與集團(tuán)各職能部門的管理邊界，明確彼此的職責(zé)及相應(yīng)分工，確保板塊整體管理范圍和力度明晰。對(duì)目前及未來產(chǎn)融板塊將涉及的管理機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化，以使財(cái)務(wù)公司及成員單位更好地與市場(chǎng)化金融環(huán)境相適應(yīng)。同時(shí)，應(yīng)盡快設(shè)計(jì)產(chǎn)融板塊與其他板塊的合作機(jī)制，就合作方式、利益分配、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)等領(lǐng)域進(jìn)行完善，明確參與多方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，進(jìn)而確保產(chǎn)與融的有機(jī)結(jié)合，便于信貸業(yè)務(wù)部的工作開展。

3.資金資源支持

完善的資金資源支持是財(cái)務(wù)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)順利開展、實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同的關(guān)鍵保障。為確保財(cái)務(wù)公司發(fā)展規(guī)劃的有序推進(jìn)，必須從資金和資源兩方面提供相應(yīng)保障，對(duì)業(yè)務(wù)的提升、拓展提供相應(yīng)支持。首先，集團(tuán)上下統(tǒng)一共識(shí)，繼續(xù)提高資金歸集率。一是要抓好上市公司與財(cái)務(wù)公司資金業(yè)務(wù)合作的各項(xiàng)工作落實(shí)，爭(zhēng)取實(shí)質(zhì)開展存款合作;二是跟進(jìn)成員單位專項(xiàng)資金如發(fā)債等的存放、劃轉(zhuǎn)，配合加強(qiáng)專戶資金監(jiān)管;三是督促大項(xiàng)目工程及其它新增成員單位新開戶及參與資金歸集。其次，建立資源共享機(jī)制，確保財(cái)務(wù)公司與各成員單位業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展。一方面，通過會(huì)議、報(bào)告等機(jī)制，保證各成員單位需求及時(shí)反饋，獲取相應(yīng)資源支持;另一方面，推動(dòng)其他主業(yè)板塊與財(cái)務(wù)公司的對(duì)接，通過渠道分享、經(jīng)驗(yàn)交流、項(xiàng)目合作等方式形成板塊間的資源合作機(jī)制。

4.人才資源支持

圍繞加強(qiáng)財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)能力，完善內(nèi)部架構(gòu)，建設(shè)人力資源體系的目標(biāo)，梳理人才招聘、培養(yǎng)及考核的各個(gè)環(huán)節(jié)，完善可循環(huán)的人才機(jī)制，以保障人力資源支持。一是基于財(cái)務(wù)公司需要專業(yè)化人才的現(xiàn)狀，進(jìn)一步完善人才的選拔與招聘工作，通過量化業(yè)務(wù)規(guī)模和指標(biāo)確定人力需求;二是健全內(nèi)部培養(yǎng)機(jī)制，圍繞員工的成長(zhǎng)設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展路徑及多維度評(píng)價(jià)體系，在明確員工職業(yè)發(fā)展路徑規(guī)劃的同時(shí)通過多元化手段提升員工成長(zhǎng)空間與潛力;三是在探索職業(yè)經(jīng)理人制度等現(xiàn)代化企業(yè)管理制度上的授權(quán)及探索市場(chǎng)化業(yè)務(wù)所需資源與流程上的支持，發(fā)揮試點(diǎn)作用，實(shí)現(xiàn)模式上的突破，以此提高一線業(yè)務(wù)人員積極性，激發(fā)活力;四是建立科學(xué)的績(jī)效考核和薪酬激勵(lì)體系，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行量化考核，確?！翱己擞锌v深，指標(biāo)有內(nèi)容”。

5.信息系統(tǒng)支持

圍繞信息化系統(tǒng)支持價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值保護(hù)兩大功能，通過信息化手段對(duì)財(cái)務(wù)公司信貸業(yè)務(wù)運(yùn)作提供信息支撐，對(duì)管理層決策分析提供數(shù)據(jù)支持。同時(shí)，借助信息化提升產(chǎn)融板塊風(fēng)險(xiǎn)管理水平，達(dá)到量化預(yù)警的“風(fēng)險(xiǎn)智能”，并保證信息安全，杜絕安全隱患。一是建設(shè)與財(cái)務(wù)公司信貸業(yè)務(wù)充分融合的信息系統(tǒng)平臺(tái)，提升業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率與業(yè)務(wù)管控能力;二是加強(qiáng)應(yīng)用間集成，以業(yè)務(wù)服務(wù)為核心，提升信息系統(tǒng)的服務(wù)化水平和信息資源的共享水平;三是完善信息系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)防范，搭建各業(yè)務(wù)間多層次的風(fēng)險(xiǎn)防火墻。

四、結(jié)語

隨著金融行業(yè)逐步開放，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，在優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)環(huán)境中，財(cái)務(wù)公司需尋找到一條既能較好滿足成員單位金融需求，又能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)公司自身發(fā)展的道路，通過價(jià)格、產(chǎn)品或具體服務(wù)等方面制定出適宜的差異化競(jìng)爭(zhēng)策略，進(jìn)一步確立公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展方向，夯實(shí)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)效發(fā)展。

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作者簡(jiǎn)介：

趙昕，供職于粵海集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司。