商業(yè)銀行績效考核與薪酬分配的研究

李霞

摘 要：在商業(yè)銀行經(jīng)營管理中，績效考核與薪酬分配工作是重要的內(nèi)容之一，對商業(yè)銀行運(yùn)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著重要的作用。但是在實(shí)際工作中，仍然存在許多不足的地方，影響了商業(yè)銀行整體運(yùn)營和發(fā)展。對此，本文先是對商業(yè)銀行績效考核與薪酬分配中存在的問題進(jìn)行分析，然后借助平衡記分卡這一管理工具，探討商業(yè)銀行績效考核與薪酬分配方案的優(yōu)化，旨在促進(jìn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行? 績效考核? 薪酬分配? 平衡記分卡

現(xiàn)階段，各個(gè)商業(yè)銀行紛紛進(jìn)行了內(nèi)部改革，在經(jīng)營理念、價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)操、績效考核、薪酬分配方面都發(fā)生了較大改變。而從現(xiàn)有的績效管理工具來看，平衡記分卡是一種比較有效的管理工具，在使用過程中，可以通過財(cái)務(wù)、客戶、流程與控制、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面進(jìn)行績效考核管理，不僅能夠滿足績效考核與薪酬分配相關(guān)利益者的需求，而且能夠滿足企業(yè)經(jīng)營理念、管理理念、核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。

一、平衡記分卡對商業(yè)銀行經(jīng)營管理的作用

（一）有利于實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展

平衡記分卡主要是基于組織共同愿景和戰(zhàn)略為中心而誕生的一種管理工具，其涉及到了綜合和平衡的哲學(xué)思想，將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，分別形成各責(zé)任部門在財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程與控制、學(xué)習(xí)與成長、客戶四個(gè)具體的目標(biāo)，然后相應(yīng)設(shè)置四張記分卡。通過這四個(gè)指標(biāo)的強(qiáng)化，能夠有效改善傳統(tǒng)商業(yè)銀行績效管理模式中的滯后性問題，而且還能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)之間、長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)之間、內(nèi)外部之間、經(jīng)營管理業(yè)績之間的平衡，使績效評價(jià)更加科學(xué)合理，更加平衡完善，從而促進(jìn)商業(yè)銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）有利于踐行商業(yè)銀行的核心理念

商業(yè)銀行的核心理念應(yīng)當(dāng)是“以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向、以平衡效益與責(zé)任為目標(biāo)”，將這一核心理念貫徹到經(jīng)營實(shí)踐中，有利于實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。而平衡記分卡實(shí)現(xiàn)了績效管理與戰(zhàn)略管理的有效融合，并深刻貫徹了商業(yè)銀行的核心理念。主要是因?yàn)槠胶庥浄挚ㄊ且环N科學(xué)的管理工具，不僅能夠提高商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理的水平，而且在戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)上能夠?qū)y行四個(gè)維度的戰(zhàn)略目標(biāo)依次展開，并進(jìn)行相應(yīng)的評價(jià)，以此形成一個(gè)良性循環(huán)的管理模式，從而提高戰(zhàn)略經(jīng)營管理的效果。

二、商業(yè)銀行績效考核與薪酬分配中的不足

目前大多數(shù)商業(yè)銀行在績效考核與薪酬分配方面都普遍運(yùn)用了KPL的考核方法，也就是關(guān)鍵績效指標(biāo)考核，在這一考核方法中分別設(shè)置了效益管理、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)范、發(fā)展轉(zhuǎn)型的企業(yè)指標(biāo)，以及能力評價(jià)、業(yè)績完成的個(gè)人指標(biāo)。但這一考核方法在具體的實(shí)施過程中，仍然存在許多不足，以下以A行為例，分析商業(yè)銀行績效考核與薪酬分配中的不足。

（一）績效考核導(dǎo)向作用缺失

由于未在客觀市分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行績效考核，使得實(shí)際的考核管理存在一定的偏差，同時(shí)也不利銀行經(jīng)營發(fā)展方向的明確。同時(shí)不同地區(qū)的市場資源不同，加之存在較明顯的區(qū)域性特征，如城市行與省行之間、發(fā)達(dá)地區(qū)與欠發(fā)達(dá)地區(qū)之間等都存在差異，而在經(jīng)營管理措施不同的情況下，如果不能夠基于客觀市場分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行績效考核，銀行也就難以看到自身的不足以及與同行業(yè)之間的差距，更是難以采取優(yōu)化措施實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)和提高行業(yè)競爭力。隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，市場競爭越發(fā)激烈，而且這種競爭體現(xiàn)在同行業(yè)間的競爭，如果績效考核僅僅只是滿足內(nèi)部工資福利等資源的競爭，而未體現(xiàn)市場資源的競爭，實(shí)際上并不利于銀行的發(fā)展。

（二）績效考核激勵(lì)導(dǎo)向作用缺失

A行所設(shè)置是工資結(jié)構(gòu)并不合理，并未有效區(qū)分出工資職能及性質(zhì)，難以真正地發(fā)揮出績效考核的激勵(lì)導(dǎo)向作用。主要表現(xiàn)在基本工資與績效工資在績效考核中占比不合理，在績效考核中，基本工資占比較高，績效工資占比較低。在A行2018年人員薪酬分配中，在經(jīng)過績效考核之后，雖然實(shí)現(xiàn)了績效考核結(jié)果與薪酬分配的鉤掛，但是績效工資比例相比較于基本工資較小，基本工資的比例為16.46%，而績效工資比例僅為2.7%，這體現(xiàn)出了薪酬分配與績效考核結(jié)果掛鉤程度較小，并不能夠充分發(fā)揮激勵(lì)導(dǎo)向作用。

（三）個(gè)人薪酬分配的認(rèn)可程度較低

在商業(yè)銀行薪酬分配中，由于個(gè)人貢獻(xiàn)計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)較單一，沒有充分考慮到人員的價(jià)值作用及成長共享，以致于員工對薪酬分配的認(rèn)可程度較低，時(shí)常存在員工不滿的現(xiàn)象。同時(shí)，在績效考核工作中，沒有采取有效的措施，使得員工薪酬與考核結(jié)果鉤掛程度較小，不利于員工自身的發(fā)展，也不利于商業(yè)銀行的發(fā)展。

三、優(yōu)化商業(yè)銀行績效考核與薪酬分配的措施

（一）設(shè)計(jì)完善績效考核指標(biāo)體系

要想提高商業(yè)銀行的績效考核管理水平，首先要制定完善的績效考核指標(biāo)體系。

（1）指標(biāo)設(shè)計(jì)。根據(jù)商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理目標(biāo)，在設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)體系時(shí)，主要分為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程與控制、學(xué)習(xí)與成才四大類，然后再量化指標(biāo)，大致在5到10個(gè)左右。

（2）計(jì)分基礎(chǔ)。在進(jìn)行各項(xiàng)指標(biāo)計(jì)分時(shí)，主要從這幾個(gè)方面入手：一是充分考慮業(yè)務(wù)市場份額和人員市場份額兩項(xiàng)基礎(chǔ)，如果業(yè)務(wù)市場份額與人員市場份額相近，則可以獲得高分;二是以客觀市場分析為基礎(chǔ)，結(jié)合行業(yè)平均值，如果短期指標(biāo)與行業(yè)平均值想接近，則可以獲得高分，而長期指標(biāo)則結(jié)合行業(yè)優(yōu)秀標(biāo)桿平均值，如果與優(yōu)秀標(biāo)桿平均值想接近則得分高;三是以上級(jí)下達(dá)指令為主，根據(jù)計(jì)劃完成來賦分;四是通過多指標(biāo)、多維度來衡量指標(biāo)，先是針對不同項(xiàng)目進(jìn)行專門的考核，待經(jīng)驗(yàn)總結(jié)后再逐漸過渡到核心指標(biāo)。

（3）權(quán)重過渡。為了保證KPL考核能夠平穩(wěn)的過渡，在使用平衡記分卡的初期，仍然注重財(cái)務(wù)及客戶兩項(xiàng)指標(biāo)的考核，財(cái)務(wù)初期權(quán)重占比35%-40%，客戶初期權(quán)重占比30%-35%，內(nèi)部流程與控制初期權(quán)重占比15%-20%，學(xué)習(xí)與成長初期權(quán)重占比15%-20%。之后在平衡計(jì)分卡逐步適應(yīng)且取得經(jīng)驗(yàn)之后，再逐步將四個(gè)指標(biāo)的權(quán)重平衡至25%。

（二） 薪酬分配方案的設(shè)計(jì)

（1）根據(jù)平衡計(jì)分卡原理和績效考核結(jié)果進(jìn)行薪酬的合理分配

考核結(jié)果更加側(cè)重于績效工資的分配。在平衡計(jì)分卡績效考核模式下，通過四個(gè)維度的考核結(jié)果充分反映出績效工資分配，銀行機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)高度重視平衡計(jì)分卡得出的考核結(jié)果的運(yùn)用，使其與績效工資分配有效鉤掛，并建立相應(yīng)的分配制度，保證績效考核工資在薪酬分配中的主動(dòng)地位，從而有效發(fā)揮績效考核的績效導(dǎo)向作用。具體而言，不考慮當(dāng)年的經(jīng)營業(yè)績水平，將績效考核與薪酬分配鉤掛在一個(gè)較高的比例，可以控制在70%到80%之間，并且掛鉤比例小幅度波動(dòng)，充分發(fā)揮績效考核結(jié)果在薪酬分配中的主導(dǎo)作用。

（2）根據(jù)平衡計(jì)分卡考核結(jié)果進(jìn)行個(gè)人績效工資分配

通過平衡計(jì)分卡模式中四個(gè)指標(biāo)類型來全面衡量員工的貢獻(xiàn)和進(jìn)步情況，建立起一套較為靈活的體系來進(jìn)行計(jì)量，以此促進(jìn)員工的全面發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]徐笑笑.中小商業(yè)銀行績效薪酬體系改革的方向及舉措[J].人才資源開發(fā)，2018（22）：91-92.

[2]賴新明.商業(yè)銀行經(jīng)營機(jī)構(gòu)績效考核存在的問題與對策[J].納稅，2018，12（24）：136-137.

[3]柳紅.關(guān)于商業(yè)銀行員工崗位工資分配與激勵(lì)改革的探討[J].現(xiàn)代金融，2017（02）：25-26.