左堅 溫州市交通發(fā)展集團有限公司

2018年5月，國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機制的意見》，開啟了我國新一輪國企薪酬改革。此輪改革目的是進一步建立健全靈活、高效的國有企業(yè)經(jīng)營機制，推動國有企業(yè)全面提升發(fā)展質(zhì)量和效率。下面，結(jié)合溫州市交通發(fā)展集團（以下簡稱“溫州交發(fā)集團”）多年來的薪酬管理工作，就如何在新形勢下開展國有企業(yè)薪酬體系改革實踐進行探討。

一、開展薪酬體系改革的意義

國有企業(yè)工資決定機制改革是完善國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，它緊緊圍繞“建立健全與勞動力市場基本適應(yīng)、與企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率掛鉤的工資決定和正常增長機制”這一主線，堅持問題導(dǎo)向，有效構(gòu)建起了國有企業(yè)工資分配的分類決定機制，進一步完善了市場在工資分配中的決定性作用，進一步賦予企業(yè)更大的內(nèi)部分配自主權(quán)，進一步完善市場決定與政府監(jiān)管相結(jié)合的體制機制，對于新時代推動國有企業(yè)進一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度、實現(xiàn)國有資本做強做優(yōu)做大以及構(gòu)建公平合理有序的收入分配格局，具有里程碑意義。

溫州交發(fā)集團是溫州市政府直屬的重大交通基礎(chǔ)設(shè)施投資主體企業(yè)，主要業(yè)務(wù)涉及：高速公路投資、建設(shè)、管理，道路設(shè)計、咨詢、檢測、施工養(yǎng)護，房地產(chǎn)開發(fā)，原水供應(yīng)，土地墾造，建筑工業(yè)化等產(chǎn)業(yè)?？v觀集團成立以來的歷次薪酬體系改革，均順應(yīng)集團發(fā)展格局變化而為，但隨著“十四五”的即將到來，集團將迎來工程建設(shè)為主轉(zhuǎn)向建設(shè)和經(jīng)營管理并重的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型時期，現(xiàn)有薪酬體系已經(jīng)初顯弊端。因此，再次進行薪酬體系改革是既順應(yīng)國家政策形勢，也符合集團發(fā)展需要的一次改革。

二、目前薪酬管理存在的問題

溫州交發(fā)集團成立至今，先后經(jīng)歷了多次薪酬體系改革，從原來參照機關(guān)事業(yè)單位體系，到“十三五”時期為適應(yīng)發(fā)展而針對建設(shè)型和經(jīng)營型單位等專業(yè)分工提出的薪酬分類管理概念。但隨著新形勢的發(fā)展，現(xiàn)有薪酬體系漸顯不足。

（一）薪酬體系設(shè)計不科學(xué)。前幾年，集團針對建設(shè)型單位和經(jīng)營型單位開展了兩次薪酬體系改革，對當時的工作起了較好的推進作用，但當下也出現(xiàn)了一些不利因素：建設(shè)型單位和經(jīng)營型單位薪酬管理自成體系，標準各一，而個別單位因歷史原因及企業(yè)實際情況，和兩類單位薪酬體系又有差異，另外，集團所屬新三板上市公司因上市公司相關(guān)要求，另執(zhí)行一套薪酬體系。集團內(nèi)部薪酬制度的不統(tǒng)一，造成各單位之間存在“同崗不同酬”現(xiàn)象，挫傷了部分員工的工作積極性，進而影響集團員工的內(nèi)部流動甚至去留。

（二）薪酬激勵作用不突出。集團所屬單位薪酬分配中存在平均主義傾向，沒有按照現(xiàn)代企業(yè)管理要求，企業(yè)內(nèi)部實行按勞分配，達到多勞多得、與市場接軌效果。這種“多勞不多得，優(yōu)績不優(yōu)酬”的平均主義在相當大程度上抑制了薪酬的激勵效應(yīng)，使單位難以做到薪酬向生產(chǎn)一線崗位、關(guān)鍵崗位和緊缺急需崗位的優(yōu)秀人才、高技能人才傾斜，既難以有效調(diào)動員工積極性，也難以激發(fā)員工創(chuàng)造力。這些也與當下國有企業(yè)薪酬改革的導(dǎo)向相悖。

（三）薪酬調(diào)整機制不健全。集團所屬單位員工收入整體水平偏低，與同行業(yè)其他類型企業(yè)相比，核心管理崗位和技術(shù)崗位員工工資不具有競爭力。同時，薪酬體系方面未能建立起良好的調(diào)整機制，員工薪酬增幅不明顯，不利于留住優(yōu)秀人才。近5年來集團流失的員工中，研究生占比18%，中層管理人員占比20%，中高級職稱技術(shù)人員占比達57%。特別是高校招聘成效不佳且流失率高，近5年來集團招聘優(yōu)秀高校畢業(yè)生25人，目前流失率接近50%，現(xiàn)狀堪憂。

三、薪酬體系改革的應(yīng)對措施

薪酬體系改革是一項系統(tǒng)工程，我們必須要做到綜合考慮，因情施策，深入做好利弊分析，提出針對性舉措。

（一）科學(xué)完善薪酬體系設(shè)計。實施集團統(tǒng)一管控模式下的多元化分配機制。大方向上，集團對所屬單位實行同一框架設(shè)計的薪酬管理方案，使相同崗位基本薪酬一致。具體操作上，各單位結(jié)合自身實際制定薪酬管理辦法，在薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)上充分考慮各崗位承擔的責任大小和所需知識能力的高低，合理體現(xiàn)不同層級、不同崗位的價值差異，適當拉開分配差距。通過上述制度設(shè)計，使集團在“管”和“放”之間尋求合理高效的均衡模式，建立起有理可依、有據(jù)可循的薪酬制度，同時也解決集團內(nèi)部人員流動時的薪酬調(diào)整問題。

（二）充分發(fā)揮薪酬激勵作用?？茖W(xué)有效的激勵機制能讓員工發(fā)揮出最佳的工作潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。集團所屬單位要跳出原思維模式，敢于破舊立新，對員工工作崗位進行準確的價值評價，保證不同的工作崗位價值具有可比性，以提高薪酬制度的公平性。在此基礎(chǔ)上，要對績效考核機制進行強化，并與薪酬管理緊密結(jié)合，將績效考核結(jié)果作為主要依據(jù)對薪酬收入進行分配，充分體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬的薪酬激勵導(dǎo)向。同時薪酬管理過程要努力做到公開透明，使員工有知情權(quán)和建議權(quán)，增強他們的主人翁意識，進一步強化企業(yè)凝聚力和向心力。

（三）優(yōu)化配套薪酬調(diào)整機制。企業(yè)的薪酬體系即使再完善，也不可能長期一成不變。集團所屬單位要根據(jù)不同發(fā)展階段，做好薪酬體系的戰(zhàn)略規(guī)劃，建立周期性薪酬調(diào)整機制，使薪酬增幅與企業(yè)發(fā)展速度相適應(yīng)。在人才市場化的條件下，人才向著價格高的地區(qū)或企業(yè)流動將成為一種普遍現(xiàn)象。因此，要充分考慮同行業(yè)相似規(guī)模企業(yè)的薪酬水平以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平，盡量使企業(yè)的薪酬體系具有市場競爭力。通過建立優(yōu)化符合市場規(guī)律的薪酬調(diào)整機制，激發(fā)員工工作積極性，使員工的自身價值得以體現(xiàn)，同時共享企業(yè)的發(fā)展紅利。