賀曉青 司玉潔

2020年春節(jié)期間的新冠肺炎疫情牽動著億萬國人的心。國家采取強(qiáng)有力的抗疫措施，面向后續(xù)經(jīng)濟(jì)恢復(fù)的逆周期政策也陸續(xù)出臺。當(dāng)前輿論普遍認(rèn)為疫情對經(jīng)濟(jì)的影響將集中在一季度，突出表現(xiàn)為零售、餐飲、旅游行業(yè)在隔離防控措施下的集體“休克”?？茽柲岢醪焦烙?，一季度，疫情將給零售餐飲業(yè)造成1.5-3萬億的經(jīng)濟(jì)損失。

一、零售業(yè)成疫情重災(zāi)區(qū)

零售行業(yè)是疫情打擊的重災(zāi)區(qū)，對各業(yè)態(tài)、各品類的影響不盡相同?？傮w來說，有三大影響。

1.機(jī)會與危機(jī)并存

從武漢封城到小區(qū)封閉式管理，疫情之下，“居家隔離，能不動就不動”成了防控疫情的必要措施，各企業(yè)也紛紛延遲了復(fù)工時間，或開啟了遠(yuǎn)程辦公模式。由于出門受限，線下購買需求開始流向線上。主要電商平臺在民生品類上錄得顯著銷售增長；生鮮電商迎來突破——“外賣一族”被迫買菜做飯，不能出門的老年人也開始網(wǎng)上搶菜；O2O、社群、直播成為線下門店自救手段。預(yù)計疫情之后，電商占社會消費(fèi)品零售總額有望從當(dāng)前21%進(jìn)一步提升至24%或更高。

2.近場受創(chuàng)小于遠(yuǎn)場

當(dāng)前，對于貼近社區(qū)的超市、便利店、社區(qū)生鮮店等近場業(yè)態(tài)來說，生鮮和生活必需品的核心需求依然強(qiáng)勁，負(fù)面影響主要來自一部分政策性閉店要求和防疫措施帶來的成本上升；而遠(yuǎn)場業(yè)態(tài)如購物中心、百貨、品類專業(yè)店、餐飲則普遍“休克”，現(xiàn)金流危機(jī)嚴(yán)重。由于防疫政策要求且商圈客流“歸零”，全國購物中心商鋪大面積閉店，為此萬達(dá)、華潤等近80家商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營商已拿出租金減免舉措。

3.大平臺韌性強(qiáng)于小平臺

在面對疫情的反應(yīng)速度、調(diào)度能力、運(yùn)營彈性上，大平臺顯示出了更強(qiáng)的優(yōu)勢。例如，生鮮電商業(yè)務(wù)急增，同樣面臨運(yùn)營人力瓶頸，阿里盒馬和京東七仙調(diào)動了餐飲企業(yè)的富裕人力，蘇寧旗下的家樂福O2O征調(diào)了蘇寧電器店的人員，“員工共享”；但是像每日優(yōu)鮮、叮咚買菜就缺乏這種大平臺的騰挪空間；再小一些的平臺例如呆蘿卜，春節(jié)期間沒有組織自提點(diǎn)復(fù)工，錯失了一波窗口時機(jī)。由細(xì)微見大勢，疫情之后，行業(yè)洗牌會更加猛烈。

二、疫情之后零售業(yè)四大變局

放眼更長期，這一冬日“黑天鵝”可能為行業(yè)帶來更深遠(yuǎn)的影響。四項因素將驅(qū)動行業(yè)變局：

第一，休克式打擊帶來競爭格局分化——強(qiáng)者愈強(qiáng)。

第二，全民宅居帶來消費(fèi)者心智行為變化——深度在線。

第三，寒冬下企業(yè)和投資者戰(zhàn)略思路的調(diào)整——效率優(yōu)先。

第四，政府逆周期政策措施的影響。

綜合這四項因素的推演，結(jié)合疫情發(fā)展至今的零售前線反饋，科爾尼認(rèn)為，疫情過后，即疫情結(jié)束之后的1-2年內(nèi)，零售業(yè)將在以下四大方向上加速演變：

1.深度線上化

以生鮮為代表的線下零售“最后護(hù)城河”被攻克，下沉市場深度洗禮，電商進(jìn)一步擴(kuò)張的需求端瓶頸被打破。但運(yùn)營效率問題日益凸顯。

全民宅居之下，許多過往多年難以上線的用戶場景一夕之間打開了突破口，如在線教育、在線醫(yī)療、遠(yuǎn)程辦公等。在零售領(lǐng)域，生鮮品類一直是線下零售的最后一道護(hù)城河，一代代的生鮮電商求索多年，部分細(xì)分市場如定位高端的盒馬模式得到驗證，但生鮮電商整體始終難以取得跨區(qū)域跨場景的全面突破。究其原因，老年人是買菜的主力人群（55歲以上占比50%），他們對網(wǎng)上買菜總是不放心，同時更難接受新模式。疫情期間，一方面老年人是防疫重點(diǎn)人群，被迫選擇線上，大大擴(kuò)展了生鮮電商的人群覆蓋面；另一方面，中青年人困居家中，平時出門聚餐和外賣的需求都導(dǎo)向了買菜做飯，既有電商人群的需求量大大提升。生鮮電商的需求端瓶頸被突破了。

春節(jié)抗疫期間，各大生鮮電商均取得銷售倍增：盒馬鮮生在成熟市場線上日銷同比去年翻倍；每日優(yōu)鮮春節(jié)銷量同比翻3倍；叮咚買菜的客單價由55元提升到了90元；蘇寧菜場日銷已達(dá)節(jié)前的6-8倍；美團(tuán)買菜日均訂單量為節(jié)前的2-3倍。各平臺也均錄得新用戶增長，其中包括不少老年人，生鮮電商開始攻入生鮮品類的核心人群。

然而，需求端瓶頸突破的同時，電商運(yùn)營端的壓力凸顯出來。激增的需求之下，缺貨、分揀配送人力不足問題普遍。生鮮缺貨問題是受春節(jié)假期和防疫交通管制的客觀因素影響，具有普遍性。但是，從田野調(diào)查來看，電商缺貨現(xiàn)象相比線下商超和社區(qū)生鮮店更加嚴(yán)峻，反映出兩者在供應(yīng)鏈深耕方面的水平差異。深度線上化的同時，線上先鋒們還有許多可以向傳統(tǒng)零售業(yè)者學(xué)習(xí)之處。

事實(shí)上，在經(jīng)歷了這個春節(jié)的缺貨潮之后，盒馬已經(jīng)在做這方面的思考——目前盒馬的生鮮產(chǎn)品都是委托第三方的供應(yīng)商或服務(wù)商，尚未打通從產(chǎn)地到餐桌的全鏈路；而沃爾瑪、永輝等線下超市對產(chǎn)業(yè)鏈上游的掌控更深。在疫情突發(fā)的前10天，沃爾瑪門店有貨率能保持在96%以上。兩種模式孰優(yōu)孰劣，取決于企業(yè)的規(guī)模和商業(yè)模式。但是，經(jīng)過這一輪洗禮之后，早年跑馬圈地式的生鮮電商們，供應(yīng)鏈等長期性、要下苦功的問題將是其復(fù)盤要點(diǎn)。

關(guān)于深度線上化，另一個值得注意的問題是，對大部分品類而言，線上經(jīng)營的利潤率是低于線下經(jīng)營的。此外，疫情期間，各大平臺在供應(yīng)方和物流成本大幅上升的情況下，均堅持商品不大幅漲價、物流配送平價，利潤壓力大。線下消費(fèi)流向線上，在增量效應(yīng)不明顯的情況下，對于全價值鏈的利潤池是一大挑戰(zhàn)。

2.社群化和碎片化

“O2O+社群”成為疫情中線下門店的自救手段，小程序、直播、短視頻各顯神通。由海量線下門店自發(fā)組織的社群流量，加劇消費(fèi)場景的碎片化。

春節(jié)抗疫期間，百貨店、購物中心、品類專業(yè)店等遠(yuǎn)場業(yè)態(tài)大量閉店，“O2O+社群”成為線下門店自救的手段?；瘖y品品牌林清軒的CEO在朋友圈發(fā)文說，疫情期間，雖然武漢30多家門店全部閉店了，但是這些門店的100多個導(dǎo)購在封城期轉(zhuǎn)戰(zhàn)社群經(jīng)營，居然使得武漢的銷售業(yè)績位居全國第二。

抗疫期間，全國最大家電連鎖蘇寧，指導(dǎo)全國數(shù)千家家電店的導(dǎo)購轉(zhuǎn)向“離店銷售”，依托會員數(shù)據(jù)展開社群銷售。運(yùn)動服飾Lululemon將其線下瑜伽課搬到線上，展開直播課程。大悅城、龍湖、凱德等旗下購物中心，聯(lián)合商戶建群，通過公眾號、微信群推送的方式持續(xù)銷售。而更多中小零售企業(yè)、門店也廣泛采用直播、短視頻賣貨方式逆境求生。預(yù)計這些手段在疫情之后亦會成為門店的常規(guī)操作。

與上一年拼多多掀起的社交電商熱潮不同，這一輪的社群賣貨熱是去中心化的——流量是去中心化的，由海量的線下零售門店自主經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)方式各異（公眾號、微信群、短視頻、直播等）；履約也是去中心化的，可以通過門店自有小程序交易、本地門店配送，不一定需要經(jīng)過天貓等中心化的電商平臺。事實(shí)上，在疫情之前，這類交易模式已經(jīng)廣泛存在于草根經(jīng)濟(jì)之中，擁有廣泛的基層用戶基礎(chǔ)（例如，小型的社區(qū)生鮮個體戶不少都有100-300人的熟客群，群里下單，送貨上門）。疫情影響下，更多規(guī)?；牧闶燮髽I(yè)加入這一行列，而這一舉動將帶來兩個層面的深遠(yuǎn)影響：

第一，線下門店轉(zhuǎn)型將進(jìn)一步加劇，門店不再是交易的中心，而成為“O2O+社群”交易鏈中的一環(huán)。

第二，流量獲取方式和交易鏈路都更加碎片化。在流量獲取上，門店經(jīng)營社群時各顯神通，與社交和內(nèi)容深度結(jié)合（微信群、朋友圈、直播、短視頻等）。在交易鏈路上，品牌和零售商可以依托小程序搭建自有的交易閉環(huán)，對于傳統(tǒng)中心化的電商平臺是一個潛在威脅。雖然小程序電商已存在多年，但這一波的線下門店自救為它提供了更廣泛的應(yīng)用場景。

3.無人化

經(jīng)過疫情的洗禮，消費(fèi)者對無人服務(wù)的心理壁壘被打破，企業(yè)對運(yùn)營效率的關(guān)注愈加迫切，兩方結(jié)合，將打開無人技術(shù)在零售業(yè)前端和后端的諸多應(yīng)用場景。

并且，集中化的快遞柜、自提點(diǎn)廣泛普及后，為進(jìn)一步拓展真正意義上的“無人配送”創(chuàng)造了有利條件。傳統(tǒng)配送到家模式之下，送貨需要經(jīng)過樓棟門禁、搭乘電梯幾道關(guān)卡，對智能機(jī)器人都是挑戰(zhàn)（目前酒店里使用的送餐機(jī)器人，是與酒店電梯系統(tǒng)、房間呼叫系統(tǒng)打通的；但大范圍的居民樓顯然無法實(shí)現(xiàn)與機(jī)器人全面對接）。但如果最后一公里配送是從快遞點(diǎn)到集中的自提點(diǎn)，那無人操作的難度將大大降低。在疫情最嚴(yán)峻的武漢，京東的智能配送機(jī)器人已為武漢第九醫(yī)院完成了無人配送第一單。

疫情特殊時期也放大了零售企業(yè)在供應(yīng)鏈和物流上的效率瓶頸，分揀、配送人力不足。越來越多企業(yè)正在布局以無人技術(shù)提升效率。例如：京東物流已大范圍上線了分揀機(jī)器人。美團(tuán)也在加速研發(fā)無人“微倉”，優(yōu)化門第揀貨流程。

基于對經(jīng)濟(jì)寒冬的預(yù)判，上述無人化應(yīng)用場景可能成為零售企業(yè)提效率、保利潤的一大利器。普及快遞外賣自提模式，雖然在一定程度犧牲服務(wù)水平，但經(jīng)濟(jì)性遠(yuǎn)超傳統(tǒng)到家模式，為居高不下的電商物流費(fèi)用提供了一個解決方案。而后端運(yùn)營場景下的自動揀貨貨架、自動化輸送設(shè)備，技術(shù)日趨成熟，急需降本提效的企業(yè)普及意愿度日益提高。

4.平臺式整合

2019年艱難環(huán)境疊加當(dāng)前疫情，中小零售商危機(jī)深重，面臨一輪洗牌。阿里、美團(tuán)、京東、蘇寧等大型平臺，在危機(jī)中展現(xiàn)了極高的動員能力和技術(shù)驅(qū)動優(yōu)勢。他們一方面更好地應(yīng)對供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)，在逆境中實(shí)現(xiàn)發(fā)展；另一方面對生態(tài)內(nèi)商戶起了一定“緩沖抗震”作用，對商戶吸引力上升。強(qiáng)者愈強(qiáng)，大型平臺更有能力在危機(jī)下生存和成長，并且，大型生態(tài)體系將加速以平臺化模式對小型連鎖、獨(dú)立店的收編。

2019年中國零售經(jīng)營環(huán)境已然艱難。再加上疫情沖擊，一批底子差的中小企業(yè)將倒在這個寒冬。并且，在前兩年的新零售熱潮下，許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)是靠融資來的錢跑馬圈地。疫情之后，資本圈不會低估疫情對經(jīng)濟(jì)的負(fù)面影響，投資會更加謹(jǐn)慎。創(chuàng)業(yè)公司融資將更加困難，加速行業(yè)的洗牌。預(yù)計餐飲、便利店等重資產(chǎn)賽道震蕩將尤為劇烈。

而另一邊，大型平臺在疫情危機(jī)中展現(xiàn)了極高的動員能力和技術(shù)驅(qū)動優(yōu)勢，這使他們更好地抓住本次窗口，在自身業(yè)務(wù)成長上變“?！睘椤皺C(jī)”，在獲客和銷量上取得進(jìn)展。并且，大平臺往往業(yè)務(wù)范圍廣泛，在這一輪特殊時期獲取的用戶，特別是生鮮用戶，可以在生態(tài)內(nèi)跨品類、跨業(yè)態(tài)流轉(zhuǎn)，大大提升客群價值。

更重要的是，對生態(tài)內(nèi)商戶而言，平臺的強(qiáng)大資源和技術(shù)能力也起到了一定“緩沖抗震”的作用：美團(tuán)提供一攬子舉措幫助餐飲商戶開展外賣業(yè)務(wù)，聯(lián)合銀行為商戶提供優(yōu)惠利率貸款。蘇寧零售云平臺迅速組織其廣布縣鎮(zhèn)的5000多家加盟個體店主拓展社群化的離店銷售，部分店主能夠在抗疫閉店期間也能實(shí)現(xiàn)平時30%-80%的銷售，支撐門店的日常成本。經(jīng)此一役，大型平臺在商業(yè)生態(tài)中的基礎(chǔ)性作用進(jìn)一步凸顯，“賦能”的價值得到體現(xiàn)。傳統(tǒng)業(yè)態(tài)、小連鎖、個體戶們更有意愿加入大平臺的生態(tài)體系，借助平臺資源發(fā)展自身。

經(jīng)過疫情的休克式打擊后，行業(yè)整合一方面表現(xiàn)為弱者被洗牌，強(qiáng)者愈強(qiáng)大；另一方面也表現(xiàn)為大型商業(yè)生態(tài)對傳統(tǒng)業(yè)態(tài)、小型連鎖、個體店的平臺式整編。

三、零售企業(yè)如何修煉內(nèi)功

疫情的負(fù)面影響是短期的。疫情之后，大概率將出現(xiàn)一波消費(fèi)行業(yè)的利好——積壓消費(fèi)需求的報復(fù)性釋放，商業(yè)地產(chǎn)減租，逆周期刺激政策措施。對于能夠熬過這個冬天的企業(yè)，借此一役深化轉(zhuǎn)型、修煉內(nèi)功，對于把握未來數(shù)年的機(jī)遇尤為關(guān)鍵。其中三個問題特別值得重視：

1.抓住機(jī)遇，建立自有用戶資產(chǎn)

消費(fèi)者行為深度線上化的同時，線上行為軌跡也大范圍分化，購買與高度分散的內(nèi)容、社交圈子綁定。流量碎片化，對品牌和零售商而言經(jīng)營難度更大，這再也不是經(jīng)營好一個線上店鋪就能解決的問題。這是挑戰(zhàn)，更是機(jī)會——碎片化的流量格局開始減弱頭部平臺的流量壟斷，零售企業(yè)更有機(jī)會建立自有的用戶資產(chǎn)。

對于一些大中型體量的零售商來說，在抗疫期間，一方面，在依托餓了么和美團(tuán)等頭部流量平臺開展O2O業(yè)務(wù)時，他們感受到平臺規(guī)則帶來的規(guī)則和挑戰(zhàn)；另一方面，他們的小程序等自有用戶平臺也獲得了前所未有的發(fā)展機(jī)會。

自有用戶資產(chǎn)的建立將來自于各類碎片化的渠道，包括門店、小程序、用戶微信群、社交電商等可進(jìn)行有效用戶互動的平臺，來自于高度分散的內(nèi)容、異業(yè)聯(lián)盟等。

而將這些碎片化的流量沉淀下來、有效建立自有用戶資產(chǎn)需要一系列能力，包括：第一，數(shù)據(jù)能力——用戶數(shù)據(jù)庫的建立和挖掘利用，跨平臺、跨場景追蹤和分析用戶行為的運(yùn)營模式。

第二，內(nèi)容能力——敏銳觀察市場動態(tài)，緊跟甚至引領(lǐng)趨勢的內(nèi)容營銷。

第三，組織能力——內(nèi)部組織在不同流量渠道和用戶資產(chǎn)渠道的協(xié)同，等等。

2.沉淀新用戶，最大化消費(fèi)者價值

對于生鮮電商、超市O2O、在線教育、遠(yuǎn)程辦公等在此期抗疫期間獲得消費(fèi)場景突破的企業(yè)來說，抗疫戰(zhàn)役提供了教育市場、獲取新客的關(guān)鍵機(jī)會，但是最終勝出的將是那些在疫情過后能夠有效留存新客、提升單客戶貢獻(xiàn)、推動用戶裂變的企業(yè)。正如，最佳電商企業(yè)不僅僅在雙十一期間尋求銷售突破，更是致力于最大化雙十一客戶在非大促期間的復(fù)購。同樣，如果我們拓寬視角，中期及長期用戶運(yùn)營中，獲得用戶流量只是第一步，做好用戶資產(chǎn)沉淀、最大化用戶價值更是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

最大化消費(fèi)者價值的機(jī)會點(diǎn)包括：一方面，提供品類和消費(fèi)場景的“八爪魚”，為此次獲得的生鮮線上新客能夠在多場景下轉(zhuǎn)化提供基礎(chǔ)。另一方面，更精準(zhǔn)的用戶標(biāo)簽和持續(xù)運(yùn)營，打通用戶在品類和場景間的互通互動。

3.扎實(shí)運(yùn)營，自建與合作相結(jié)合

過去兩三年，零售企業(yè)講了很多新概念，創(chuàng)了許多新模式，思路是正確的，但是很多企業(yè)沒有在基礎(chǔ)運(yùn)營上打下扎實(shí)的基礎(chǔ)。例如，對上游供應(yīng)鏈的深度掌控，物流配送能力的彈性，決定了疫情特殊時期的線上業(yè)務(wù)量，也對此后業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展、用戶服務(wù)水平至關(guān)重要。

另外，盈利水平是線上為主的零售商面對的持續(xù)挑戰(zhàn)。尤其是對中型規(guī)模的企業(yè)，面對疫情后可能加深的資本寒冬，運(yùn)用多種手段提升運(yùn)營效率，實(shí)現(xiàn)自身造血至關(guān)重要。精益運(yùn)營、成本控制、拓展無人化場景（如配送自提）均是可以深挖的方向。

值得注意的是，“內(nèi)功”可以自建，更可以外采。積極建立生態(tài)體系的合作伙伴網(wǎng)絡(luò)及“生態(tài)運(yùn)營”能力，進(jìn)一步拓展合作的空間、模式和伙伴，這將使優(yōu)秀的企業(yè)把特殊時期的考驗轉(zhuǎn)化為提升企業(yè)長期內(nèi)功的機(jī)遇。

事實(shí)上，在消費(fèi)者互動愈加碎片化、運(yùn)營愈加復(fù)雜化的今天，針對各運(yùn)營環(huán)節(jié)的專業(yè)服務(wù)商應(yīng)運(yùn)興起，從會員運(yùn)營、數(shù)據(jù)分析，到最后一公里外包、“共享前置倉”概念。零售企業(yè)需要規(guī)劃自己的能力矩陣——什么能力必須自建、外采的能力如何融合、核心能力與生態(tài)共享的邊界在哪里。

當(dāng)疫情過去之后，很多企業(yè)又要重新開始深思：打造一個怎樣的公司，才能在遭遇突發(fā)事件和大勢不利時仍然能堅強(qiáng)地挺立和發(fā)展？這取決于一個公司的內(nèi)涵式增長：內(nèi)功打造得怎樣？人才選擇得怎樣？文化培養(yǎng)得怎樣？假如過去這些方面都被忽視了，只是在求規(guī)模、求速度、求銷售，那么，再次面臨這樣的疫情或環(huán)境突變時，很多公司還會遇到同樣嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。