張彭躍

被稱為“領(lǐng)導(dǎo)變革之父”的哈佛商學(xué)院終身教授約翰·科特在近二十年的時間里觀察了115名哈佛商學(xué)院MBA畢業(yè)生的商業(yè)發(fā)展路徑，并從他們的個人經(jīng)驗中總結(jié)出在全球化競爭市場中應(yīng)對復(fù)雜商業(yè)環(huán)境的核心變量及規(guī)律。這些商業(yè)發(fā)展的新規(guī)則也是個人在時代洪流中逆勢轉(zhuǎn)型、做出正確選擇的不二法門。

成功應(yīng)用這些新規(guī)則需要我們有競爭的動力、在競爭環(huán)境下的自信，以及保持學(xué)習(xí)新知識的意愿。在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，那些害怕競爭的人，想要獲得安全感的人，渴望穩(wěn)定的人，最終往往像巖石在水里一樣，不斷下沉。在全球化競爭的新時代，作者給我們開出了應(yīng)對新現(xiàn)狀的8個核心思維和新規(guī)則的藥方，幫助我們在職場更好地通關(guān)。

今天職業(yè)上的成功所需要的策略和職業(yè)路徑與20世紀(jì)所留下來的傳統(tǒng)有極大不同。越來越明顯的一條新規(guī)則是，在快速變化的時代，非傳統(tǒng)的選擇通常意味著勝利。

新規(guī)則1非傳統(tǒng)的職業(yè)路徑

一般情況下，人們在談到哈佛商學(xué)院畢業(yè)生時，常習(xí)慣于把他們和大型企業(yè)的頂級管理職務(wù)聯(lián)系在一起。舉例來說，1949屆畢業(yè)生中最出名的兩個成員——吉姆·伯克和彼得·麥科洛，伯克的職業(yè)巔峰是成為強(qiáng)生的主席，而麥科洛曾是施樂的主席。

許多商學(xué)院和大公司之間發(fā)展出了一種互利互惠的關(guān)系，比如哈佛大學(xué)就獲得了許多大企業(yè)的捐款。作為回報，哈佛商學(xué)院為這些企業(yè)培養(yǎng)管理人才，并通過校園講座和招聘項目幫助企業(yè)接觸這些人才。小企業(yè)幾乎完全被排斥在這樣的關(guān)系之外。他們沒有多余的錢捐給哈佛商學(xué)院，而且比起擅長分析和應(yīng)試的刻板型學(xué)生，他們更喜歡有生存智慧的全能型人才。

但是研究發(fā)現(xiàn)，近些年來越來越多的MBA畢業(yè)生轉(zhuǎn)向中小型企業(yè)。是什么吸引他們開始追尋這樣一條非傳統(tǒng)的職業(yè)道路？答案是，那里有更多的機(jī)會。

跟蹤調(diào)查發(fā)現(xiàn)，那些選擇了傳統(tǒng)路徑的人，相較于他們選擇了非傳統(tǒng)路徑的同學(xué)來說，平均收入更少，所獲得的權(quán)力和權(quán)威性也更弱，從工作中得到的個人滿足感更少。大工業(yè)企業(yè)似乎已經(jīng)很難為個人獲得更高成就感提供良好的機(jī)會了。一股強(qiáng)大的力量正在改變職業(yè)生活，對頂級管理者如此，對有技能的工人如此，對每一個人都是如此。

全球化的市場正在創(chuàng)造翻天覆地的變化。想要成功，必須從變化更快、競爭更激烈的商業(yè)環(huán)境中找到變現(xiàn)的方法，同時還要規(guī)避這種商業(yè)環(huán)境中固有的種種風(fēng)險。

新規(guī)則2全球化的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

在全球經(jīng)濟(jì)一體化新時代，在一些大型商業(yè)中，小企業(yè)極少有機(jī)會與規(guī)模經(jīng)濟(jì)策略競爭，因而這些小企業(yè)從傳統(tǒng)上來說都被迫選擇了高價值的道路。結(jié)果，較小的企業(yè)（通常是更靈活且更關(guān)注顧客需求的企業(yè)）要遠(yuǎn)勝于行業(yè)中的巨頭。他們貢獻(xiàn)了大量的就業(yè)崗位。今天，一條通用法則是，商業(yè)環(huán)境越開放，就會有越多的創(chuàng)業(yè)機(jī)會。

同樣，在全球經(jīng)濟(jì)一體化大背景下，新的競爭者進(jìn)入了許多產(chǎn)業(yè)，市場規(guī)模擴(kuò)大了，同時，許多限制市場競爭的規(guī)則被消解了。這些規(guī)則中，部分是正式的，比如政府規(guī)定、勞動協(xié)議，也有許多規(guī)則是非正式的，比如“你不攻擊我，我就不會攻擊你”，或者“讓我們都用這個價格賣貨”的模式。競爭壁壘減少，增加了企業(yè)間的爭斗，增加了不確定性，提高了變化的速度，為生產(chǎn)者帶來了更多的風(fēng)險和機(jī)遇，也為消費者提供了更多高質(zhì)量或是低價格的產(chǎn)品和服務(wù)。在這樣的局面下，成功的策略和職業(yè)路徑也在種種重要的方面發(fā)生了變化。在上個世紀(jì)中奏效的策略已不再有可能帶來成功了。

越來越多的成功屬于那些小型、創(chuàng)業(yè)式的組織，而非大型、官僚性質(zhì)的組織。比起在大型傳統(tǒng)企業(yè)中的人，那些創(chuàng)立和發(fā)展小型組織的人通常能獲得更高的職業(yè)滿足感和更多的收入。

新規(guī)則3創(chuàng)業(yè)者的機(jī)會

全球經(jīng)濟(jì)一體化的大環(huán)境為小型企業(yè)增添了吸引力。這種吸引力一部分是因為大型成熟企業(yè)的魅力下降了，一部分是因為小型企業(yè)在變化更加迅速的商業(yè)環(huán)境中比較有優(yōu)勢，還有一部分則是因為現(xiàn)在創(chuàng)建企業(yè)的便利程度大大提升。

過去，名牌院校畢業(yè)生幾乎至少有一次在中大型企業(yè)工作的經(jīng)歷，而現(xiàn)在，大約有半數(shù)以上的人選擇在小公司工作，甚至自主創(chuàng)業(yè)。在很大程度上，這個逃離大企業(yè)的運動是金字塔型組織和富有競爭力的人相遇的結(jié)果——在大型企業(yè)，晉升的機(jī)會有限，因此有野心的人就會激勵自己“寧做雞頭，不做鳳尾”。

另外，大企業(yè)的管理通常十分官僚化、中心化、政治化，這使得年輕人的逃離傾向變得更嚴(yán)重了。

在較小的企業(yè)中，尤其是在創(chuàng)業(yè)環(huán)境下，人們往往表現(xiàn)出更大的潛力。當(dāng)然，這并不能保證在小企業(yè)工作就能獲得更高的收入，實際差異是，在較小型的企業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)公司，機(jī)會更多。如果顧客喜歡他們的產(chǎn)品或服務(wù)，他們可以賺到在大公司里任職不可能賺到的錢。

事實上，錢并不是人才涌向小企業(yè)的重要因素。最大的不同在職位上——在小企業(yè)中任職的人中，擁有實權(quán)的人的比例是在大企業(yè)中的3倍。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，在今天，大多數(shù)大組織縮減就業(yè)崗位，而小型企業(yè)則貢獻(xiàn)了更多新職位。

金字塔型組織在快速變化且競爭激烈的環(huán)境中表現(xiàn)得非常糟糕。一些大組織被迫精簡，以便更貼近顧客和供應(yīng)商。這給小型經(jīng)銷商、供應(yīng)商提供了絕佳的機(jī)會。

新規(guī)則4與合作方協(xié)同

盡管很多名校畢業(yè)生不在大公司任職，但實際上他們也在很大程度上卷入了大企業(yè)的運營。他們中的大部分人仍通過各種方式在為大公司提升競爭力而付出努力。他們一般不是作為員工，而是作為財務(wù)顧問、供應(yīng)商、經(jīng)銷商，以及各種各樣其他的身份，繼續(xù)為這些大企業(yè)服務(wù)著。

在全球經(jīng)濟(jì)一體化經(jīng)濟(jì)發(fā)展新時代，他們中的大多數(shù)人完全相信他們在大企業(yè)外部會比在內(nèi)部更有用。一個典型的評價是：“在過去的10年中，我認(rèn)為我?guī)椭粋€知名的制造業(yè)企業(yè)改善了不少業(yè)務(wù)。如果我作為員工為它工作，可能那些限制、辦公室政治會把我逼瘋，并讓我變得相對低效。而作為外部合作商，我發(fā)揮作用的空間更大，能夠說和做一些對內(nèi)部人而言不可能的事情。或許有一天這一切會發(fā)生改變，我敢肯定，現(xiàn)在在大企業(yè)工作要比10年前好多了，但這樣的企業(yè)始終都還是有它自己的運營法則的。”

他們并沒有拋棄大公司，但他們把一些東西——高不可攀的命令、管理層級，以及常見的對服從的強(qiáng)調(diào)拋棄了。他們中最成功的那些成員，不怎么處理將他們和另一群相對同質(zhì)化的人聯(lián)結(jié)在一起的上下級關(guān)系，而是更多地處理那些連接了更多樣化人群的橫向關(guān)系。從這種意義上來說，他們給許多人提供了有關(guān)未來的預(yù)告：一個有著更少層級和管理的未來，將會有更市場化的關(guān)系，更多樣化的參與者，個體之間會有更多的協(xié)商和對領(lǐng)導(dǎo)力更大的需求。復(fù)雜的管理層級和組織形式正在快速地消失，因為它無法適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化階段高競爭強(qiáng)度的環(huán)境。命令和高控制力的管理層級已經(jīng)被更靈活的組織結(jié)構(gòu)所替代。

成功的管理強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力，而不只是管理能力。即便處于企業(yè)的較低層級，缺乏領(lǐng)導(dǎo)力也會損害個人表現(xiàn)及職業(yè)路徑。扼殺員工領(lǐng)導(dǎo)力的組織已無法在競爭中取勝了。

新規(guī)則5領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)于管理

在繁復(fù)的層級組織中，“管理”維持著整個系統(tǒng)的運作。但在靈活型組織中，流程就變得不那么重要了。對于企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中更小和更不穩(wěn)定的業(yè)務(wù)單元而言，領(lǐng)導(dǎo)力是必要的。管理者仍然需要了解如何管理，但沒有領(lǐng)導(dǎo)力和其他談判技能，其職業(yè)發(fā)展勢必會受到越來越多的限制。

在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，管理者在管理他人方面花了更多的時間。在當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，許多行業(yè)的需求基本等同于供給，甚至大于供給，成功僅僅需要企業(yè)按時、按預(yù)算出貨而已。但在全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展階段，競爭更激烈，環(huán)境變化更快，一些行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了供過于求的情況，人們購買的商品不斷在變。僅僅將過去做過的事情做好已經(jīng)不再奏效了?，F(xiàn)在，一個組織如果想要成功，需要降低開銷，提高質(zhì)量，研發(fā)新產(chǎn)品，并能夠快速變化。能夠帶來有效變化的能力對成功而言越來越關(guān)鍵。而這樣的變化，則需要領(lǐng)導(dǎo)力。

很多企業(yè)將管理職能賦予了較低層級的人員，并要求中層及高層管理者花更多的時間提高自身的領(lǐng)導(dǎo)力。認(rèn)為企業(yè)中僅有小部分人該嘗試擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的想法正在逐漸失去市場。

在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，那些有管理能力但沒有領(lǐng)導(dǎo)能力的人，無法領(lǐng)導(dǎo)他人，他們會逐漸在晉升中被跳過，一直停留在較低的層級，賺得更少，且相比他們的同齡人，他們更多地在發(fā)展較緩慢的企業(yè)中工作。

在高速發(fā)展的全球化商業(yè)環(huán)境中，勝利者斬獲頗豐，前提是要做一個有能力的競爭者，尤其要有高標(biāo)準(zhǔn)和對勝利的強(qiáng)烈欲望。

新規(guī)則6自我驅(qū)動力

成功實現(xiàn)一段職業(yè)生涯對個人的心智及態(tài)度都有一些特定的要求。在這些方面，1974屆哈佛商學(xué)院MBA畢業(yè)生的經(jīng)歷非常具有建設(shè)性。

從他們?nèi)松脑缙跉q月開始，他們就有這樣的意識——競爭是好事，且是有意思的事情。這一點在學(xué)業(yè)上、運動中都得到了證實。隨著時間的推移，他們對高競爭場景越來越自信，更愿意設(shè)置高目標(biāo)并承擔(dān)風(fēng)險。在意識和潛意識層面，他們對“競爭性的系統(tǒng)是合適且公正的”這一信念持擁抱態(tài)度。

他們從生命之初就開始發(fā)展能夠有效競爭的個人資產(chǎn)，包括健康的身體、聰慧的頭腦、踏實的教育、有用的人生榜樣、各種人生成就記錄、許多潛在有用的朋友，以及自信。他們的父母教他們試著去贏，學(xué)校體系將他們放進(jìn)了無窮無盡的競爭活動中，并給予勝者認(rèn)可。

競爭驅(qū)動力和個人資產(chǎn)相結(jié)合，幫助他們擁有了在動蕩的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中定位高利潤機(jī)會的能力，有了利用這些機(jī)會所需要的技能和能力。他們的自信心、決心和競爭驅(qū)動力在應(yīng)對失敗時幫了他們不少。那些可能讓人停滯不前的因素并沒能阻礙他們。

在作者研究的115名MBA畢業(yè)生中，基本沒有人給自己設(shè)下了較低的目標(biāo)，或是對于實現(xiàn)這些目標(biāo)打不起精神。但那些既設(shè)定了高標(biāo)準(zhǔn)，又更想要贏的人，則比他們的同學(xué)經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)更好。確實，在200個性格和背景因素中，包括童年所處的社會經(jīng)濟(jì)階層和智商在內(nèi)，沒有任何一個因素與收入差異之間的相關(guān)性比競爭驅(qū)動力更強(qiáng)。平均而言，那些更有野心且對實現(xiàn)目標(biāo)有更強(qiáng)欲望的人，對其職業(yè)生活更為滿意。

要想在快速變化的環(huán)境中取得成功，需要在工作后還能獲得成長，學(xué)習(xí)更多新方法、技能、技術(shù)等。動蕩的經(jīng)濟(jì)環(huán)境會為那些愿意承擔(dān)風(fēng)險并誠實反思自己的人提供更多成長機(jī)會。

新規(guī)則7跨界學(xué)習(xí)

有些人在工作中表現(xiàn)得出色，顯然與一個因素有很大的關(guān)系——他們學(xué)習(xí)和成長的意愿和能力都很強(qiáng)。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，事業(yè)成功者往往有著不那么線性、更為動態(tài)的工作經(jīng)歷。比如先做兩個財務(wù)崗位，然后是一個營銷崗位，然后又是一個財務(wù)崗位，接著是一個綜合管理崗位，然后是營銷崗位。過去，人們擔(dān)心過于繁復(fù)的職業(yè)經(jīng)歷看起來太過混亂，但在現(xiàn)在，跳躍性的職業(yè)經(jīng)歷已經(jīng)很常見了。

在工業(yè)時代經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，大多數(shù)人的職業(yè)可以被劃到幾個簡單的類別中，而且性質(zhì)相當(dāng)線性。在傳統(tǒng)的教育思維方式中，好像在最后一個學(xué)位完成之后，學(xué)習(xí)歷程就結(jié)束了。但是現(xiàn)在，非線性的職業(yè)道路被視為一種學(xué)習(xí)來源、一個重大的成長機(jī)會，會使我們變得更具競爭力。

比如說，兩個人在25歲的時候在競爭能力上完全對等，他們都有100個單位的才能。但是他們兩個人對終身學(xué)習(xí)的定位不同，一個人積極地尋求挑戰(zhàn)，認(rèn)真地反思他所獲得的成功和失敗，然后從中獲得成長。另一個人在這一點上沒有那么重視。那么，這個差異會在多大程度上影響他們的競爭力？答案是，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出人們的預(yù)期，因為這其中有復(fù)合效應(yīng)。

舉例來說，如果較弱的學(xué)習(xí)者以每年4%的速度成長，到他50歲時，他的100個單位的才能將增長到256個。換句話說，這個人能夠應(yīng)對的職業(yè)挑戰(zhàn)難度，應(yīng)該2倍于其在25歲時能夠應(yīng)對的困難。但是如果更有進(jìn)取心的學(xué)習(xí)者以每年9%的速度增長，那么到50歲時，他將把100個單位的才能提升到862個。那么這個更好的學(xué)習(xí)者能夠處理的任務(wù)難度就是其在25歲時候的8倍。更有進(jìn)取心的學(xué)習(xí)者可以處理的問題難度比另一個人要高3倍以上。兩個同齡人不再站在同一條起跑線上，這種競爭能力的差異最終會轉(zhuǎn)化為巨大的收入差距。

對許多人而言，說動蕩的環(huán)境令人煩惱都算好的了——它通?？梢运愕蒙鲜强謶值母?。但是對于那些不輟學(xué)習(xí)的人來說，這種動蕩其實是促使他們成長的重要資源。終身學(xué)習(xí)者愿意尋求新的挑戰(zhàn)，愿意誠實地反思成功和失敗。這種反思幫助他們更加成功。

全球化的市場環(huán)境為金融導(dǎo)向的交易撮合者提供了大量的機(jī)會。只要你能達(dá)成交易，就放手去做。

新規(guī)則8達(dá)成交易

并購是金融交易員業(yè)務(wù)中非常重要的部分，全球化提高了想和其他組織建立聯(lián)系的企業(yè)的數(shù)量，尤其是那些想與異國企業(yè)聯(lián)系的公司，而交易員恰恰負(fù)責(zé)構(gòu)建這樣的關(guān)系，他們在匹配資金供給方和使用者的過程中扮演著重要角色。

財務(wù)交易員經(jīng)常通過提供資金來幫助企業(yè)開展資金管理、并購、杠桿收購以及企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)。他們也通過賣掉企業(yè)的部分業(yè)務(wù)，幫助企業(yè)從繁復(fù)的層級結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向靈活的網(wǎng)絡(luò)組織。金融交易員們通過股市或債市投資企業(yè)。有時候他們和企業(yè)之間的關(guān)系甚至是敵對的，比如當(dāng)他們強(qiáng)行發(fā)起收購的時候。

交易員非常關(guān)注市場，同時他們也是卓越的談判者。他們通過關(guān)注資金交易的方式來看這個世界。這些交易一般都會涉及大量資金，就算他們只能獲得其中很小的百分比作為傭金，他們也可能變得非常富有。全球化的市場環(huán)境為這些交易撮合者提供了大量的機(jī)會。

當(dāng)今世界，幾乎所有東西都在以令人震驚的速度被淘汰，商業(yè)概念、產(chǎn)品設(shè)計、競爭對手情報、各種知識的可信壽命都變短了。如果組織和個人僵化不變并試圖生活在過去，那么他們必然被時代拋棄。變化才是永恒的主題。

作者單位 廈門卡森管理咨詢有限公司